起始情况
一家有145名金属机械行业的中小型企业发现自己的营业额损失约为10％，对未来没有清晰的眼光，而且组织动力十足。
以下是进一步详细说明问题的一系列要点：
- 高昂的生产和营销成本，比该行业高出约30个百分点。员工总数过大缺乏产品盈利能力的知识缺乏客户盈利能力的知识差的商业管理和定价政策完全无效的内部流程缺乏动力缺勤率高（16％）；技术部门不动，与市场的技术需求不符；缺乏生产和运营管理；订单管理效率明显低下。
拟议的解决方案
从全球的角度来看，改进型咨询公司适用于此类项目，并考虑到提出以下解决方案的紧急情况：
组织级别：
重新定义了公司的整个组织结构图，创建了新的角色（运营总监，研发总监和人力资源总监）并评估了管理团队，以分析人员位置的适用性以及该级别的培训需求行政人员。
承担整个项目的高度责任，并在整个项目中全面领导变更管理。
此外，在组织结构的变化和流程的优化的支持下，设计并实施了一个影响40％的人员的监管文件。
在流程级别：
公司的每一个流程都被重新定义：
- 生产计划和控制流程商业管理流程订单管理流程采购流程工厂级生产流程内部物流流程分包合同管理流程外部物流流程（运输外包） ）。
在人员级别：
为了进行上述组织变革，有必要研究与组织内部相关的每个人的概况。为中层管理人员举办了绩效管理和管理技能培训班。
另一方面，通过改善工作并让他们参加所创建的改善委员会，改变了员工对公司的看法。这一事实促进了变更的管理。
在费用级别：
关于分析和成本控制，进行了以下工作：
- 成本的战略和运营研究，确定公司20％的产品甚至不包括与产品相关的可变费用。创建和实施成本系统年度预算分析和适当的工具已提供给企业每月预算控制；分析产品线以及主要客户的盈利能力；针对关键产品启动“目标成本核算”计划；研究新产品线。
在信息管理级别：
对信息系统需求以及ERP的现状进行了深入分析。
此后，在公司的所有领域都推广了ERP的使用，特别是在生产和采购领域的改进。
此外，改良团队开发了特定的软件来帮助ERP进行生产计划和管理模块。
方法论
该项目的整体开发是使用改良咨询公司针对此类项目的方法进行的，如下所示：
另外，由于这是一个如此广泛的项目，因此使用了一系列方法论工具来帮助解决特定问题，例如：
- 目标成本核算计划参考研究（基准）成本分析质量控制自己的方法。快速更改的方法学SLP方法论。
结果
项目实施后，一些可量化的结果是：
- 为期5周的项目的投资回报率项目开始后的一年，公司又重新获利了中长期清晰的战略，了解其成本结构，客户服务水平提高了45％客户在产品和制造工艺方面的改进可量化为1,500,000？采购成本降低4.5％员工满意度明显提高开发了两条利润率超过以前。
