当前或行政思想流派，工业后现代主义的产物。它始于20世纪最后十年的美国。它的基本方法是克服关于如何在组织中做事的传统假设（重点是业务），找到惊人的改进，使公司能够开发难以克服的竞争优势，或者由于缺乏竞争力而从经济危机中恢复过来。
在BPR力求重做过程，而不是重组。通过简化工作，重组是另一种传统的管理技术。重新设计必须将组织构想归类到客户-供应商链中，在公司更具竞争力的地方建立优势和利基。重新设计的阶段分为三个阶段。
1.-发现愿景：考虑到新的信息技术以及在全球化世界和自由贸易范围内对未来的影响，根据流程的修改来定义愿景。
2.-重新设计：通过新技术建立新流程并重组公司。它依赖于用简单的术语和符号对公司与客户之间的流程以及关系的映射，“图解”。重新设计有两个原则：第一个原则是将业务简化为最大程度的表达，以便能够制作工作表，门户网站，链接，并在记录时间内向用户提供信息，以便他们可以根据自己的需求在流程中进行推进。第二是大众传播。因此，简化和扩散控制了流程的重新设计。
3.-调试：具有严格的生产率和质量标准以及指标来促进业务发展。
开始重新设计关键流程，了解流程各阶段的盈利能力，以找出在经济上和竞争上对公司最大的优势所在，这一点非常重要。
再工程及其与持续改进（MC）的关系
重新设计是一项突然的技术变革，迟早的公司必须参与其中。但是，持续改进是一种“缓慢的进步”技术，但是可以肯定的是，因此，许多公司倾向于通过持续改进计划不断地结合新技术，这有可能在一定时期内被抛在后面并且失去机会业务。他们喜欢缓慢但稳定的步伐。重新设计被认为是一个跨越式的变化，而持续改进则是逐步的变化。
丹尼尔·莫里斯（Daniel Morris）和乔尔·布兰登（Joel Brandon）指出了进行再造过程的七种基本技能：
1）能够客观地分析过程，具有明确定义产品，其任务和业务，质量指标以及过程各个阶段的方法和系统；以及寻求机会消除操作而又不影响用户满意度的创造力。
2）并行进行变更的能力，协调变更的四种力量：
一场比赛。标杆管理，观察其他人如何做，以及他们的竞争和比较优势在哪里。不一定要复制，而是要创造这样的优势。重新设计不是复制，而是创建。公司媒体经常听到我们必须复制100％的美国系统，并且不允许它们进行任何更改。
b）监管。变化的法律方面，劳动和生态法规，税收等
c）技术。机械或控制设备，计算机，处事方式的变化。这是整个操作的手动，机械和自动化过程的分析。
d）内部改进。行政结构，培训和培训，培训记录更加简单。
3）保持同步的能力。必须长期引入许多更改以合并它们，这些更改不是魔术或“倒叙”；一点一点，但不放慢脚步。
4）评估影响的能力。为此，必须对公司有一个全面的认识：运营，管理和商业化。
5）可视化环境变化的能力。要开发这最后两个技能，必须知道如何在可能出现的每种可能情况下工作，并模拟业务运作。
6）能够同时做和计划。换句话说，您不应该在没有着陆的情况下进行计划，也应该在没有计划的情况下进行计划。
7）能够关联公司各个领域的参数。您必须具有收集和合并所有领域的管理信息的能力。
这些技能应应用于再造工程的每个阶段。根据莫里斯和布兰登的说法，这些阶段是：
- 评估当前业务的战略定位。 Manganelli说，在此阶段必须确定变更，团队必须为流程的重新设计做准备，以可视化内部功能和公司运营的环境。流程再造：内部，技术和社会解决方案。转型：无论是在工作流程中，还是在进行业务，财务和人事管理的过程中纳入必要技术的行政基础结构的重组或构建。必须对员工进行再培训。实施，运营，评估和持续改进。
要实现通过重新设计提出的转型，最困难的方面之一是新的社会系统的设计，因为必须面对变革的阻力。公司是为实现某些目标而故意创建的社会单位。
天堂
托马斯·库恩（Thomas Kuhn）在他的《科学革命的结构》一书中说，这是一组旨在建立极限并描述如何在极限内解决问题的规则”。
这些决定了人们的看法和做事方式。它们可以产生未来学家乔尔·巴尔（Joel Barrer）描述的范式效应或范式麻痹。该模式的效果在于：“从调整到现实的基于心理原型的感知信息，拒绝不符合范式的一切。”
业务流程再造（BPR）是整个旅程必不可少的工具，它试图将公司从一种范例转移到另一种范例。
外包
重新设计分析了外包的可能性，即生产，商业化或精心制作和/或没有实质性外包。它也被定义为：
将公司的活动和/或部门与外部资源隔离开来，以便他们在交货时间，质量，成本方面在完全指定的条件下开展工作，并在不遵守规定的情况下给予保证和/或罚款。该术语意指出，出；采购，来源。
外包被视为分包，而公司从其出售的项目开始，并在其风险和监督下将部分工作转移给第三方；然而，这并非在所有情况下都是分包，而是将其活动与外部各方隔离。
除上述内容外，外包也被视为马奎拉的代名词。但是，不仅如此，因为马奎拉仅用于生产领域或其中的一个阶段，而且更面向工人的手工操作。而外包涵盖了包括研究在内的任何领域。
要应用外包，必须完全了解公司所在的活动的价值链，并找到组织最大竞争优势的利基市场。
外包涉及雇用许多小公司，咨询公司或致力于为公司创造特殊工作的人，即自由职业者。
多年来，公司必须遵循经典经济学的建议，因为它们必须水平和/或垂直增长。也就是说，要收购并覆盖从原材料到营销的整个业务部门。这场危机导致许多公司破产或失去控制和效力，通过外包，他们寻求严格化，这是公司的正确规模，这意味着尽管公司规模缩小了，必须进行活动和运营，因此大型组织不得不拆除自身并保持对供应商的控制。因此，许多外包公司作为公司的合作伙伴，建立战略联盟或合资企业都会产生影响。后者是董事会的一部分，建立与结果和质量水平相关的支付系统。还建立了要求供应商通过ISO 9000认证的生产许可证线。
尽管公司规模减小了，但是仍然必须进行活动和运营，因此大型组织不得不拆除自身并保持对供应商的控制。因此，许多外包公司作为公司的合作伙伴或建立战略联盟或合资企业（共同承担风险）都会产生影响。通过这种方式，它们成为建立相关支付系统的董事会或生产监管委员会的一部分结果和质量水平。
根据Brian Rothery的说法，外包项目的主要步骤是：
1）承诺。人们必须受到保护，并确保在项目完成后将致力于什么工作。
2）项目负责人。有用的背景可能包括流程再造，性能标准制定等方面的经验。也适合在外包产品或服务的生产方面具有丰富经验的外部顾问。
3）生产过程的操作方法。它包括在过程阶段中选择质量和生产率指标，具有潜在利润的替代品成本，对供应商和风险的检测和评估。
4）编制项目计划书。外包受项目管理中质量体系的ISO 90047-6标准元素约束。
5）项目团队。项目负责人应向执行主任汇报。
6）研究的实施和监督。项目负责人必须从一开始就获得授权以使其具有连续性和后续性。
7）记下外包过程的变化。博客必须由有能力的人撰写，如下所示：
8）选择/计划特定的外包项目。此阶段将取决于授予团队的权限和行动自由，如果有争议，律师必须建议该团队生成带有仲裁条款的合同。
9）选择提供者。一旦采用了该方法，并同时注意了潜在的危险和法律问题，就可以选择合作伙伴。
10）将控制权转移到外部控制权。在完成其余过程后，控制权将转移给外部质量审核员。
赋权
这是重新设计使用的另一种工具。它包括扩大控制范围，即受监督的人员，单位和团队的数量，并赋予其决定业务目标和愿景的能力。前提是，从事这些工作的人只要经过适当的培训，就最适合在这方面做出决定。赋予权力意味着减少中层管理人员并辞职。
这是一个战略过程，旨在寻求组织与其员工之间的伙伴关系，以增加信任度，责任感，权威性和承诺以更好地为客户服务。
什么是赋权团队？
他们是由负责产品，服务的员工组成的工作组，他们在改进工作过程中共同领导，他们计划并制定与工作方法有关的决策。
具有授权能力的团队的特征：
1.领导和行政任务是共享的
2.各成员必须评估和提高电源质量的性能和报告过程。
3.团队提供了思路战略的业务。
4.他们致力于，灵活和富有创造力。
5.与其他团队和组织进行协调和交流。
6. 诚实，与他人的关系和信任得到改善。
7.他们具有积极的态度和热情。
变革涉及的因素
在大多数情况下，它们是迫使组织变革的外力，例如：
1.加速全球竞争
2.不满意的顾客。
3. 产品创新或推出的速度不快。
4.更扁平，更线性的组织。
5.惯性和官僚斗争。
6.快速变化的技术。
7. 员工价值观的变化。
8. 效率或生产率停滞
授权组织
自1970年代初以来，世界各地的组织开始以更大的承诺和更高的员工参与来取代传统的组织结构。
传统结构以金字塔的形式制成，其功能高度专业化，其界限很明确，并且有监督者的控制以确保工作快速且一致，总之，占据金字塔顶端的人是人们在下层工作时计划和思考的。
在圈子或网络中员工参与的结构和更大的承诺，可以看作是一组根据同一目标工作的小组或协调小组。
圆特性：
1.客户是中心。
2.你们一起努力完成应有的工作。
3.他们分担责任，技能和权威。
4.控制和协调来自不断的沟通和决策。
5.员工和经理具有与他人合作的能力。
6.组织层次很少。
7. 力量来自影响和启发他人的能力，而并非来自您的等级制度。
8.人们自我管理，并以整体工作来判断，重点是客户。
9.经理是激发，提供联系并赋予团队权力的人。
增强能力的途径。
在转换过程之前和转换过程中，需要明确定义角色。组织需要十五个月到五年的时间来完成授权阶段，并且需要高水平的帮助，承诺和支持来执行该项目。
在赋权的发展过程中，将有可以预见的绊脚石，如果我们不面对和解决问题，就不能因为问题而停滞不前，其中一个绊脚石是：
1.惯性：难以下定决心。
2.个人怀疑：相信自己没有能力，也不能在工作场所创造出来。
3.愤怒：指责别人必须经历所有这些。
4.混乱：到达终点的方法太多，一路迷路。
评估组织的当前状态
要开始授权的第一阶段，必须对组织进行评估，包括进行调查，该调查表必须由组织的所有成员填写，以下问题是准备评估的指南：
1.当前的业务战略是什么？
2.组织的当前结构是什么？
3.个人或团队有什么奖励和表彰系统？
4.培训是否与业务需求相关？
5.领导的特征是在决策和信息流方面还是在共享的领导中是垂直的等级？
6.是否鼓励并回应了与员工的沟通？
赋权是一个整体运动
授权不仅是一种心态，更是一系列团队行为，甚至不仅仅是组织政治。除非得到个人的决议和态度，团队行为和组织价值观的支持，否则它就不存在。
准时制（JIT）
重新设计组织的另一个重要工具是日本的即时技术，旨在减少对仓库和生产过程的干预。及时的理想是零库存。显然，这是趋势和哲学，而不是消除库存。
这意味着要与供应商进行大量协调，在公司规模允许的情况下，有时迫使他们将工厂靠近公司。
准时制（Just in Time）或准时制（Just in Time）最初由丰田公司开发，后来转移到日本和世界其他许多公司，这是促成日本公司令人瞩目的发展的最大因素。这导致其他领域的公司对了解这种技术的兴趣。
这个概念背后的第一个原因是，它可以减少库存，缩短生产时间和降低成本，并提高产品和服务的质量。
准时制的基本思想是及时生产一件物品，以便在制造过程中出售或由下一个工作站使用。
由于库存被认为是运营中许多问题的根源，因此必须消除或最小化库存。
准时制可以充分减少库存需求，以减少不确定性来源，或设计一个更灵活的系统来满足不断变化的需求。因此，即时定位与传统系统不同。
为了减少库存并在正确的时间以正确的数量生产正确的物料，需要有关所有工作站的生产需求的时间和数量的信息。
即时提供此信息不是通过昂贵且复杂的计算机系统，而是通过使用“拉”方向而不是传统的“推”方向。 ）。
“推送”方向以初始工作中心中的订单开始。在第一个工作站上完成作业后，将其移至下一个工作中心，此过程将继续到工作站结束。可以看出，该作业是在前一个工作站的作业完成时触发的，与下一个工作站的需求无关。
相反，在“拉动”方向上，生产参考来自先前的工作中心。然后，前面的工作站具有准确的数量，可以取出要组装或添加到产品中的可用零件。这种定位意味着从组装链的末端开始，然后向后延伸到生产链的所有组件，包括供应商和卖方。根据这种方向，订单是由对下一个工作站的需求触发的，不是不必要的生产物品。
“拉动”方向伴随着称为KANBAN的简单信息系统，该信息系统是从后续工作站传递到其前身的卡，这表示生产运行。所以。通过从制造阶段开始紧密接合，减少了在制品库存的需求。这种减少有助于暴露时间或材料上的任何损失，有缺陷的零件的使用以及设备的不当操作。
借助准时生产，整个生产组装将决定上述流程的速度和生产要求。
但是，组装计划应尽可能“流畅”且重复。一般过程中生产的产品组合的任何波动都可能导致前几个季节的生产要求发生变化。任何工作中心的变化很大，不合需要地需要大量的过程或生产能力库存，以应对需求高峰。
“及时”中不允许这两个方面。而是，每件产品都以最少的组件批次生产。此外，成品组合可以定期更改，最多每月更改一次，以适应市场需求。
由于消除了不确定性，因此质量控制对于“及时”实施的成功至关重要。另外，由于如果频繁出现长时间的故障，该系统将无法运行，因此不可避免地需要最大化正常运行时间并最大程度地减少缺陷。反过来，需要有力的维护程序。日本的大多数工厂只有两班制运行，因此可以在非生产时间进行全面维护，并且与美国相比，机器的故障率和退化率要低得多。
消除缺陷的压力不仅体现在维护计划中，还体现在制造商与供应商的关系以及在线日常工作中。即时生产不允许对进来的零件进行仔细检查。因此，供应商必须保持较高且一致的质量水平，并且工人必须有权在发现缺陷或其他生产问题时停止运营。
要求的是源头的质量。
它强调操作人员所在的位置，机器和过程中的质量。
- 这并不意味着完美，而是满足要求要求过程控制只有在操作员是其自己的检查员时才能实现
当前，由于全球化的发生，公司不仅必须与来自同一地区的公司竞争，而且与来自其他地方和国家的其他公司的竞争也在加剧。出于这个原因，公司必须寻找引导他们朝着更高的生产率和质量方向发展的方法或公式，以使其具有竞争力。这些工具或公式之一就是基准测试。
再生工程的关键分析
重新设计寻求公司的最高效率，该公司可以完全自动化地运作，以实现竞争力和最大的投资资源回报。
由于微型和小型公司代表着最大的业务比例，并创造了大量工作，因此消失不见会极大地增加失业率，从而引发灾难性的危机，就像费德里科·泰勒（Federico Taylor）开发时间和运动研究一样。当时，查尔斯·肖伯（Charles Schawb）必须介入以取代他们，因为泰勒主义的技术在伯利恒钢铁公司取得了惊人的成就，以至于他设法将劳动力减少了四分之一。
我们必须认识到，公司及其领导者经历了与国际竞争力要求不符的组织性“心理硬化”和官僚主义肥胖过程，因此，对许多公司的修剪将是健康的，并将使其成长和成长。创造就业机会。否则，从长远来看并不能转化为更高就业机会的惊人改善会带来泰勒主义的同样后果：没有足够的就业机会，消费水平就会下降。
基准测试
标杆管理是一个系统的，连续的过程，旨在将我们在生产力，质量和实践方面的效率与代表卓越的公司和组织进行比较。
什么是什么不是
- 基准化不是确定裁员4 / refrec / refrec.shtml»资源减少的机制。资源将以最有效的方式辞职，以支持客户的需求并获得他们的满意。
- 标杆管理不是程序。它需要一个持续不断的管理过程，需要不断更新-不断收集和选择最佳实践以及外部绩效，以将其纳入企业各个层面的决策和沟通职能。它必须具有用于获取信息的结构化方法，但是必须灵活地结合新的和创新的方式。
- 标杆管理不是食谱食谱的过程，仅要求您找到成分并使用它们就可以成功。这是一个发现和学习经验的过程。
- 标杆管理不仅是一时的流行，而且是一种成功的商业策略。有助于表现出色。
- 标杆管理是一种新的经商方式。它迫使您使用外部观点来确保目标设置的正确性。
- 这是一种新的行政管理方法。它迫使对内部行为的持续测试与行业惯例的外部标准不符。
- 这是一种鼓励团队合作的策略，将注意力集中在业务实践上以保持竞争力，而不是个人和个人利益。它消除了决策的主观性。
标杆管理原则
1.-知道操作：必须知道和评估优点和缺点，因为它们是确定操作是否正确执行的起点。
2.了解竞争对手的领导者：如果您不知道优缺点和/或竞争对手，则无法将自己的表现与他人的表现进行比较或寻求克服方法。
3.仅包括最优秀的人才：您必须发现什么是强大的领导者和/或竞争对手，以及原因。必须从他们的最佳实践中汲取经验，并通过复制或修改它们来应用到自己的操作中，以适应组织的特定范围。
4.获得优势：了解自己的优势和劣势以及了解最佳的行业领导者和/或竞争对手，可以使组织提高绩效，并建立最佳的目标和可行的目标。
标杆方面和类别
基准测试已被作为一种工具来改进业务实践，以在日益困难的市场中提高竞争力，但是基准测试的某些方面和类别很重要，需要进行审查。
方面
质量：我们拥有质量的方面，质量是指产品为客户创造的价值超过生产成本的水平。在这方面，基准测试对于了解其他公司形成和管理其质量体系的方式非常重要，除了能够根据客户认为的质量从质量的角度加以使用外，基准测试也很重要。它取决于与客户的关系，客户的满意度以及与竞争对手的比较。
生产率：生产率基准化是在控制输入资源的领域中追求卓越，而生产率可以通过产量和资源消耗来表示，可以是成本或资本。
时间：对时间以及质量的研究象征着近年来工业发展的方向。销售，管理，生产和分销流程的加快，已经成为提高生产率和竞争的潜在因素，受到越来越多的关注。以时间为中心的程序的开发显示出了缩短交付时间的惊人能力。
标杆类别
内部基准测试：在大多数大型跨部门或国际公司中，不同的运营部门具有相似的职能。最简单的基准测试之一是比较这些内部操作。
竞争基准：直接产品竞争者是最明显的基准。他们将或应该遵守所有可比性测试。最终，任何基准研究必须表明直接竞争对手之间的相对优势和劣势是什么。
功能性基准测试：无需只关注直接产品竞争对手。确定功能强大或行业领先的竞争对手以进行基准测试的可能性很大，即使他们在不同行业中也是如此。
通用基准，无论行业如何不同，例如订单履行，业务中的某些功能或流程都是相同的。这种基准测试形式（最纯粹的一种）的好处是，可以发现研究人员所在行业未实施的实践和方法。这种类型的研究具有揭示最佳实践的潜力。研究人员最需要客观性和接受性。
ROBERT C. CAMP（XEROX）基准测试过程。
该过程包括五个阶段。该过程从计划阶段开始，一直到分析，整合，行动和最终成熟。
规划阶段
此阶段的目的是计划基准测试。基本步骤与任何计划制定中的步骤相同-什么，谁以及如何做。
1.-确定要进行基准测试的内容。在此步骤中，关键是识别业务功能的产品。所述产品可以是生产过程或服务的结果。在这一步中，我们不能为要进行基准测试的业务功能声明任务，这是一个高水平的评估，一旦完成，将产品进一步划分为基准测试适用的特定项目。
2.-确定可比公司。在此步骤中，考虑要应用哪种类型的基准研究非常重要，这是内部，竞争，职能或通用的，因为这将在很大程度上决定我们将不与哪家公司进行比较，因此请务必记住，无论研究类型，应寻求具有最佳实践的公司与自己进行比较。
3.-确定数据收集方法并收集数据。数据收集至关重要，研究人员可以从各种来源获得数据。获得的信息可以是：
- 内部信息。产品，公司资源，sources带组合研究（使用先前研究中获得的信息）和专家分析的结果。
- 来自公共领域的信息。它来自图书馆，专业或商业协会，顾问或外部专家和研究。
- 原始搜索和研究。该信息是通过直接问卷调查或通过邮件，电话调查等获得的。
- 直接访问该位置。他们是最重要的，因此我们必须设法最大程度地利用他们，因此我们必须做好准备，在其他公司中建立适当的联系，制定行程计划并计划公司之间的信息交换。
分析阶段
在确定什么，谁和方式之后，必须进行数据收集和分析。这个阶段必须包括对当前流程实践以及基准测试合作伙伴的认真理解。
4.-确定当前的性能差距。在此步骤中，确定了我们与基准合作伙伴之间的差异，并确定了它们之间的现有差距。有以下三种可能的结果：
- 负差距。这意味着外部运营正在进行基准测试。这意味着外部实践会更好。
- 平价运作。这意味着在实践上没有重大差异。
- 积极的差距。内部实践是优越的，因此基准测试是基于内部发现的。可以通过分析或基于市场所需的交易服务来证明这种优势。
5.-预测未来的绩效水平。由于已经定义了绩效差距，因此有必要建立对未来绩效水平的预测，这是预期的未来绩效与业内最佳绩效之间的差异。
整合阶段
整合是使用基准测试结果设定变更操作目标的过程。它会影响周密的计划，以将新实践纳入运营，并确保将调查结果纳入所有正式的计划流程。
6.-传达基准测试结果并获得认可。基准调查结果必须传达给组织的各个级别，以获得认可，承诺和所有权。为了进行交流，首先必须确定听众及其需求，选择一种交流方法，最后，必须有序地呈现调查结果。在获得认可的过程中，重要的是要建立多方面的沟通策略，除了陈述任务和运营原则外，还要通过展示最佳实践和解释方式将基准测试视为变革举措。他们在其中运作
7.-建立职能目标。在这一点上，试图建立与基准测试结果相关的功能目标，并将这些目标转换为可改变方法和实践的运营原则，以弥合现有的绩效差距。
行动阶段
基准调查结果和基于这些基准的操作原则必须转化为行动。这些需要转化为具体的实施行动，并且必须建立对成就的定期衡量和评估。
8.-制定行动计划。此时包括两个主要注意事项。首先是与行动计划中的任务有关，这些任务与什么，如何，谁以及何时有关。
具体包括：
-任务说明。
-整理任务。
-资源需求分配。
-建立程序。
-确定责任。
- 预期成绩。
-监督。
第二部分涉及实施变更的人员和行为方面。
9.-实施特定措施并监控进度。可以通过传统的替代方法（如线路管理或项目或程序管理）来完成此实现。另一个是通过绩效团队或最接近流程并负责运营的团队来实施。最后是任命一名负责执行程序的“流程沙皇”。
10.-重新校准基准。此步骤的目的是在条件变化的市场中不断更新基准，以确保出色的性能。重要的是要进行评估，例如了解基准测试过程，了解最佳做法，重要性和价值，设定目标的适当性以及在公司内部传达基准测试以了解需要重新校准哪些方面。通过精心设计的基准和重复10个步骤的过程直到基准化制度化。
成熟期
当将行业最佳实践纳入所有业务流程时，将达到成熟，从而确保优势。当成熟度成为管理过程的连续，必要和自我启动的方面时，也就是将其制度化，就可以实现成熟度。
改进外部比较工作的建议
1）将外部基准测试工作与战略目标联系起来。
2）拥有一支足够规模的团队：六到八人是最有效的。
3）寻求那些将受到外部基准测试工作直接影响的个人的参与。
4）强调发现的特定问题，而不是广泛的一般性问题。
5）设定现实时间。
6）仔细选择目标进行外部比较。
7）与正确的人打交道时，在收集信息以进行外部比较时要遵守适当的协议。
8）不要收集过多或不必要的信息。
9）观察数字背后的过程，而不仅仅是数字本身。
10）确定外部比较的目标，并确保采取措施。
标杆合作伙伴
进行基准测试的类型与选择合作伙伴有很大关系，例如：如果在内部业务运营之间进行基准测试，则研究伙伴之间应该没有任何问题，因为它们属于合作伙伴。在同一家公司，信息交换不应出现任何问题。另一方面，在进行竞争研究时，由于不信任或关于流程，技术等信息的保护态度，通常很难或不可能进行合作。因此，竞争者通常认为这些研究是为了窃取信息并通过竞争夺取公司的一定竞争优势。
以下是确定业内最佳竞争对手或职能领导者的一些注意事项：
1.-考虑最严格的条款中的“竞争者”。
-哪个公司，职能或运营部门拥有行业最佳实践。
-使用最佳实践，方法或过程的可比操作。
2.-确保可比性
-应将高客户满意度的公司与高客户满意度的公司进行比较。
-产品的特性必须是过程通用的。即，包装货物必须相对于包装货物进行计量。
3.-在同一个行业内住宿
-广泛定义行业。
-电子行业就是一个例子。
4.-在哪里发现发现或可能在商业实践中发现？
-在任何地方发现创新实践。
-即使在不同的行业。
-对基准合作伙伴而言，最重要的考虑因素之一是信息管理，因此必须在合作伙伴之间建立信任与合作的纽带，以使共享的信息得到很好的利用和提供产品的公司不受损害，因此合作伙伴之间的沟通起着极其重要的作用。
标杆管理的风险
如果未正确执行此过程，则该过程将是错误的，并对组织造成巨大损失。为了获得良好的成本效益，这可能是一个很长的过程，需要花费大量时间，整个高层管理人员的支持是必要的，但这并不意味着基准制定过程的成功。
此过程可能使公司聚焦于错误的方向，例如，没有大型的三大汽车生产商，与其他汽车制造商一起设计流程，它将在计划中寻求支持，以建造大型而强大的汽车。
工作能力
如今，很少有作家写有关劳动能力的文章，其中很大一部分人同意，它们构成了提高工作绩效和动力的新选择，这无疑是其中之一。构成了该模型（按职能管理）的应用目的。本文不仅仅涉及模型，还旨在帮助拓宽读者对该主题的知识，开发与能力概念相关的一系列方面。
今天，商业环境中发生的变化以经济全球化为特征，并且组织的生产和管理过程中不断引入新技术，从而导致内部结构的变化其中，存在使结构扁平化和作业不断发展的趋势，这使其难以维持其稳定性。
这种新的现实还根据前者的专业发展和对后者寻求最大程度提高其员工技能的新方法，修改了组织与其成员之间的合同。
为了应对这一巨大挑战，许多公司选择采用劳动能力体系作为促进培训和教育的替代方案，其方向是在组织及其成员的需求之间取得更好的平衡。 。
确实，如今，能力概念在商业环境中被广泛使用，以指定与员工绩效的成功相关的一系列要素或因素，因此当提及其来源时，我们通常会发现引用了David McClelland。但是，在文献中参考了该作者之前的一些作品，有助于更好地理解该术语的起源。
1949年，T帕森斯（T Parsons）根据一系列二分变量，设计了一种概念方案，该方案可以构建社会状况。这些变量之一是Acheviement vs. 归因本质上是指对一个人获得具体结果的评价，而不是为了获得一系列以某种或多或少的武断方式赋予他的品质而进行的归类。（结果与良好的婴儿床）。
差不多十年后的1958年，阿特金森（Atkinson）能够从统计学上证明货币的效用是一种具体的激励手段，只要它与特定的结果相关联，就可以改善生产。
60年代初，哈佛大学心理学教授David McClelland提出了一个新变量来理解动机的概念：绩效/质量，将第一个术语视为实现的需要（定量结果），第二个则视为实现例如工作质量（定性结果）。遵循这种方法，麦克莱兰提出了这种需求与职业成功之间的可能联系：如果可以确定使最佳企业家，经理等人动起来的机制或需求水平，则可以选择具有适当水平的人员追求成就的需要，因此以这种态度对人们进行培训，使他们可以发展他们并执行他们的项目。
该理论的实际应用是由其作者于1964年在印度进行的，在那里制定了一系列培训措施，并且在短短两年内，发现有2/3的参与者具有创新的特征，促进了他们业务的发展，并因此促进了他们居住地的发展。
这些结果导致这种类型的研究传播到工作世界。每个人都想找到可以使组织在招聘过程中节省时间和金钱的钥匙。但是，由于一个或另一个原因，关于该人应该接受何种训练以及是否足以在给定职位上成功进行训练的普遍问题尚未解决。
1973年，麦克莱兰（McClelland）指出，仅凭学业成绩和智力测验并不能可靠地预测出对日常生活问题的充分适应，并因此预测出专业上的成功。
这导致他寻找新的变量，他称之为能力，可以更好地预测工作绩效。在这些调查中，他发现，为了更有效地预测绩效，有必要直接研究他们工作中的人，将那些特别成功的人与那些仅是中等水平的人的特征进行对比。
因此，能力似乎与评估“真正导致工作中的卓越表现”的方式有关，而不与“可靠地描述人的所有特征的因素的评估”有关，希望某些它们与工作绩效有关”（McClelland，1973年）。
另一位在RE Boyatzis（1982）的研究中非常提及的作者，在他的一项调查中深入分析了影响经理绩效的能力，为此使用了关键事件分析。
在这项研究中得出的结论是，领导者通常应具备一系列个人特征，但也只有其他人拥有的一些才能很好地履行职责。
在此就所涉术语的由来进行总结，我们认为有必要规定什么是权力。以下是一些定义，这些定义通常是多种多样的。
1.能力是某些人比其他人掌握的行为的全部组成部分，这使得它们在特定情况下有效（Levy Leboyer，1997）。根据该作者的说法，它们在工作中的实际情况以及测试情况中也可以观察到，并且以综合的方式将其技能，人格特质和知识付诸实践。因此，他认为它们是个人特征与执行该职位任务所需的素质之间的联系。
2.能力是人的基本特征，与在工作场所的成功表现同时发生。（Boyatzis，1982）。
3.它是指成功开展充分确定的工作活动的有效能力（根据国际劳工组织，这是普遍接受的概念）。
4.它是指根据给定工作环境中的绩效来定义和衡量的个人的生产能力，而不仅仅是知识，能力，技能和态度。这些是必要的，但不足以实现有效的性能。（来自墨西哥的知识）
5.他们指的是有意义的和有用的学习的社会建构，以在实际的工作环境中提高生产绩效，这不仅是通过指导，而且在很大程度上是通过在实际情况下的经验学习而获得的。具体工作。（POLFORM /国际劳工组织）
6.通过具有所需的资格，适合执行某项任务或有效地完成一项工作。（ILO）
7.社交情感行为以及认知，感觉和运动技能的集合，可以适当地执行角色，功能，活动或任务。（魁北克省）
8.这是一组可识别和可评估的彼此相关的知识，态度，价值观和技能，根据职业领域中使用的标准，它们可以在实际工作中表现令人满意。（阿根廷文化教育联合会）
9.它被认为是执行特定情况所必需的复杂属性结构。它是属性（知识，态度，价值观和技能）和在某些情况下必须执行的任务的复杂组合。（澳大利亚）
该定义被认为是一种整体方法，因为它整合并关联了属性和任务，允许同时发生几种有意的行动，并考虑了地点的背景和文化，允许将道德和价值观纳入其中胜任的表现。
可以用一种或另一种方式得出结论，从总体上讲，Lyle M Spencer和Signe M Spencer（1993）提出了五种能力特征：
-决定人们对某些类型的行为的行为的动机：成就，隶属关系和权力。
-性格特征，可以证明对某些情况做出反应的类型。
-个人技能，与态度，价值观和自我形象有关的价值观。
-知识。
-进行某些类型的身心活动的技能和能力。
主要方法
根据洛伦特（Llorente，1999）的观点，当今市场上的能力方法-他指的是从本质上讲它们减少了应用能力的所有可能性，并且他感到遗憾的是，它们是最广泛使用的，它具有一系列共同点。 ：
-每个能力都有一个名称和准确的口头定义。诸如公司名称，自信心，寻找信息，客户导向，概念性思维，灵活性，领导力等名称出现在麦克贝克（Hay Group / McBer）的首次研究中，麦克贝克是由戴维·麦克莱兰德（David McClelland）创立的咨询公司，以及然后它们已经深入传播了能力文献。
-每个能力都有一定数量的水平，可以反映可观察的行为，而不是价值判断。
-尽管不是立即像接受培训课程那样，所有能力都可以得到发展（从较低的水平到较高的水平）。开发需要实践经验。
-所有职位都与能力概况相关联，这仅仅是他们的清单，以及每个职位的要求水平。通过评估每种能力的水平，将获得必须分析的失衡。
智力资本
企业的价值正日益从固定资产转向无形资产：商标，专利，专利权，软件，研究程序，想法，经验。直到现在，公司都开始引起人们对这种资产的衡量的兴趣，这有助于在账面价值和市场价值之间建立越来越大的差距。在具有广泛技术基础（互联网，软件，生物技术等）的公司中，这种变化越来越显着。
可以说，造成这种差异的因素是智力资本。为此，我们对构成智力资本的要素进行描述（从莱夫·埃德文森的角度来看）：
莱夫（Leif）对智力资本进行了两种大分类：
a）人力资本。这对应于组成组织的人员的知识，技能，态度和技能。
b）结构资本。由组织开发和阐明的知识，由以下元素组成：
- 客户资本：与客户相关的资产（商标，客户忠诚度，客户清单等）。
- 流程：指组织通过其发展的不同活动来增加价值的方式。
- 创新能力。可以理解为通过开发新产品或服务来保持组织成功的能力。
在知识层面发生的变化是先进的；如今，它被认为在组织创造财富方面具有很高的附加值，这是一种“资产”，必须像其他资产一样进行管理和估价。
在新经济领域，智力资本提供了竞争优势，但是这些“资源”没有得到适当的衡量。智力资本（无形）和物质资源必须进行效率评估，收入确定和公司评估的价值评估
“智力资本”形成过程必须被视为与物质资本形成相同顺序的经济投资活动。
将来，主要投资将不用于土地，厂房或设备，而是用于人员。由于这些资源将成为公司最重要的资源，因此这一事实可能进一步表明需要将此类资产纳入会计。
服务质量。
单一行动并不能确保公司改善服务的所有方面。
今天，我们经常听到一些公司希望通过适当的客户服务使其与竞争对手区分开来。许多人称其为卓越服务，出色服务或仅仅是优质服务。
战略：
事实是，作为客户，服务是我们在我们的国家（以及许多其他国家）很难体验到的。公司之所以不能提供优质的服务，首先是因为他们自己或客户都不知道这意味着什么。
在各种书籍，课程甚至政治演讲中，经常提到客户服务质量（礼貌，友善，微笑等），有些人称之为温暖。
的确，作为客户，我们会评估提供给我们的服务，但这并不是我们唯一考虑的事情，更糟糕的是，这也不是最重要的事情。
背景：
在提到客户评估服务的方式之前，重要的是要强调两个方面，从我们的角度来看很重要：
1.-服务质量在以下方面与产品质量不同：
当我们谈论服务时，我们不能尝试通过质量保证部门来验证其质量，因为在大多数情况下，客户只有在服务被开发之前才有机会对其进行评估。改善服务质量的监督计划只会导致对客户的响应变慢，甚至无法防止出现的问题的四分之一。
就服务而言，尽管每个客户显然都要求相同的服务，但由于每个客户都不相同且他们的服务需求也不同，因此无法将客户期望标准化。正是由于这种服务的主观性，我们发现无法发布僵化的配方或程序来保持客户满意。
2.-服务质量不是仅适用于服务行业公司的策略。制造业和商业公司开展了大量的服务活动，例如销售（通过代表或在柜台，电话中心等），分销，收集，退货或索赔，甚至是技术咨询。
那么服务的质量是什么？
作为书目研究和市场研究的结果，我们能够理解，所有客户都是通过对五个不同因素的评估总和来评估我们所获得的服务。
1.有形要素：指组织设施的外观，人员的介绍，甚至是某家公司（计算机，办公室，交通运输等）中使用的设备的介绍。在这方面的良好评价邀请客户与公司进行第一笔交易。
在工业领域，只有少数客户通过访问制造厂或了解其计算机系统来决定下订单。更不用说商业领域的公司：所售产品的充分展示会影响潜在客户。
值得一提的是，有形的方面可能会导致客户与我们进行首次商业合作，但它们将无法说服客户再次购买。
2.履行承诺：指正确，及时地提供约定的服务。换句话说，如果您承诺在周五的早上8点向工业客户交付30吨的原材料订单，则必须遵守这两个变量。早上8点交付20吨是违规的，与周六交付30吨相同。
兑现承诺是迫使客户从我们组织回购的两个最重要因素之一。
3.服务态度：很多时候，客户认为员工缺乏服务态度；这意味着参加会议的人不会以最方便的方式感到倾听和解决他们的问题或紧急情况的倾向：
这是客户批评最多的因素，也是其评估中第二重要的因素。合规后，态度会影响客户以返回我们的组织。
4.人员能力：客户确定雇员正确服务于他的能力；如果他很有礼貌，如果他知道他在哪里工作的公司以及他所销售的产品或服务，如果他知道销售条件和政策，简而言之，他是否能够用自己的知识激发信心，以便你向他寻求指导。
许多客户都知道他们想购买什么，但是那些需要指导，建议和建议的人可能会不考虑它们，即使他们是正确的，如果他们不认为参加会议的人足够胜任。
5.移情：尽管大多数人将移情定义为放在客户的鞋上（即使在电视广告中我们也看到了），但我们还是从客户那里获得的，他们根据三个方面对这种推理方式进行了评估它们是不同的：
- 易于联系：开展业务容易吗？当他们打电话给您的销售人员或员工时，他们是找到他们，向他们报告还是他们的电话号码是总是很忙的电话或从未接听的电话？最重要的是，当他们接听电话时，客户找不到他们要找的人，没有人可以帮助他们？沟通：客户正在寻找的是与销售他们的公司进行更高级别的沟通，并且使用他们可以清楚理解的语言。口味和需求：客户希望被视为独特，我们会在最合适的条件下为他提供所需的服务，为什么？我们为您提供您所需的其他东西；也就是说，我们超出了您的期望。
参考书目
-书籍：行政管理入门。
作者：塞尔吉奥·埃尔南德斯和罗德里格斯。
页数：从315-318。
-书籍：当今世界的管理。
作者：Sthepen P. Robbins。
页数：107-108。
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