我们必须做的第一件事是定义再造。重新设计构成了公司活动和流程的重新创建和重新配置，这意味着必须重新创建并从根本上配置它或公司的系统，以便在短时间内实现显着的增长，在盈利能力，生产率，响应时间和质量方面，这意味着获得竞争优势。
分析这个定义，我们首先找到休闲和重新配置的术语，因为重新设计必须首先在哲学上被概念化为公司当前范式的突破或改变。这就是为什么休闲仅仅意味着根据新的思想，技术，方法论和科学发现来重新创建过程。术语“配置”是指具有组成主体并赋予其特殊形状的零件，因此，重新配置是指以新的特殊方式重新安排零件。这些变化本质上是根本的，这是由于倾向于从地图上删除旧概念，而用新的革命性思想代替它们。
对于过程，它们被定义为一系列连续的和规则的动作，这些动作以定义的方式发生或执行，并导致某些结果的实现。
后来，我们在定义中有了系统的概念，它被定义为组成一个整体的一组相互关联和相互作用的元素或组件。之所以强调系统，是因为迫切需要将业务管理重新定位为一个具有紧密关联的部分的系统，这与传统和过时的功能方法相反。
最后，目标是在短期内实现显着的增长，这与持续改进系统典型的累积增长相反，尽管持续增长系统会产生数量级的增长，但需要更多的时间。在持续改善的特定情况下，由于实施了“及时”技术，尽管时间更长，但也有可能获得显着增长。
必须明确区分流程再造和流程再造，流程再造涉及“事情的完成方式”的根本变化，而业务再造则倾向于对策略进行彻底和全面的改变，远远超出了“如何”也参与“生产的”（或提供的）以及“向谁提供”。
最后一个重新设计的概念被认为是风险最高，财务最昂贵的。但是，在流程（或系统）的重新设计中，尽管存在风险，但可以更轻松地控制和克服这些风险，并且就成本而言，它们不一定涉及高额金钱。
如果要谈论生产系统的更新，我们必须首先提到亨利·福特（Henry Ford）设计的装配线，这是基本的里程碑，然后继续发展由日本丰田公司开发的“准时制”系统。
从目前的意义上讲，再造起源于西方，是美国公司对日本公司竞争力问题的反应。后者在“持续改进”方面已经进行了很长时间的工作，因此比西方组织获得了持续而重要的优势。因此，在这种情况下，美国公司的唯一途径就是采取飞跃，将他们重新定位于与竞争对手的对立。有必要摧毁在产品和过程方面限制并阻止新概念的发展，演变和实施的旧概念。在这些行业中曝光率最高的行业是汽车，该公司生产的产品不再满足消费者的需求，他们的设计和生产过程在时间上要比日本竞争对手好几倍，而且成本高，质量低。与其竞争对手相比。因此出现了流程再造的第一个应用，以赶上竞争对手。
| 行业 | 1970-75年间的领导人 | 1980-85年之间的领导者 |
| 汽车 | 福特-通用汽车 | 丰田-日产-本田 |
| 福特-通用汽车 | ||
| 轮胎 | 固特异-凡士通 | 固特异-米其林 |
| 普利司通 | ||
| 半导体类 | 德州仪器 | NEC-东芝-富士通 |
| 摩托罗拉 | 日立 | |
| 金融服务 | 美国银行-大通 | 野村-花旗集团 |
| 花旗公司 | ||
| 工程机械 | 毛虫 | 小松 |
| 道路和采矿 | ||
在第二阶段，由于隐性框架的存在，公司迫切需要在不损害产品和服务质量的前提下，迅速有效地降低成本，因此他们不得不诉诸于此。重新创建和重新配置其流程。有必要使公司再次具有竞争力，提高其生产率，成本和质量水平，在许多情况下，这是恢复公司财务的唯一途径。
最终，我们进行了重新设计，这是一项旨在获得绝对和/或相对竞争优势的飞跃。在这种情况下，我们的公司在竞争中处于领先地位，这不仅使它们能够超越竞争对手，而且也超越竞争对手。但是，我们也拥有一家公司，该公司位居第一，从根本上重新建立其流程，以提高其主导地位并使其在市场中的地位更具防御性，从而获得更大的市场份额并入侵新的地区。
他的哲学
从对泰勒主义思想的批评开始，到系统地消除工业革命以来公司有效的范式，这种工业范式在一个不仅以新技术，科学知识和社会文化模式以及政客，但他们也在不断发生着迅速变化。这不仅在公司管理方面引起了深刻的危机，而且在商学院中在理论上引起了重要的批评。令人惊讶的是，这些流程是否对新技术做出了反应，以及这些流程是否有效满足了消费者的更大需求。信息系统例如内部控制，它对概念，方法论以及不再存在的技术和社会文化环境做出了回应。随着生产流程的重新创建，会计系统以及过时的内部控制和审计方法的无效性更加明显。
需要强调的一个基本问题是简化流程，使其更加有效地为客户和消费者创造增值。为此，重点放在根据各种活动是否为最终客户或公司增加附加值来定义各种活动的需求上。
重新设计应该被认为是对过程的重新娱乐，在其他最先进的技术手段中不使用计算或机器人技术。这些手段的使用将取决于您的需要和经济限制。足以记住，生产过程中最具革命性的想法之一就是看板，它只不过是“及时”生产过程中使用的纸板卡。创造力必须占主导地位，作为在其实施过程和后续实施过程中产生高效，经济的过程的一种手段。将重新设计与计算机过程相关的最初想法是这样一个事实的结果，即其首批发起人之一迈克尔·汉默（Michael Hammer）是麻省理工学院的计算机科学教授，该顾问对将计算机技术应用于重新设计过程特别感兴趣，提供给客户。
在重新设计过程中，必须考虑这些过程以达到其实质，而不是仅保留其形式。通过捕获活动和流程的本质和内容，我们将能够认识到它们对于公司最佳绩效的重要性和根本性。
重新设计应被视为一种产生和利用公司内部优势，消除或克服公司弱点，试图利用外部机会，保护自己或利用其威胁的手段。
在重新创建和重新配置的过程中，必须在限制范围内而不是在限制范围内工作。这意味着要从新的角度看待问题和可能的解决方案，而不是将自己限制在现有的规则和概念上，而是要创建允许您获得竞争优势的新规则和概念。
对于许多作者来说，一开始，正是产品设计使公司获得了优势，但是当逆向工程成为对产品进行分析以供以后复制时，就需要转换为流程作为一种战略武器，但它也成为基准测试的牺牲品。这样，使公司与众不同且无法复制其优势的唯一因素是其人与人之间的相互关系。这就是为什么在构思和应用系统娱乐时它们至关重要的原因。
持续改进可以看作是数量变化的过程，而重新设计是一种根本性的转变，是质的变化。它不再只是在学习或经历曲线上移动，而是在跳入新曲线。
变革与领导
如果重新设计构成了对理解和执行流程方式的根本性改变，则意味着将重新设计视为一场革命。像所有革命一样，这一革命是由革命领导人指导的，一旦他们实现了自己的目标，他们就会成为未来的保守派领导人。捍卫自己的成就，成为自己范式的猎物的领导者，尽管它们在特定的时刻和环境中很有用，但随着时间的流逝，它们与现有的变化无关。产生变更然后坚持下去会给组织带来极大的危险。这就是为什么新的领导人，未来的领导人必须吸收重新设计为永久革命的想法。这并不意味着会产生混乱，而是要管理一个更改过程，该过程从解冻现有规则开始，开始生成更改，然后重新冻结（稳定化）新规则，以随着时间的流逝并考虑到现有更改或需要生成它们，再次重复除霜-更改-冻结过程。这与以知识管理为重点的新需求密切相关，新需求具有必须学习的必要能力以再次学习。这与以知识管理为重点的新需求密切相关，新需求具有必须学习的必要能力以再次学习。这与以知识管理为重点的新需求密切相关，新需求具有必须学习的必要能力以再次学习。
在这个新时代，管理变更的能力不仅是对变更进行预见或做出反应，而且产生变更的能力不仅是基本的，而且至关重要。正是在这种变更管理中，重新设计作为快速有效地生成，响应或适应它们的工具和方法的使用发挥了特殊作用。
这就是为什么从1990年代开始，领导理论家就提出了一个角色，使领导角色更符合总体质量驱动型变革和重新设计项目的要求。咨询领导所需的技能包括：
接触和移情能力。
能够提供建议。
有能力推别人。
作为培训师的能力。
面对和挑战的能力。
因此，每个领导者都应与其他人建立联系，而不是等待他们与他人建立联系。使那些接近他的人感到受欢迎；尊重他人并与他们建立开放的双向沟通；对人的问题有充分的了解；帮助他人找到解决问题的办法；确定其他人需要知道的内容；帮助他们获得所需的能力和技术理解；帮助他们提高学习速度；帮助他们建立持续学习的承诺；鼓励他们将已经获得的知识用于测试；阐明他人的绩效期望；具体讨论实施问题；强调未来改进的可能性；挑战他人接受更艰巨的任务；并制定具体策略以提高他人的绩效。这种类型的所谓关系领导力以一种新颖而强大的方法得到了丰富，根据这种方法，重点不应放在领导者本身上，而应放在与领导者互动的团队上。这促进了组成工作组的人们的整体发展和成长。这促进了组成工作组的人们的整体发展和成长。这促进了组成工作组的人们的整体发展和成长。
基本方面
为了从根本上改善公司的流程和活动，在进行重新设计时必须考虑以下基本方面：
以创造力而非技术为基础来产生变化。
利用这种创造力来简化流程。在不简化流程的情况下进行技术处理仅意味着会犯同样的错误，但速度更快。而且成本更高。
质疑现有的范式，验证它们对公司现在和未来的对应性和有用性。
以最有创意和最有效的方式利用技术，从而避免了资源的过度投资。
采用过程方法而不是功能方法。
它不仅应被视为公司的一部分，在公司内部提供服务，还应被视为产品和服务的受益人以及作为供应商的公司。
将注意力集中在丰富为最终客户创造增值的活动和流程上，减少和消除那些没有的活动和流程。
实施团队合作，授权和参与式管理，从而提高质量，生产率和灵活性，并扁平化组织结构。一支高绩效团队会注意不要在管理或生产过程的所有阶段中排除任何能够在其职责范围内为项目或过程做出贡献的人。
实施快速学习组织是加快变革和促进创新的一种方式。
鼓励并实现所有人员的充分积极参与，以消除对变更的抵触并加速进行修改的过程。进行再造计划的组织必须开放参与的空间，这是对它们的基本要求。
在公司的各个级别提高对重新创建和重新配置流程和系统的需求的意识，以恢复，保留，获取和/或扩展竞争优势。
以领导力和动力的形式产生变化，使之伴随环境的变化以及处理过程的新方式。
方法
重新设计过程始于变革准备，高级管理层一方面参与其中，而另一方面则涉及劳动力。最高管理者探索重新设计过程以：
对管理人员进行再造过程和变更需求的教育。
创建一个再设计指导委员会。
并且，制定初步的行动计划。
同时为员工的承诺和变革做准备。
在第二阶段，计划变更，为组织创建战略构想和使命。这包括首先确定核心能力，制定后继愿景和使命宣言，最后确定应该对其进行指导的指导原则。
一旦确定了愿景，使命和指导原则，我们就可以执行战略计划并根据该年度运营计划，为重新设计流程的第三阶段提供基础和支持。
重新设计流程涉及：
首先：确定公司的当前流程。
第二：确定过程和制图项目的范围。
第三：结合并分析过程。
第四：创造理想的过程。这意味着要描述理想过程，将其与当前过程进行后验比较，并评估差异。
第五：测试新流程。
第六：实施新流程。
最后，在第四阶段和最后阶段，对所取得的结果进行评估，对重新设计的过程和实际实施的重新设计程序都进行必要的调整。
结论
综上所述，一方面，清楚地表明了确定主导我们思考和观察现实方式的范式的巨大重要性，以便系统地对其进行分析，以便重新适应我们对过程的想法。和公司系统，进行更新并使其在新的和未来的市场和技术条件下有效。
另一个基本方面是创造力，作为创造主导过程的新限制和规则的基础。通过这种方式，我们重新创建了流程，试图将其转化为为组织带来竞争优势的杠杆。这种独特的创造力和战略触觉将使我们不仅大幅提高投资回报率，而且还将使我们能够提高市场份额，并伴随着高水平的消费者满意度和显着增加的附加值。雇员。
最后一个问题是侧重于员工和管理人员参与的方法，因为只有这样我们才能将员工的经验和知识整合到新流程中，但是我们也将在其应用和实施方面获得他们的支持。游行。对这些人为因素的漠不关心可能会导致技术上出现的，导致组织生产力显着提高的伟大思想惨遭失败。重新设计就是这种情况，他的创造者迈克尔·哈默（Michael Hammer）在方法论似乎成功发布三年后就承认：“我对此不够聪明…………它反映了我的工程背景，并且对尺寸不够关注人类。我了解到这是至关重要的因素”。
这样，我们可以将重新设计重新定义为“旨在消除现有范式的过程，创造性地产生新的，激进的，在组织各阶层的充分参与下开展活动的方式，从而在企业中获得竞争优势。市场”。
附件-您的公司需要重新设计吗？
如果以下任何陈述描述了贵公司的情况，则需要对其业务流程进行彻底的革命性更改。
新产品开发对您的成功至关重要。同时，您的竞争对手正在将他们的产品推向市场，甚至比公司早几个月。
您雇用的人员比竞争对手更多的人从事某些工作。
您的公司迫切需要显着，快速地降低成本，因为您的竞争对手以比您更低的价格提供相同的产品。
您希望在两年内将业务效率提高50％以上。
客户要求更快的处理和交付时间，而您不知道如何缩短这些时间。
您的公司无法在产品质量和服务上以允许的成本满足客户的基本需求。
您公司的市场份额大大低于前期或您希望拥有的市场份额。
您的公司希望在国际市场上具有竞争力。
法规和对环境的关注迫切需要寻找一种新的做事方式。
您的公司正在采用其他方法通过生产力，TQM和自动化计划来改善其状况，但未能实现您期望和需要的竞争飞跃。
迅速而深刻的市场变化正威胁着公司的生存。
您打算引入一个新的信息系统或现有系统的重新设计过程，希望从中获得竞争优势。
参考书目
- 2010年左右的公司-拉蒙·科斯塔-阿尔法梅加·马康博-1994年进行变革的再造-贝诺·格劳德和弗朗西斯·梅斯顿-阿尔法梅加·马康博-1995年对迈克尔·汉默和詹姆斯·尚比进行重新设计-诺玛-1993年对公司流程进行了再加工-迈克尔·鲍尔-特皮皮尔-1995年进行了再造。混乱的动力-丹尼尔·莫雷拉-皮奥内拉-1994年破裂点-卡尔/多蒂/约翰逊/金/莫兰-Qualitymark-1995年的创造力和变更管理-都铎·里卡德斯-牛津-1999年组织心理学-费尔南多·泽佩达·埃雷拉-艾迪生·韦斯利·朗曼/皮尔逊-1999年商业革命-弗朗西斯·古拉特和詹姆斯·凯利-麦格劳·希尔-1996年商业概念化-毛里西奥·莱夫科维奇-www.monografia.com-2004年
