介绍
对有财务问题或困难的公司的破产，破产和清算所作的努力大于对它们的预防和恢复。
尽管从法律的角度来看，它有一定的可能性可以通过竞赛或法外预防性协议来克服危机，但对于如何进行这种恢复的研究很少。
就像疾病一样，最重要的是要做出良好的诊断，即找出造成不便的根本原因，不仅可以克服这种情况，还可以从本质上重组公司。
那些试图通过财务措施和协议解决公司问题的人，无非是攻击症状并推迟基本问题的复发。
人们可能会想知道，有多少公司通过这种竞争而成功崛起，而在五年之后还能继续存在的公司又有多少呢？有了全面的安全保障，这些公司所面临的情况甚至比第一次招标之前所面临的情况更为严重。
缺乏对问题的全球视野，无法解决公司的内部流程及其与环境的关系，因此无法将公司重定向到和谐与平衡的状态，从而使其无法继续创造价值。
对组织的各个方面进行检查对于发现问题的原因并因此找到适当的补救措施至关重要。但是预防比实现康复重要得多。计划活动和持续的诊断和评估工作对于避免陷入财务失衡的状况至关重要，如果发生这种情况，应尽快发现并知道如何识别主要原因以避免风险。 “金融病”的进展。
公司的经济，金融和股权指数或指标仅显示一种情况及其相互关系，但未显示产生不便的根本原因。不解决这些原因，就不可能找到解决不平衡的办法。
就像根据我们所采用的观点在切工钻石中一样，我们所感知到的图像将以相同的方式理解我们对公司的问题和不便之处的看法，这取决于我们对公司的分析和理解所采用的观点，尽管所有这些看法这些观点汇聚在公司的一个核心中。
组织的生命周期
组织的生命周期由多个阶段组成。因此，他们出生，成长，衰老和死亡，在每个阶段都对可预测的行为模式做出反应。在每个阶段中，这些模式都以系统必须克服的困难，紧张，斗争或进化过渡问题的形式表现出来。系统通常无法解决它们，从而导致需要外部干预的不平衡。
组织像生命有机体一样，具有其生命周期，遭受组织生命周期各个阶段的斗争和困难。
在生命周期的第一阶段，我们存在着充沛的精力和灵活性，但随着上述周期的过去，组织失去了活力和灵活性，变得更加官僚，谨慎和停滞。
因此，一些组织正遭受动脉硬化和关节僵硬的困扰。在许多情况下，受害者在受到组织性关节炎进行性疾病袭击时还很年轻。他们逐渐变得僵硬和僵化。
但是，在生物中，这个周期是无法避免的，只能试图延长每个阶段的时间，但是在组织中，与这种趋势作斗争是可行的。这就是为什么采取措施抵制趋势或识别症状，采取适当措施来恢复并增强公司的可行性。
第一阶段的危险是缺乏控制，这可能导致能源或资源的浪费，或者在进行高风险活动时却无法衡量后果，这是造成大量公司倒闭的原因之一。早期阶段。但是在较老的公司中，过多的控制和官僚主义，过度的形式主义被困在过去的胜利中，往往使它们停滞不前，从而无法快速调整和适应新的市场和环境条件。
一些公司发展不同阶段的速度很快，而另一些公司发展速度非常慢。在前者中，避免加速导致其快速灭绝的过程是可行的，而在后者中，有可能引起必要的文化变革，以延长其强度和能量的阶段。
每个阶段都有组织发展所特有的疾病或冲突症状，知道如何解释和采取适当的措施才可以防止崩溃和不平衡，从而最终削弱公司财务。
缺乏重点
在十项全能运动中，一名运动员因表现最出色而获此殊荣，但如果他在跑步，跳跃或掷标枪等各项活动中都表现最好，那他将损失很多。在商务活动中，没有奖品是因为它是最完整的，冒险尝试许多活动会使您在每项活动中都输给最好的。
就像集中能量的激光器允许切割钢一样，集中能量的公司在市场上也拥有更大的力量。许多公司由于模糊而失去了这种能力。问题是为什么？好吧，因为没有人擅长所有事情。甚至在许多活动中表现更好，将精力集中在那些产生最高绝对和相对表现的活动上总是更有利可图。
因此，许多公司开始增加新的产品线，甚至进行内部活动。这产生了资源浪费的积累，加剧了内部混乱，失去了在市场中的地位，使他们的客户对其价值提供感到困惑。
公司在寻求增长中失去了重点，为此他们不断增加新市场，新产品，新服务，新产品线，收购公司。尽管增长可能是一个令人钦佩的目标，但为增长而追求增长却是一个严重的战略错误。对增长的追求是许多公司失去关注的主要原因。
称其为产品线扩展，多元化，协同效应或任何其他公认的管理理念，其增长动力已使公司模糊不清。这就是为什么像IBM这样的公司可以有630亿美元的收入而仍然亏损80亿美元，或者通用汽车可以有1330亿美元的收入和230亿美元的亏损的原因。
在组织中造成模糊的不仅仅是追求增长。模糊本身看起来是自然现象。企业几乎总是从非常专注于一种产品，服务或市场开始。随着时间的流逝，通过为太多的市场和太多的不同价格水平提供太多的产品和服务，它变得没有重点。失去方向感，他不知道自己要去哪里以及为什么去。其战略使命的声明正在逐渐失去意义。
在小公司中，过度的多样化会使对各种产品的轮换失去控制，同时也阻止了将精力集中在那些产生更大利润的活动上。80/20原则对此很清楚。80％的活动或产品产生20％的利润，而其他20％的活动，产品或服务产生80％的利润。正是在这里，许多人的资源和精力流失微不足道，而不是将精力集中在少数几个至关重要的问题上，而这正是导致脱离接触和财务失衡的原因所在。
通过使自己脱离产生低回报或损失的所有那些活动，产品和流程来重新定位公司，这对于减少资源消耗至关重要。
低效和低效的业务管理
没有实现为组织设定的目标是很严重的，但更重要的是，不是有效的而是有效地做到这一点。整形外科医师如何更快地以更低的成本切割一条腿，但是却错误地切割了一条腿。许多公司采用这种非常特殊的方式开展业务，即通过做错事情使所有努力和奉献精神尽可能地高效。
但是，实现目标不仅很重要，而且还必须以最少的资源使用即有效地实现。实现这样的效率意味着首先要避免产生废物或废物，其次要对其进行检测并进行系统的消除。
许多公司在经济繁荣时期获得了巨大的收益，但是由于冷漠和缺乏控制，他们没有获得所有可行的收益。当好时光结束时，相同的行为会导致他们蒙受巨大损失，而不是依靠高利润时间本可以节省的资源。
因此，可以看出效率低下会阻止在顺境中产生更好的回报，而在逆境中会产生更大的损失。良好地利用资源可以在繁荣时期获得更高的利润，而在储蓄时，可以平衡富有成果的阶段所带来的结果。但是，同时提高效率可以减少精益期的损失，甚至有可能产生利润。
正是这种缺乏思考能力（专注于日语中的废物），防止，发现和消除它们的能力，最终导致负债增加，资金流向减弱并给组织造成损失。
战略错误和缺乏适应变化的能力
未能认识到自己和竞争对手的优势和劣势，未能及时捕捉和理解机会与威胁，对市场和经济变化的了解缺乏敏感性会使组织失去平衡。
内部和与环境之间必须保持平衡与和谐，以避免发生不幸的战术和策略。外表与外表不同。许多人关注事件的发生，但很少有人了解事件的原因。企业家必须有能力看到。
无法看到时间周期的变化会导致公司在时间，形式和目标方面错放投资。这会导致他们的收入与财务承诺不匹配（不再构成框架）。
想要走到即将结束的周期是另一个严重的商业错误，或者认为如果他们使用某些资源获得了可观的利润，则可以很方便地将分配给它的资源增加一倍或三倍。所有资源分配必须与市场规模和公司的财务能力成正比，并保持平衡。
所有这些都与缺乏有效决策能力和最佳风险管理能力直接相关。不了解限制，不了解赔率以及不采取保障措施不可避免地导致缺乏控制和金融灾难。
严重的内部控制缺陷
如果没有一个好的信息系统，就无法控制它。拥有信息对于控制和做出有效的决定都是必不可少的。因此，关键问题之一是从监视信息系统的有效性开始。
签署支票相信自己拥有的资源并不常见，这很普遍。许多人在无底支票欺诈中看到，实际上实际上存在着一种欺诈产品的态度，即不采取有利于拥有可靠信息系统的措施。
至于导致公司消失的欺诈行为，一方面，我们有一个或多个涉嫌欺诈的人，但我们在内部控制方面也存在严重缺陷，这使得这种欺诈成为可能。
缺乏内部控制不仅会导致欺诈的余地，还会导致错误的决定，不遵守法律规定，未能在保险方面采取最低限度的措施，浪费资源以及客户和消费者流失。
试图稳定财务状况时，改善控制至关重要。直到堵塞了快乐地丢失资源的空洞之前，不可能保持生存。如果部分收入由于缺乏内部控制而泄漏出去，那么努力工作是没有用的。
非理性行为
在理性与非理性之间的极端连续性中，没有完全理性或非理性的企业家。相反，它们位于比另一极端更靠近一个极端的位置。意识到他人采取非理性态度是理性，及时和正确的，做出非理性的决定是不合时宜和自杀的。认识到驱动客户，供应商，雇员和社会成员的决定和态度的情绪是必要的，否则它会在情境下行事，但这绝不应导致雇主在情绪冲动下采取行动。仅仅是直观的（不管直觉的重要性）。除了采取措施避免陷入这种态度之外，知道如何利用他人的情绪是有益的。
企业家不能凭一己之力购买机器，必须对机器将为公司的未来带来的利益进行深入分析，然后有条不紊地将其收益与其他竞标者提供的收益进行比较，然后才能购买。
追求大小，数量，状态，存在是人类寻求力量和认可的一种很普遍的倾向。问题是要意识到这种倾向以避免产生这种倾向。因此，在做出每个决定之前，雇主或经理必须问自己这样做的原因，以及他是否没有出于情感和非理性的倾向而行事。
这种兴奋使企业家获得了超出其真实回报的昂贵广告，只是向广大电视观众展示自己以寻求认可。其他人雇用更多的员工只是为了友善或想要满足某人。许多人倾向于更大的建筑，更多的计算，更大的东西，现代的和下一代的东西，超出了真实，真实和逻辑的需求。
资源的无节制和不合理使用只能预示毁灭性的结局，无论大小型企业家都看到这种情况。不知道如何识别和控制自己的行为方式会导致企业家陷入严重的失衡。
如何预防和纠正问题
如果考虑到财务失衡和不便的根本原因，不仅可以拟定不应引起的错误或不足的清单，还可以列出旨在定期监视和评估公司的清单或调查表。
在必须连续和系统地控制和验证的主要问题中，我们有：
- 对我们的范式和给定时刻在社会上有效的范式进行分析市场需求，竞争对手的缺点或优势，验证和分析针对这些范式的公司状况永久监控技术变化，文化，社会，政治和经济方面。在这些变化中寻找对公司存在的威胁和机遇的存在，使组织保持在可管理的范围内，从而在组织的各个部门，活动和流程之间寻求和谐，询问每个员工或部门的工作。为什么？您的真正需求。
他们为最终用户增加的价值。
- 想知道每种活动和过程的需求或理由。分析是否以最有效的方式完成此操作；纵向和横向沟通是否顺畅；办公室是否保持开放状态以接待人员？是否有方法接收建议，警报或评论？目录是否有兴趣联系员工？您是否定期去他们的工作场所？如果有问题，老板会去真正的工作场所吗？是否有持续改进的政策和体系？进度受到控制吗？有多少层级？可以减少它们吗？是否存在可以外包的非战略性部门？组织的集中度或集中度如何？定期验证决策是基于使命，价值观，公司目标和计划？是否有连续的计划状态？基于数据分析的决策大多是直观或合理的？内部经营和外部变更的统计数据是否保留？在哪个阶段公司的产品和服务是否按照其生命周期进行计算？公司每年在市场上推出多少新产品或服务？过去五年中所发布产品和服务的收入百分比是多少？保持控制权质量和劣质成本的成本吗？是否有预防系统，检测和消除浪费；是否定期进行内部控制的调查和评估；信息系统的有效性如何；是否有参与性理念？它真正实现了吗？客户和员工离职水平是多少？员工的多功能性水平是什么？生产系统的灵活性如何？质量，生产率，成本和生产时间的水平如何？回复。我们的行政流程如何官僚化？全部成本和/或预算由办公室成本吸收了多少？官僚行政活动的生产率如何？员工和经理在日常行为和相互关系中相距甚远有改变的阻力吗？她有多坚强？管理层宣称的与其后续行动之间是否存在矛盾？奖惩政策是否与设定的目标相矛盾？随着时间的流逝，同样的问题还会继续吗？根本原因是否已经解决，工作环境是什么？是否定期监控工作环境的质量？除了财务审核，运营，社会，文化和行政管理吗？是否促进创造力和创新？公司文化是否适应当前环境状况？战略计划是否适当？还是应该对其进行更改？我们的推理是对机械或系统标准的反应？员工对公司的进步有多忠诚？公司的进度是否定期报告给所有员工？员工参与公司的利润？是否有针对员工的定期培训和培训计划？公司及其产品在市场中的定位是什么？是否有品牌管理？董事会会议上会进行深思熟虑的自由表达分析吗？精益生产是我们的生产过程吗？资金流的管理效率如何？是否有预算用于库房？始终都进行成本效益分析？我们的营销策略是否适当？我们在市场上的竞争力如何？我们的内部控制系统有多好？我们的产品，服务和流程？我们的决策有多正确？我们有计算各种概率的要素吗？我们根据概率做出决策吗？我们对各种风险的管理程度有多差？公司中是否有学习管理？员工的建议数量会变化吗？公司中形成了多少个质量控制圈？公司中有多少员工参与了质量控制圈？指标和比率变化的原因是否真正已知？金融，公司的经济和金融资产？公司的集权程度如何？所有者和管理者坚持过去的成功吗？在高层管理人员和董事的决策中惯性权重在多大程度上？公司更好的运作还是它们成为人员沟通，信息和动力的绊脚石？人员知道计划，目标，价值观，以及公司政策？是否所有员工都紧贴所获得的结果？是否有敏捷的信息和警报系统？是否对计划和获得的结果之间的差异进行了分析？是否实施了统计过程控制？做出了决策基于统计流程控制？分析员工和客户离职的原因或原因？公司专注于生产，销售或营销？是否真的了解企业的当前机密？认识到要点和方面业务的关键，以及它们是如何演变的？该活动在最近几年发生了多少超前变化，并且预计在未来几年内将发生哪些变化？部门目标与整个公司的目标如何兼容？ ？到销售或市场营销？您真的知道当前的业务秘密吗？认识到业务的关键点和方面，以及它们是如何发展的？近年来，该活动发生了多少超前的变化，并且预计将发生哪些变化？未来几年内，部门目标与公司整体目标之间的兼容性如何？到销售或市场营销？您真的知道当前的业务秘密吗？认识到业务的关键点和方面，以及它们是如何发展的？近年来，该活动发生了多少超前的变化，并且预计将发生哪些变化？未来几年内，部门目标与公司整体目标之间的兼容性如何？
通过每天为上述问题和问题分配时间，我们将能够防止错误，并能及时发现问题和缺点，并在其中找到解决方案。
知道如何提出正确的问题，并在适当的时候使我们能够找到正确的答案。想知道我们是否应该这样做，以何种方式进行；然后问问自己我们做的是否正确；最后，如果所获得的结果符合预期，则这是一种有效的方式来约束公司的良好管理和有效利用其资源。
结论
对于公司的良好财务业绩而言，至关重要的是，每个部门本身以及整个公司都必须有效地执行其正常运作所必需的活动。
财务的和谐与平衡反映了公司活动和流程中的和谐与平衡。生产劣质商品的公司将对其产品产生较低的需求，从而导致较低的收入和大量的废物。生产具有良好最终质量的产品，但这些产品不是第一次获得，会产生巨大的维修和浪费成本。没有良好销售体系或无效信用体系的高端产品也会产生流动性问题，从而导致随后的偿付能力问题。
因此，仅仅获得利润是不够的，还必须具有足够的流动性和偿付能力以适合正常运营。
我们不能从财务指标或指标中找到解决弊端和不便之处的方法，而可以从公司的管理方式中找到答案。
每天对公司的进度进行质疑和反思是经理们的基本任务。这就是他们获得报酬，让他们思考，冥想以及对公司的过去，现在和未来表现的原因。
如今，管理人员不仅必须具有反应和预防能力，而且还必须具有主动性。在一定程度上，游戏规则可以改变，它们完全依赖于外部框架的倾向将降低。它不再是在极限范围内工作，而是与它们一起工作。
与糖尿病一样，财务问题是缺乏控制，纪律和计划的结果。因此，就信息系统的整合和改进而言，更有效的控制将是可行的，以采用适当和必要的更改来重定向公司的进度。但是为了能够更好地执行控制，有必要制定计划告诉我们我们想要和应该在哪里，以便不断进行调整。在飞机上如何知道我们要去哪里以及我们在哪里使我们能够进行调整以实现目标。规划和控制都需要纪律，但最重要的是要以尽可能接近计划目标的方式执行行动。
参考书目
公司的财务修复-Mauricio Lefcovich-www.degerencia.com-2004
改善。废物检测，预防和消除-Mauricio Lefcovich-www.gestipolis.com-2004
传统公司与新竞争公司-Mauricio Lefcovich-www.degerencia.com-2004
内部审计。系统方法和持续改进-Mauricio Lefcovich-www.gestiopolis.com-2003
小孩子及其失败的原因-Mauricio Lefcovich-www.degerencia.com-2004
Kaizen Finance-Mauricio Lefcovich-www.winred.com-2004
