经理应该被承诺，但是每当公司项目的其他工人都期望得到更大的承诺时。事实是，当您尝试获得它时，并非总是正确。只要公司中的“我们”与“他们”之间有明显的距离，就不能期望各自的承诺具有可比性。最聪明的公司选择缩短我们所指的距离，并尝试分享期望的未来的形象，从而构成一个共同的目标。显然，只有从许多人的真实性，正直性和良好管理者的榜样中才能做到这一点。一位优秀的经理知道如何赢得合作者的坚持和承诺，如何获得最佳表现，以及如何营造专业满意度的氛围。不必记住，受迫害的繁荣是通过组织的协同作用发生的。但是似乎也很显然，与公司项目情感上分离的工人不会对集体成果承担内在的承诺。
当谈到我们每个人对组织成果的贡献程度时（甚至从假定的职位能力与担任职位的人之间的假定和谐开始），似乎我们将其与诸如满意度之类的要素联系起来。专业，动机，智慧，才能，知识，勤奋和奉献精神。尽管乍看之下，所有这些概念（可能还有我们未提及的其他概念）似乎都指向同一北方，但还是有些保留。因为人才不一定能与高绩效相提并论，也不能推论高专业满意度总是与非凡的动机或对成果的贡献相吻合，我们也不认为智力总是为组织服务，知识永远不会征服无知，我们也无法确保可见的不满总是会导致表现不佳。
内在的承诺
但是承诺（也许不仅仅是动机本身）似乎是绩效的有效催化剂。这就是为什么毫不奇怪的是，它经常被表述为大公司的杰出公司价值：创新，以客户为导向，对结果的承诺…显然，我们必须始终清楚地向谁承诺和承诺什么。当然，可以区分一般的承诺水平：“他们付钱给我，我工作”； “我喜欢我的同事和我的工作，我尽力而为”； “我认为这是一个令人振奋的项目，我想成为其中的一部分。”……最后的反思与我们所谓的“内在承诺”有关。我们必须同意，当承诺产生了超越合规性的内在意志（没有“杂质”）时，类似承诺的动机会更深刻，更决定性。这种感觉必须影响我们的日常工作。这不是对老板的个人承诺，而是对公司项目及其日常需求的全部承诺。当我们在高速公路上开车时，我们会注意周围的环境，但不要忘记地平线。无论这个比喻是正确的还是错误的，我们都必须注意对短期和长期的承诺，因为我们的表现也必须为当前和未来服务。无论这个比喻是正确的还是错误的，我们都必须注意对短期和长期的承诺，因为我们的表现也必须为当前和未来服务。无论这个比喻是正确的还是错误的，我们都必须注意对短期和长期的承诺，因为我们的表现也必须为当前和未来服务。
题外话
无论我们以前的话听起来多么富于音乐性，我们都无法避免经理和工人似乎都非常致力于自己的公司，而这不会阻止他们合法地寻找其他公司，例如他们享有更大的权力或更大的权力经济效益。但是从逻辑上讲，泄漏也可能与对公司未来的信心不足或与管理层的不和谐有关。如果一个人（是否对）不同意董事会的想法，那么他在组织中不会感到很自在。在这种情况下，有时似乎只是承诺或合规。已经看到，管理层要寻求集体承诺，不仅必须具有良好的想法或策略，而且还必须以令人信服的方式将其传达给组织的其他成员。该局无疑在巩固人们的承诺方面起着根本作用；它可以鼓励它，也可以阻止或窒息它，即使它或多或少地引起了人们的注意。
承诺与表现
不能期望基于错位应力的高性能；我们知道，努力工作不仅仅在于在既定的方向上良好地工作并产生预期的结果：如果我们坚信我们的工作良好，方向明确，有助于成果并得到认可，那么这将反馈我们承诺和我们的动力，以求绩效。显然，我们也将更加满意。
看来我们刚刚重新制定了道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor）的“理论Y”（读者会记得，其中的学生是公司的领导力大师沃伦·本尼斯（Warren Bennis））。从这种角度看，看起来组织良好的公司与其鼓励员工的承诺，不应该当心不要灰心：像这样的话，在谈到动机时，与他一贯的讽刺史考特·亚当斯（Scott Adams）一样。但是，正如丹尼尔·戈尔曼（Daniel Goleman）在“与情商合作”中所建议的那样，缺乏明确参考（愿景，使命，价值观，策略等）的公司为员工的超凡承诺留有余地。确实，正如许多组织所了解的那样，内在的情感承诺是通过一个有吸引力的公司项目进行的，该项目具有真实性，并可以进行对话。而且它在日常工作中也要经过严格的反映：缺乏真实性会破坏集体的承诺。可以说，忠诚，忠诚和服从于集体利益，对结果的承诺似乎是提高绩效，竞争力和繁荣的关键因素。
承诺尺寸
深入了解内在承诺的含义，我们相信这种人际交往的感觉会产生包含在以下方面的态度和行为：
- 归属精神，责任心，积极进取，渴望卓越。
对于管理者和工人而言，归属精神意味着服从共存规则，共享共同目标并将自己的利益服从于集体利益。它还涉及与他人合作，共享任务和知识的态度。
当谈到责任时，我们尝试引用以忠诚，自律，正直，真实和一致为特征的行为。承诺的这一维度对于组织中的所有人员也是理想的，尽管这对于作为永久观察对象的管理人员而言是至关重要的。
当我们谈论的积极性（远离反应性和超越preactivity）作为向我们寻求未来的贡献，我们的态度，思想和主动性，勤奋，乐观，执着和期待等属性。所有这些可能都更针对管理人员，但是组织的所有成员（每个人都从其职位）同样是可取的。
最后，当我们提到改进的愿望时，我们看到它由诸如自我批评，持续改进，终身学习，渴望实现和对反馈的接受等特征组成。每个人都必须从自己在组织中的位置出发，为了集体利益而参与这项工作。因此，致力于共同目标的推动下，我们将朝着个人和专业发展的方向发展。
结论
经理们可以被赋予对公司的高度承诺，但是当个人获得的补偿（无论是否有经济补偿）时，管理者的承诺程度就会降低。但是，员工的更大投入和更高的绩效显然是必要的，并且不可避免地要经历公司的新文化理念，以适应所谓的知识时代（考虑到工业时代和几乎农业时代被遗忘）。文化变革的目标是实现这一目标，旨在使组织发挥更加智能和协同的作用，重视所有个人的贡献，并缩小``我们''与``他们''之间的距离。如果没有员工（经理和工人）在共同目标（包括个人自身发展目标）背后的坚定承诺，就无法构想21世纪的智能公司。
