公司的所有者和管理者采取的决策和行动必须以实现组织未来收入流的最高净现值为首要目标。这意味着在中长期内寻求持续的回报，而不是短期内寻求收入。尽管一些专家认为，短期目标的总和与长期目标相比可以带来相同和/或更好的结果，但各种短期计划应具有高度的协调性，以避免产生矛盾。通常以这种方式行事。
达到最高的净现值意味着要实现更高的资金流量，这只能通过提高实际成本与衍生工具收入之间的比率来实现。与其降低总成本，不如降低销售所输入的每个货币单位的成本。因此，如果发生总成本350,000美元以产生855,800美元的收入，我们将得到0.409的比率（即，每收入单位产生0.409的成本）。
许多人提议彻底削减成本，不考虑对收入和生产率水平的影响，而更考虑仅考虑总成本而不考虑所产生成本的生产率。问题不在于所产生的费用，而在于资源使用的有效性和效率。总成本可以并且应该增加，如果这种增加带来的收益超过了成比例的增加。
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总成本 |
营业额 |
Ctos.Tot。/销售 |
变体 ％Ctos.Tot。 |
变体 销售额百分比 |
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$ 350,000.00 |
$ 855,800.00 |
0.409 |
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$ 340,000.00 |
$ 855,800.00 |
0.397 |
-2.86％ |
0.00％ |
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$ 340,000.00 |
$ 815,000.00 |
0.417 |
-2.86％ |
-4.77％ |
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$ 425,000.00 |
$ 875,000.00 |
0.486 |
21.43％ |
2.24％ |
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$ 425,000.00 |
$ 1,050,000.00 |
0.405 |
21.43％ |
22.69％ |
获得更高的回报意味着产生的每个货币单位的成本降低。以这种方式并以上表为例，可以清楚地看到，如果总成本下降而销售额保持不变，这将导致“ Ctos。
总计/销售额”，如果销售额的增长超过总费用的百分比增长，也会发生这种情况。同样的情况不会发生，因此，这是在总成本下降的百分比小于成本下降的百分比的情况下，“总Ct /销售”比率增加的原因（情况恶化）。销售或总成本的百分比增加伴随着销售百分比的降低。
分析组织活动和流程的生产力的方式得到了根本性的改进，这使我们可以选择总成本为负数增加，而销售额却增加一定百分比。
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总成本 |
营业额 |
Ctos.Tot。/销售 |
变体 ％Ctos.Tot。 |
变体 销售额百分比 |
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$ 350,000.00 |
$ 855,800.00 |
0.409 |
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$ 340,000.00 |
$ 875,000.00 |
0.389 |
-2.86％ |
2.24％ |
因此，一个基本问题显然暴露出来：在提高公司的收益和盈利能力时，重要的是降低商品和服务的生产成本，而且使销售和管理活动更具生产力。
许多作者指出，降低成本要比增加销售产生更好的结果，因此，有必要以相同的比例增加成本以产生更大的收入。嗯，事实并非如此，因为可以按一定比例增加销售额，而不会导致成本增加的比例相等。
第一步是计算作为销售获得的每个货币单位的总成本。下一步是按功能，活动和与总销售额，按产品系列，按部门，按部门划分的销售相关的过程分解总成本以进行分析。这样我们就可以得到“每销售货币单位的广告总费用”；“每个销售货币单位的总管理成本”。
原则上，可以说这不是众所周知的“与销售有关的成本概念”以外的关系。发生变化的是光学或解决问题的方式。这不是要知道基于总销售额的每个成本或费用是多少，而是要产生销售的货币单位我们必须承担的成本。
这样，该方法不再是削减成本以改善成本与销售之间的关系，而是以这样一种方式提高所使用资源的生产率，即即使总成本增加也伴随着成本的增加。更高的销售百分比增长将带来单位收入货币成本的改善。
通过产品，活动，部门等来提高每个关系的绩效比率，将涉及对每个活动的发展，运营，内容和需求的分析。对于此分析，除其他方法外，还应考虑以下方法：
- 质量成本分析通过活动分析附加值帕雷托分析根本原因分析活动和过程分析揭示和评估活动“需要-生产力”内部控制矩阵的评估与消除
- 质量成本分析。其目的是确定分配给以下方面的成本：预防，评估，内部故障和外部故障。其目的是减少开支预防，以消除故障（内部和外部），减少评估的需求，以产生总质量成本显著降低（或“缺乏质量的。” 分析活动增加值的百分比。它满足了评估公司的各种活动和流程为最终客户和公司增加的价值的需求。因此，一旦确定不产生任何附加值的活动，就必须有系统地消除它们。内部活动应尽可能减少发生的成本与组织的总收入之间的关系。所有那些使最终用户更加满意，为他们带来更大附加值，从而使公司相对于竞争对手而言处于更好的竞争地位的活动，应该予以重点和重新定位。帕累斯分析。其主要目标是将分析重点放在至关重要的几个上，也就是会产生大部分成本的几个概念。这样，避免了产生较低收益的工作，全力以赴来控制和减少对公司具有真正和真实意义的那些成本。帕累托分析还可以识别失败，生产力低下和不满意的主要因素，以便随后进行纠正和改进。根本原因分析。它的主要目的是通过避免，预防和消除重复产生的费用，找出导致不同类型的成本，费用和损失的根本原因。问题不是要治疗症状，而是要从症状开始得出导致各种类型的故障，错误，成本和损失的原始原因。唐津（Karatsu）和今井（Imai）等专家推荐的一种基本方法是，每个问题要问其原因的五到六倍。活动和流程分析s。通过研究“瓶颈”，关键路径和“六个主要问题”，它往往会发现缺点，重复，生产力低下和普遍缺乏效率。 “六个主要问题”包括什么？ WHO？;怎么样？什么时候？哪里？为什么呢？这样就发现了不必要的活动，负责人的工作胜于所需的工作，因而浪费，效率低下或直接没有生产力的工作方法，根据工作场所而不太方便的发展场所对于相关操作的一般流程，不适当的执行时间以及许多其他问题，这可能导致消除，合并，更改顺序或简化活动和流程。内部控制调查和评估。改善内部控制不仅意味着避免内部欺诈，而且还意味着改善信息系统，避免组织外部人员的欺诈，避免法律不合规，防范各种风险（货币，汇率，政治等）。为此，必须存在组织结构并发挥作用，将其作为行动和发现优势，劣势，机会和威胁的框架。如果不评估汇率或货币风险，或者由于合同或税收性质的缺陷而导致组织系统地资源损失，那么提高公司的生产和商业运营的生产率是无用的。需求与生产率矩阵。它导致不断评估各种任务，活动和过程，以评估其需求程度，可能的外包，并在必要时内部进行实施，以提高生产力。废物检测，预防和消除。由于质量，生产率，成本降低，响应时间和客户满意度的提高，系统地检测和消除各种类型的废物或废品可不断提高公司的盈利能力。和消费者。所有这些都得到了体现，并导致了更高的销售水平，更大的市场份额，更低的财务成本，能源节省，更少的物理空间使用，更低的劳动力需求，从而带来了更多的资金流动。
除其他方面外，改善资源利用，更有利地使用机械和设备，提高员工生产率，改善营销绩效是纯逻辑问题，也是任何想要竞争的公司都不可避免的需求。在当今市场上。
使用上述方法来提高总成本与部分收入或总收入的比值只是问题的一部分，另一个是使各种活动，过程和功能的相互关系更有利可图，以改善整体表现而不是个人表现的方式。
正是在这一方面，应将最大的注意力集中在这一点上，为此，一方面有必要了解组织作为一个系统，因此有必要将其视为一个系统，并在另一方面采取行动。这是通过团队合作产生的，但不仅团队合作被理解为一个部门成员的态度，这种态度倾向于与其他部门群体的目标相抵触，而且还与整个组织的工作相抵触。协调组织的目标，使所有部门和个人参与实现既定目标。在这方面，与参与和团队合作，激励机制和员工激励的管理一起至关重要。
作为最后的结论，可以说没有什么特别的，但同时也有很多特别的。大多数人看到运动，但很少看到运动的原因。换句话说，可以说，显而易见的东西只对有准备的人显而易见。在以传统思想为标志的地区和公司中，基于线性化分析和机械推理的还原论理论和概念，设计和可视化成本，生产率和公司运营的方式要走其他的边缘。在以有机主义推理，系统方法和战略思维为标志的新领域中，愿景和观点截然相反，并取得了成果。
在此范围内，更改和修改与成本管理和生产率有关的范式的需求显然是至关重要的。希望现在和将来使用与当今数字时代相去甚远的工具和基于理论的公司来经营公司，只会导致公司作为经济和社会目标的失败。
