流程再造或简单地再造是80年代开始使用的一个术语。
这种方法，技术或哲学的先驱者是迈克尔·哈默（Michael Hammer）博士和詹姆士·尚比（James Champy），他们断言他们从未归因于再造的发明，而是…
“他们试图重新组织，系统化，标记和将许多组织正在做的事情的各个部分编入概念框架，以便其他公司可以了解正在发生的事情，动机，并决定自己做。 ……”
Hammer和Champy将再工程定义为“对流程进行根本的修订和彻底的重新设计，以实现对关键指标和性能组件（例如质量，成本，服务和交付速度）的显着改善。” 但是，根据Cantú的说法，这一概念已经通过包含战略内容而得到了发展，留下了一个类似Lowenthal告诉我们的定义：“这是对运营流程和组织结构的根本性重新设计和重新思考，重点在于提高竞争力。通过显着改善其业绩来改善公司的业绩”。
值得一提的是，要使再造研究成功，Champy认为需要考虑以下四个方面：
- 不断质疑组织中所做的一切事情的目的和原因，包括过程，产品，服务，工作方法等。公司各个层面的文化变革，以促进变革的环境。建立新的程序，规范和标准，以达到更高的公司绩效水平；重要的是要设定根本性的“比以前更具挑战性”的目标并建立领导才能实现这些目标。确定执行文化变革和实施新程序的人员类型，以使变革不会激进，并且无法准确地适应拟议的规范和标准。
不应忘记，重新设计旨在改变组织的“流程”，即业务流程，而不是其任务，行业或结构。Hammer和Champy将业务流程定义为“一组接受一个或多个输入并为客户创造有价值的产品的活动”。
当前，许多公共和私人组织都在对其领域进行更改和调整，此事件称为重新设计，每个组织的更改都必须作为已计划的主要内容，而在进行计划时，据说它必须在行政流程中随着计划的制定，行政程序开始了，毫无疑问，行政程序的正确应用可以成功地实现目标，目的，计划和预算。
更改不能也不应该不负责任地应用，因为更改不会被理解，并且会在组织结构内部造成烦恼。为了使更改成功，必须事先进行沟通并清楚地说明更改将是什么。利益，信息必须始终从高层管理人员开始，并渗透到结构金字塔的底部，任何计划外的更改都会导致其被拒绝。
在高级管理人员或高级管理人员中，组织发展（OD）的术语部分是基于社会心理过程，使用为其专门设计的技术来进行事先的研究或研究，本身就是一个细致的过程，结果，然后交付这些结果，并决定应实施哪种更改。该过程与患者医生的过程几乎相同。
一家不健康的公司是没有清晰的组织结构图，没有精心设计的流程，没有诸如上岗指导，质量管理，招聘和选拔，职位分配等手册的公司。因此很明显它不能进行流程再造，因为它甚至还没有准备好进行认证。而且，在不同案例研究中，我们所拥有的是，尽管该组织具有执行这些流程的经济能力，但是它处于一种舒适的状态，导致行政管理失灵。结果，组织从单纯的感冒变成了肺炎，这常常导致组织崩溃。
总而言之，我们可以说，一家想要应用变更的公司必须进行计划，沟通，组织和指导。这些改变不是根据方式而是根据需要进行的，并且为了确定需要，事先诊断是必不可少的。
