应用再造
大多数组织都有一个结构，以及使它们与众不同的一系列组件。这些组件定义任务。例如：金字塔结构。
这些结构包含过程，方法等。
亚当·斯密（Adam Smith）发现了通过分工获得的效率。金字塔结构由此产生，确定了一系列任务，随着最终产品变得更加复杂，也就是说，需要更多的任务来实现它，需要越来越多的人来执行不同的任务。这导致需要以某种方式进行协调，以使人们做好工作并进行监督。执行的任务越多，更多的主管就必须检查它们是否做得很好。这导致金字塔结构越来越大。
使用此模型，可以在不考虑需求的情况下进行生产。亨利·福特（Henry Ford）创建了生产线，使产品由工人代替后者。
这一系列的“预览”使产量大大增加。
斯隆创建了针对福特生产线的量身定制的管理系统。金融家出生了，会计师决定了生产汽车的成本以及人们是否打算购买汽车。由此，他们产生预算。
出现官僚主义，即遵循信中的规则。书面标准，程序手册变得司空见惯。在金字塔系统中，官僚机构允许组织，即它给了它“形式”，它组织了它。
出现“ 3 C”（客户，竞争，变更）的概念。
发生这种情况是因为客户已经意识到了这种需求。您已经满足了对某种产品的需求，现在您想要一种更好且与众不同的产品。
日本坚持认为金字塔结构是没有用的，因为它没有质量。他在未满足需求的哲学下长大。
戴明创建了“全面质量”的概念（“及时”的哲学，做错了一次，做错了两次）。
出现了再造理论，该理论着重于客户需求，无论是内部还是外部。质量; 售后（客户满意度）。由于生产停滞而出现重新设计，由于拖延错误和缺乏质量控制，导致停产或质量下降。
竞争出现在日本的替代品上（更好，更便宜）。公司必须参与竞争，因为否则竞争就会消失。第一个产生竞争优势的公司成为市场领导者。
更改：过去使用的东西现在已过时。今天的结构是扁平的，并且正在向虚拟组织（电子商务；电子商务）发展。时间单位不是以年为单位，而是以变化为单位。
根本的问题是人们不知道自己在做什么，为什么这样做以及为谁服务。
结构体
结构是组织的支持。它们包括一系列因素：
- 物理：技术，物流，基础设施等。人力：人力资源财务：资本，投资等。法律和行政：法规，合同等。组织运作所需的顺序。
结构类型
- 工业商业服务混合
结构分类
•防御者：产品市场关系非常稳定的公司。他们既不成功也不是低调，通常是第二或第三线。他们避免更改。典型的家族企业。
•反应性：他们跟随市场。他们努力不让步与积极主动的人擦肩而过。他们对变化做出反应，以免被排除在市场之外。
•混合：它是部分防御者（稳定，不变），而部分是被动的。这种类型的结构的问题在于，由于结构稳定，很难将更改内部化或什至无法预料到更改，因此当它想要实现时，最终会失败。
•主动：实施变更的组织。他们以创新来占领市场；他们产生了新的思维方式。
这些结构将达到目的，这体现在：
视图
任务
目标
策略
目标
程式
政策规定
计划
策略
要制定策略，必须考虑5个因素：
- 自己（SWOT）客户（他们是谁，对我有何影响）竞争供应商（他们是谁，对我有何影响）替代产品
存在竞争障碍：
- 法律•我不了解我的竞争
•物理（技术）•抵抗变化
•经济•糟糕的客户服务
•效率低
战略的组成部分
策略的出发点在于这些的定义。
1.产品：我要生产什么？特性。
2.市场：为谁服务？谁不适合？
3.资本（投资水平）：可以是：
•成长资本：当投资以发展公司时。
•维修资本：投入资金以保持公司稳定的时间。
•降低增长的资本：达到某个增长点时，投资水平会降低，从而使公司的水平低于原来的水平。到达那里后，将对其进行维护。
•撤资：撤出所有资金以关闭公司。
4.战略资产或技能：我擅长什么？
5.协同作用：当我有多个业务部门时，整合起来很方便。
策略类型
有多个业务部门时：
1.稳定增长
2.成长
3.缩回
4.完成
1.稳定的增长：由与市场并驾齐驱，没有创新能力，二线或三线防御者的公司应用。
2.成长：比市场更快，创新，实践基准，积极进取的公司。
备择方案：
a）专注于单个产品：您只有一个产品并且您专门研究，也就是说，它必须是最好的。有规模经济（大量生产，降低成本）
b）同心多元化：许多不同的产品。
c）垂直整合：
•向上：公司拥有自己的场所，用于分发产品。
•向下：公司是自己的原材料供应商。
•两者：该公司是其自己的供应商，此外，还在其自己的商店中分发产品。
d）横向整合：公司吸收竞争，购买。
e）完成：解除公司的武装并随后进行部分销售，从而获利。
3.提款：当市场中存在合相因素，即非结构性因素时使用。（例如：经济衰退时就没有消费，因此公司会通过减少支出进行调整）。它们是在这种情况下采取的措施。
4.完成：当无法克服威胁且威胁超出公司范围时，您要做的是出售或关闭。它用于结构性因素（破产）。
如果只有一个业务部门：
1.成本领导者：高效，整洁的公司，没有过多的支出，因此生产成本最低。
2.产品差异化的领导者：产品是同类产品中最好的。与定位策略不同，产品没有什么不同，它是同类产品中最好的。
3.专注或高度细分：公司专注于某个领域或市场利基。它提供了没有的东西。
这三种策略与故意更新（再造）有很大关系
范式
为什么金字塔结构不再有用？
金字塔结构强加了一种范式，一种适合当时的方式，当时不受“ 3 C”客户，竞争和变革的影响。
脱离上下文的一些范例
1.控件应自上而下。
2.人力资源部门离政府部门越远越好。
3.操作员和管理员是两个完全不同的事物。实际上，它们是同一组织的一部分。
4.组织的成败取决于市场。事实是，它们在很大程度上由特派团本身，由结构本身决定。
内在的旧范式赋予了变革的阻力。改变这些范例的唯一方法是通过培训和重新设计。
再造概念
这是对流程进行的根本修订和彻底的重新设计，以在价值度量（成本，质量和服务）中取得卓越的成果。
有必要审查任务，然后审查和重新设计流程。
为提高成本，质量和服务而做出的这些巨大变化以客户为导向。
Johanson通过以下方式对结构进行了基本修订：
我在做什么吗？
公司的目的是什么？
我可以做我必须做的吗？
审查要素（物理，人力，财务，法律和行政管理）：
这些是东西吗？
他们处于什么状态？
它们适合这种情况吗？
由此，它试图定义什么是真正的使命，愿景，其政策，战略，目标。
彻底的重新设计指的是这些方面，它们在整个过程中都得到了体现。MISSION是最重要的定义。
我希望这些元素在未来几年内会怎样？
我对未来几年的愿景是什么？
未来几年我想去哪里？
工艺流程
它们是一组应用于一组输入的相关活动，这些活动允许获得具有CLIENT附加值的产品或服务。它必须符合3C。
这些流程之所以如此重要，是因为如果不对其进行审核（如果它们在愿景，任务等方面不适当）并且没有重新设计，则可能会重返金字塔结构。
分类
1.主机和附件：主机是为产品或服务本身增加价值的一种。始终以客户满意为导向。附件是制造产品所必需的，但它们本身并不能增加价值。重要的是确定辅助过程是否是优先事项，这是必要的。如果它们是一次性的，则必须淘汰它们，以降低成本并提高竞争力。
2.外部和内部：外部是那些了解客户的客户。内部是那些无法触及客户的产品，它们只是生产过程的一部分。
3.可见和隐藏：可见是客户端可以访问的那些。隐藏的是那些不在客户眼中的客户，这样他就无法发现正在发生的事情。
该过程并非以销售而结束，而是以客户满意度为结束。该过程是动态的，必须不断对其进行审查。任务，目标，策略等必须进行审查。应该检查它们是否过时并使其适应当前情况。
贡献者：Uch人力资源学生门户
下载原始文件
