我们建造了太多的墙而没有足够的桥梁”。-艾萨克·牛顿
关于更改的讨论很多，而且已经发现即使更改也发生了变化。
从1993年到2003年的十年间，发生了什么事以透视永恒的变化？
在过去的十年中（1993年至2003年），发生了许多重大事件和变化：
1.中国和印度的经济腾飞以及日本的萧条。
2.网络经济的到来以及随之而来的繁荣/萧条。
3. 2001年9月11日与反恐战争。
4.巴尔干战争。
5.发现暗能量。
6.始终准备就绪，始终保持联系和始终可用的社会的基础。
7.创立欧元。
8.反全球化运动的兴起。
9.安然和帕玛拉特等公司巨头的倒闭。
10.生产率的提高。
11.警告“ Y2Y”不是问题。
12.纳米技术从外围到科学技术中心的运动。
13.我们过去知道的音乐产业的消亡。
14.除其他情况外。
资料来源：SCHWARTZ，Peter，《不可避免的惊喜》（2003年）的作者。
一些不寻常的事实和数据
请仔细注意以下信息：
“……六个月前，我们今天有60％的产品不存在。80％一年前不存在。而且95％在两年前还不存在……”
资料来源：Meyer，Davis和Davis在“ It's Alive”（2003年）中。
当前的强大趋势
即：
从国民经济向全球经济的转变。
从“劳动力的力量”到“技术的力量”的转变。
从公司定义的市场到现在由消费者决定的市场的转变。
从“工业经济”到“知识经济”的转变。
雇主/雇员关系的转变。
关于供应商和供应商的新关系和政府结构。
过度交流如何改变整个交流和影响人们的游戏？
过度交流改变了整个交流和对人的影响的游戏。1970年代的超负荷在21世纪初变成了超负荷的工作，以下是一些统计数据来说明这一问题：
从1970年到2000年，生成的信息比以前的5,000年要多。
到2000年，可印刷知识的总数每四到五年翻一番。
到2000年，《纽约时报》每周出版一次，其中包含的信息比17世纪英国普通人能找到的信息还要多。
截至2000年，每天在世界范围内出版超过4,000本书。
截至2000年，“白领”工人平均使用70公斤的复印纸，是前十年的两倍。--
资料来源：TROUT，《差异化或死亡》的杰克作者（2000年）。
没有言辞，您如何从战略上管理客户关系？
管理客户关系组合，而不是产品或实物资产组合。
通过关注有价值的客户关系来获得更高的投资回报。
寻找新的机会为您的客户创造价值，并为您的股东“获取”一部分价值。
利用有关客户的知识来增加这些关系的价值。
将技术视为向客户提供所需，所需时间和所需方式的一种方式。
考虑到当前的变化步伐，当经理和企业家未达到目标时，最常使用的谎言是什么？
“这是由于执行问题。”
“这是资源调整的问题。”
“我们必须集中精力。”
“这是监管机构的责任。”
“我们的竞争行为不合理。”
“我们正处于过渡时期。”
“每个人都在赔钱。”
“亚洲/欧洲/拉丁美洲变了。
“我们正在进行长期投资。”
“我们的投资者不了解我们的战略。”
要牢记什么是重要的？
永远记住，今天失败的优秀公司是长期以来拒绝承认其战略衰落的组织。
决定任何业务概念创造财富潜力的三个因素是什么？
业务概念可在多大程度上为客户带来利益。
业务概念在多大程度上是独特的。
经营理念在多大程度上激活了“获利放大器”，有可能产生高于行业平均水平的投资回报。
对于当前打算成为企业家的人来说有用的问题
变化在何处以及以何种方式为新规则和新空间创造了潜力？
现在正在发生变化或已经发生变化的事物固有的革命潜力是什么？
我们可以利用哪些不连续性？
在变化的哪个方面，我们比业内其他任何人都能更好地理解？
什么将使我们的业务概念现在如此重要的深刻动力？
谁关注？
一个行业中的大多数人都是以相同的方式失明-他们都关注相同的事物，而不关注相同的事物。
什么是领导者？
TransLiders是知识仲裁的专家，在敏锐地意识到趋势和/或发展的人与不知道正在发生或将要发生的人之间，在知道与不知道的人之间，在前卫的和前卫的之间以及在不知所措的人之间传递清晰的直觉。后。
关于未来
无论您有没有，都将创造未来。但是，如果要构建新的信念，则必须拆除当前的信念体系，并从头开始。
心理模型与商业模型
在大多数公司中，如果不首先挑战主导的思维模型，实际上就不可能重新设计业务模型。心理模型驱逐并加强了当前的商业模型。
商业模式是“事物”。心理模型是关于“事物”的一组信念。心理模型反映了围绕业务概念关键变量的信念的“集中趋势”，如下所示：
我们业务的任务是什么？
我们的产品/市场范围是什么？
区别的基础是什么？
哪些核心竞争力很重要？
我们需要拥有哪些战略资产？
哪些核心流程至关重要？
配置资源的最佳方法是什么？
我们如何进入市场？
服务客户需要什么信息？
我们如何评价我们的产品和服务？
当“包装”
我们的产品和/或服务时，我们获得的主要好处是什么？
我们如何与供应商和盟友整合？
我们可以利用哪些获利放大器？
在哪里寻找创造力？
您应该寻找有关那些在某些情况下无法正常工作的情况下不适合的事情的证据。
信仰体系与未来
未来的问题在于它与众不同。如果您不能以不同的方式思考，未来将永远是一个惊喜。惊喜是正面的还是负面的，取决于您是否一直在关注并因此做好准备。问题：您需要做什么？答案：质疑您最古老的信念的当前有效性。
关于变化的口才
“这是一个危险的世界，它将变成一个更加危险的世界……我们对混乱不感兴趣，但混乱对我们感兴趣。”-资料来源：罗伯特·库珀（Robert Cooper），《国家的破裂：秩序与混乱》中的作者二十一世纪“（用英语，“国家破裂：21世纪的秩序与混乱”））。
“如果你不喜欢改变，那么，（永久地）会感到困惑。-参谋长Eric Shinseki将军。美国军队
如何通过网络利用您的组织？
举个例子：
1.-用电子邮件替换您的书面通讯。
2.-给每个人一个电子邮件地址。
3.使高级管理人员可以在线访问您的客户和投资者。
4.-建立一个网页，以更好地与客户沟通。
5.-在所有内容上打印网站地址，在线进行营销。
6.-使用您的网站进行电子商务。
看起来应该怎样？
角度（从一个角度考虑或分析问题的角度）等于80 IQ点。以崭新的方式看待事物比拥有最大的思维能力更有价值。艺术的每一次革命（印象派，立体派，超现实主义和后现代主义）都基于对现实的重新构想。这不是关于用帆布，油漆或刷子换成更好的材料和工具，而是关于艺术家（领导跨性别）如何看待世界。同样，所有行业都使用信息技术。但是，这就是要有能力摆脱已知的情况。策略的本质是多样性。但是，如果没有一个人看待世界的方式，他们的策略就不会多样化。
新创新议程
一些达到此目的的想法：
持续改进和非线性创新
产品和流程创新以及业务概念创新
财富释放与财富创造
偶然性和能力
有远见者和激进主义者
科学家和市场学家与硅谷的不倦
专注（您应该如何专注？）
一些标准：
专注于当前（运营）。着眼于未来（战略）。
专注于确定性（运营）。专注于可能性（战略）。
专注于实际（运营）。专注于“游戏”（战略）。
现有知识的性质
透视一下：
知识确认（运作中）。知识发展（战略）。
静态语言（可操作的）。动态（战略）语言。
扎根于您的行业（运营中）。专注于创建一个行业（战略）。
隐式假设（可操作的）。明确的假设（战略）。
目前的对话规则
让我们来看看：
代祷（运作中）。对话（战略）。
独裁（业务）。假设的（战略的）。
寻找“关闭”（可操作）。开启新的对话（战略）。
需要“专家”（业务）。寻找“通才”（战略）。
试图做出决定（可操作）。坚持终身学习（战略）。
知识产权。知识产权是AndrésEloy Agostini D.的专有财产，但本著作中明确提及的引用除外，这些引用大多取自“书目来源”部分列出的作品。版权所有。未经作者事先书面和明确授权，禁止以任何方式（无论是否通过电子方式）部分或全部复制。本材料不具有全部或部分以明示或其他方式表示的盈利目的，无论是直接还是间接的。
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