在任何主管部门中，都有四个基本过程：计划，组织，指导和控制。在商业组织中，以及在代理商和/或卖方之间，在组织中应用最困难的是CONTROL。这是由于这样一个事实，即该过程被理解为是权威，支配地位，强烈强调几乎绝对的从属地位，从而导致拒绝执行要执行的控制动作。
代理商，卖方，发起人或任何称为销售专业人士的角色，都是角色，在成熟过程之后，大部分时间都认为他已经具有足够的技能和知识以“受到控制”。因此，他们拒绝对其工作进行监督，定期报告和“干预”。不幸的是，这种对“控制”或“监督”的反对很快就会传递给处于发展中的人，而领导者突然发现自己几乎正面临着“革命”，如果他们不知道如何应对革命，几乎就不可能知道和预期计划的进展。组织的目标，也是最危险的，能够在预防性工作中及时进行整改或调整。结果？ -大多数组织会更改领导者和/或启动流程来更改其销售队伍。
尽管我认为我们对“控制”是什么一无所知，但我认为有必要审查一些定义，例如托尼·罗宾斯（Tony Robbins）的“……规范活动以确保按计划进行并纠正任何重大偏差的过程”。詹姆斯·阿瑟·芬奇·斯通纳（James Arthur Finch Stoner）撰写：“行政控制是确保将实际活动调整为预期活动的过程” -让我们还记得亨利·法约尔（Henri Fayol）的观点：“它包括验证是否根据所采用的程序进行了所有操作，发出的命令和行政原则…的目的是指出错误和错误，以便可以进行维修并避免重复发生。-所有这些都无一例外地使我们得出这样一个事实，即控制基本上是确保所执行的工作是按计划进行的手段，同时使我们能够及时纠正偏差或错误。因此，我们完全不能否认它的重要性。
根据我的经验，其应用问题在于通信和传达其采取行动的方式。这是因为尽管满足组织的目标很有意义，但是它必须首先使其结果与执行者（供应商，代理，顾问等）期望的结果（即他们的个人目标）一致。如果它们之间不和谐，则对控制的拒绝将会更大，因为这没有道理。因此，交流必须与这些个人目标相关，而控制应被视为实现目标的支持要素。毫无疑问，MOTIVATION在确定您想要实现的目标方面发挥了主要作用。
从控制到控制，是我们有时在监督中观察到的邪恶之一，并导致其被拒绝。强制要求提供报告，然后不审查或与生产者共享报告是最糟糕的错误。在这些分析中，作为控制的结果，基本目标是不仅要知道多少，而且要知道如何对活动进行管理，以便祝贺（补偿）良好的结果或支持所需的改进，并进行纠正，共同地，可能已经观察到的偏差。“多少”是来自“获得”方式的结果，而当您在这里停下来时，就是获得的有价值的信息不仅仅是几个数字或数字。
控制的第三个要考虑因素是确定模式或标准，这是一种可以快速确定结果或行动是否高于或低于预期（计划的）平均值的措施。通常，将这些应用于结果，而无需分析获取它们的平均活动是否已完成。例如，潜在客户，电话或联系人的数量或采访的数量，以及执行这些方法的方法。知道“如何”而不是“多少”，有助于分析冷态数字，并能实现对控制的支持。
如果没有对生产者必须提交的“控制 ” 的有用的广泛的事先解释，拒绝的风险就更大。例如，每日或每周报告的原因，以及他们的分析为生产者提供的实用程序，用于修复生产者所犯的错误或错误，从而预期会带来负面结果。结果是先前操作的结果，这是控制以及支持的重点。
控制是领导者必须与动机，方向和对他的追随者的支持相结合的又一要素。我们大多数（如果不是所有人）都为个人目标而努力，我们必须尽可能使其与公司或公司的目标保持一致，否则，对它的任何要求似乎都会被夸大且无法满足。领导者必须与他的每个领导者“保持一致”，最终使个人愿望和目标更加接近和/或与期望的目标保持一致，从而激励人心。如果这种情况没有发生（由于缺乏兴趣），并且他们的期望低于公司或公司所要求的期望，那么错误很可能出在招聘的个人资料中。
著名的管理学著作《组织的人性一面》的作者道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor）说：“权威并不是让人们致力于目标的适当手段。需要其他形式的影响来实现这种整合（个人和组织）。Y理论表明，随着对组织目标的更大承诺，逐步放弃外部控制形式的可能性”。
一个拥抱。
弗雷迪·海沃德
