通过持续成本法降低成本

一个瞬息万变的世界需要公司和机构适应它们，不仅要以最快，最灵活的方式对既成事实做出反应，而且如果他们真的想通过一个成功的方法来主动预测它们。更大的市场份额，更高的投资利润率，更高的每位员工附加值以及对客户满意度的更好响应。实现这一点意味着需要在三个相互关联的基本轴上进行工作，它们是：成本-质量-交付（CQD）。

降低成本的成本改善

达到既定水平（暂时可以令人满意）不仅足够，而且要不断提高性能以达到新的更好水平，因为直到昨天为止的好坏都不再是今天。明天会更少。这不仅涉及创建或改善所提供的服务或产品，而且还涉及以最低的成本，最高的质量，以最佳的方式来适应所选目标用户的口味和喜好，并尽快做到这一点。交货以在数量和时间上响应客户需求。

从以前的发展可以看出，变化已成为当今和未来社会与经济的基本要素。变革一直存在，但从未以我们目前生活的加速方式存在。信息和通信系统以及计算机系统的飞速发展导致不断变化和加速的变化，这意味着公司对拥有最佳信息和分析系统的需求不断增长。谁拥有的信息越多，越好，并且能够对其进行最佳分析，那么他们在中长期生存的机会就更大，而且比竞争对手更具优势。

因此，为了在不断变化的环境中运营，公司必须拥有一个信息系统，使它能够连续了解不仅在本地，区域或国家市场，而且在全球范围内正在发生的事情（在另一市场中发生的事情）无论是在口味，新产品和服务，新设计，工艺，材料，商业化形式，质量水平和成本方面，它迟早都会在世界范围内占据重要地位）。对于那些直接在全球市场竞争的公司而言，这种需求要大得多，尽管如今很少有公司或服务不受影响。另一个基本组成部分是具有分析能力，其中包括技术和计算机技能。通过技术能力，应该理解理解和理解公司内部和外部信号的培训和专业技能，而通过计算能力，则意味着具有适当的硬件和软件来快速，准确地执行数据分析。。

仅获得信息并进行分析是不够的，但是这些活动还必须在“主动计划”方法之内并与之一起进行，这不仅意味着要预见未来的事件，而且要创造并实现它们。这意味着需要对产品，服务和流程进行内部更改，以预测竞争和消费者的意愿。通过重新设计或通过持续改进过程，可以通过两种基本方法来进行这些更改。

与所有这些流程和方法相关联，我们拥有基准测试，基准测试是该工具，公司可以将其产品，服务和流程与竞争对手所达到的最佳水平进行比较，也可以与那些没有达到某些功能或流程水平的工具进行比较。通过并适应公司的要求。它不仅涉及比较，而且涉及覆盖竞争力或卓越性方面的这些差异。

通过重新设计，业务流程的运作方式和方法将发生深刻，根本和根本的变化。它构成了对运营方式的重新思考，讨论了流程的各个方面和方式，包括生产，服务，财务，商业和其他构成公司运营的方面。

由于变更的根本性质，实施变更的人（在顾问的指导下，超出公司人员的参与）以及实施变更所需的投资，变更不仅必须面对变更，而且还必须面对变更深刻变化的风险。

相比之下，持续改进过程则代表了人员的更多参与（通过专门的团队，质量小组和建议系统），较小但累积的更改，较少的更改阻力和较低的成本。当然，这需要高度的纪律，每天必须执行任务来控制和完善标准。

各种咨询公司和公司已经创建了各种持续改进系统，以使其适应公司及其环境的需求和文化特征。尽管存在各种流行的方法或系统，但目前最重要的两个方法是Kaizen和Six Sigma，它们的基本方面都与Deming，Juran和Ishikawa开发的理论相吻合。

Kaizen起源于日本，是在强调改进需求的共同哲学框架内，随着时间的推移，由众多公司开发的一系列工具，方法论和工具的总和。个人在不同方面的连续体，例如男人，公民，工人或企业家。一切都是完美的，您必须拥有可用性，能力和纪律，才能每天改善每一个小小的活动，流程，产品和服务。

Kaizen使用的技术和工具包括：看板，及时，质量圈，TPM（全面生产维护），TQM（全面质量管理），5 S，poka-架，自治，建议和警报系统，视觉管理，安东，田口损失函数，工作单元和U形分布，统计过程控制，SMED（快速设置时间系统），统计管理工具，新的管理工具，质量机构，质量职能部门的部署和价值工程等等。

在日本的杰出贡献者和顾问中，有来自日本的杰出人物：大野，重男慎吾，唐津，石川，加野，唐津，大前，田中，田口和今井正明，后者是汇集并合并为两篇贡献的人也是Kaizen研究所的创始人，Kaizen的本质是书目，Kaizen研究所在各个国家提供咨询和培训服务。

在这些公司中，我们可以说没有一家大型的日本公司不采用kaizen，因为它们在开发和实施各种工具和方法学方面的重要性最为著名，这些公司包括：丰田，本田，铃木，东芝，三洋。，佳能，NEC，美能达，卡西欧，精工，西铁城，小松，马自达，索尼，日产，富士通，三菱和斯巴鲁等大型日本公司。

此外，这些公司在其设在国外的子公司中，以及欧洲，北美和拉丁美洲公司中都使用了相同的工具，在这些公司中，我们可以提及的是：Matarazzo，Alpargatas和布宜诺斯艾利斯保险公司。

2.改善作为持续改进系统

更深入地了解Kaizen，我们可以说这是一种将常识付诸实践的思维方式。这是一种思维和行动方式，不仅限于经理和工程师，还包括或不包括主管和下级员工。除了将常识付诸实践外，还需要建立一个学习型组织，使您每天都能实现更高的目标。

在公司内部，gemba具有根本的重要性（工作场所或增值场所，在制造中因此是指生产区域），在这种改善中，必须遵循三个基本规则，即内务管理，消除蜕皮和标准化。

家政管理是良好管理管理的基本要素，通过这种管理，员工可以获得并实行自律。没有自律的员工无法为客户提供优质的产品或服务。

消除手印（废物）是要识别并放弃所有不会增加价值的活动。 gemba中的工人会增加价值或不增加价值。对于其他资源（例如机器和材料）也是如此。假设公司的员工为价值的每个部分添加了九个变更部分。通过将转储减少到八个部分并将增加的价值增加到两个部分，您的生产率可以提高一倍。消除脱落可能是提高生产率和降低运营成本的最具成本效益的方法。 Kaizen强调消除胚芽中的蜕皮，而不是为了增加价值而增加投资。

在gemba中日复一日，一周又一周进行的许多过程中的细微改进逐渐累积起来，从而导致质量，成本效益和生产率的显着提高。

gemba中的第三个程序规则是标准化。标准可以定义为完成工作的最佳方法。为了确保质量，必须在每个过程中保持一定的标准。保持标准是一种确保每个过程质量并防止错误再次出现的方法。

传统的经理和企业家转向购买新机器或雇用更多员工，特别是在业务前景明确的情况下。持Kaizen理念的管理人员倾向于更好地利用现有资源，从而提高生产率。

要发展改善，团队合作，人际关系和集体智慧的最佳发展至关重要。在竞争激烈的世界中，每家公司必须确保其成员以团队的方式工作，以便能够为寻找稀缺资源而共同奋斗。赢得客户是必不可少的，征服和喜悦他，使他成为产品和服务开发中的合作伙伴和参与者，以使他们完全满意。行政人员是组织的大脑，要求其所有员工和操作员作为终极神经，向其通报流程的运作以及用户和消费者的需求和期望。

但是，工人不仅必须动手工作，而且还必须动脑筋，这是自我发展的一种形式，并且是公司在市场竞争领域取得胜利的基本资源。

集体智慧是组成整个组织的个人知识，经验和决策的融合，为此，必须最大化公司内部通信系统的质量。在各个部门之间，甚至同一部门的成员之间没有相互联系的情况下，职能或部门工作不再被允许。并行工程和矩阵组织已成为克服旧局限的方法，这些旧局限在许多公司中仍然存在。此外，集体智慧与系统思维融为一体，这意味着分析和制定针对系统的决策。系统是一组相互作用的元素，它们构成追求目标的统一整体。因此，在继续分析公司的问题和可能的解决方案时，您必须专注于组成公司的各种元素和组件的相互关系。

最佳的人际关系构成了一种特殊的化学性质，该化学性质决定了一家公司与另一家拥有相同的流程，机器和产品，这要归功于后者，这归因于个人之间的特殊相互关系，通过卓越的管理能力可以实现最佳团队合作。沟通和决策系统。

从组织导向到流程导向是非常困难的文化转变。这需要对组织的管理进行根本性的重新思考。改变并不容易。每个人都支持变革。他们都认为他必须改变，她必须改变，他们必须改变，但是改变我？没有机会。为什么需要更改？已经证明这是正确的做事方式。变更是一个简单的过程。它需要大量的思想，周密的计划，复杂的方法和一致的领导才能。

变更过程中应使用的十二个标准是：

组织必须相信变革对于其未来是重要且有价值的。必须有一个愿景，勾勒出所需的未来状态的图景，所有人都应看到并理解，必须识别并消除实际和潜在的障碍整个组织应将愿景变为现实的战略背后组织领导者需要对流程进行建模并建立示例应为所需的新技术提供培训应该建立评估系统以便可以量化结果应提供对所有人员的持续反馈，以纠正不良行为。应建立识别和奖励系统，以有效加强所需行为应该强调团队合作，良好的人际关系和卓越沟通的根本重要性，要求纪律以不断实现新目标。

4.什么是过程？

没有流程就没有产品和/或服务。同样，没有产品或服务就没有流程。

流程是使用输入，为其增加价值并向外部或内部客户提供产品的任何活动或一组活动。流程使用组织的资源来提供确定的结果。

生产过程是指与产品进行物理接触的任何过程，直到包装产品时，该过程才会交付给外部客户。

公司流程是指那些服务流程以及那些支持生产流程的流程。业务流程由一组逻辑相关的任务组成，这些任务使用组织的资源来提供定义的结果以支持组织的目标。

5.流程和改善

正如我们之前已经说过的那样，对于改善而言，必须消除根本上由那些不增加价值的活动或过程所构成的变化（废物/浪费）。

因此，我们必须：

业务流程构成了组织成本的重要部分。

通过改善业务流程，有很大的机会可以提高市场份额；流程改进使您能够制定更好的业务决策并更快地实施；流程改进有助于改善和控制运营工艺改进可改善生产流程。

Kaizen是已经开发出来的一种系统方法，可以帮助组织在运行流程方面取得重大进展。主要目标是确保公司具有以下流程：

消除错误最大限度地减少延迟最大限度地利用资产增进理解易于使用易于客户友好适应不断变化的客户需求为组织带来竞争优势使员工更具生产力

6.选择改进的过程

所选过程应是管理层，gemba员工和/或客户对现状不满意的过程。通常，以下一种或多种症状是选择改进过程的原因：

外部客户的问题和/或投诉内部客户的问题和/或投诉高成本流程周期时间较长的流程有更好的已知方法（基准测试）有新技术库存水平过高和/或占用空间过多需要减少处理时间循环和/或克服瓶颈的存在提高质量和生产率水平的可能性或需求

7.流程和费用

可以根据以下条件定义成本：

为生产商品或服务而使用或消耗资源，或为实现实体的目的而消耗的资源或能源。

由于产品或服务是过程的结果，因此质量水平以及交付，生产率或成本都取决于一系列因素的相互关系，这是它们行为随时间变化的结果。导致上述级别的变化。

所有这些因素都会影响公司，其产品或服务的总成本以及各种类型和成本水平。它们中的每一个都在质量和生产率水平上进行操作，每个活动或过程都会产生成本。在正常框架内，每个项目以及每个项目之间的更改都可以通过以下方式得到补偿：成本水平在一定的限制（上，下控制限制）内变化，这构成了流程产生能力在一定成本水平内的商品或服务。

特殊原因可能是导致该过程不常见的变化的原因。基本任务之一是确定成本变化的特殊和正常原因，以采取相应的行动。当变化是出于特殊原因（不是随机的）时，对于导致变化的常见原因，就不必进行相同的调整。将共同原因视为特殊原因会导致更多差异。必须分析成本是否超过上限或是否超过下限。在第一种情况下，要克服引起最高成本的问题，第二种情况是要从发生的事情中学习，以便以较低的成本运行。

这些成本是标准的一部分，并且必须在以下整个周期中不断改进这些标准：计划-执行-评估-行为（PREA），但以前必须在整个周期中实现流程的平衡和规范化：标准化-执行-评估-法案（EREA）。

一旦开始了改进过程，就可以安装新的和改进的标准，并努力稳定新过程，从而开始新的维护和后续改进阶段。

该图不仅用作推理的元素，而且通过推导与每个曲线相对应的变量，可以通过模拟在分析工作中取得重要进展。

12.2。提高生产力

当较少的输入生成相同的输出时，或者当输入的数量相同时，输出增加时，生产率就会提高。在这种情况下，投入是指人力资源，设备，公共服务和材料等要素。生产意味着产品，服务，性能或附加值等要素。减少线路上的人数；员工人数越少越好。这不仅降低了成本，而且更重要的是，由于更少的手牌更少出现错误，因此它减少了质量问题。当生产率提高时，成本降低。

根据美国经济学家保罗·克鲁格曼（Paul Krugman）的说法，“萧条，通货膨胀或内战会使一个国家贫穷，但只有生产力的增长才是一个国家和单个组织经济增长的动力” 。

应该注意的是，尽管较高的质量水平意味着较高的生产率水平，但是生产率可能是其他因素的结果。食品，照明，清洁，领导等方面的改善对生产率水平产生了有利影响。今天，这些因素已被视为全面质量管理的一部分。

12.3。减少库存

库存占用空间，延长生产提前期，产生运输和存储需求并吸收金融资产。占用工厂或仓库区域空间的产品和在制品不会产生任何附加值。相反，它们的质量会下降，甚至在市场变化或竞争对手推出新产品时会在一夜之间过时。

12.4。缩短生产线

在制造中，一条较长的生产线需要更多的人员，更多的工序和更长的总循环时间。在线上更多的人也意味着更多的错误，这会导致质量问题。

12.5。减少机器的停机时间

一台机器停机，中断生产。机械故障必须进行批量生产，进行额外的加工和库存工作以及额外的维修工作。因此，质量也受到损害。所有这些因素都会增加运营成本。这些问题在服务行业中类似。计算机或通信系统中的空闲操作时间会产生不适当的延迟，从而大大增加了机械操作的成本。如果将新雇用的员工分配到未经适当设备处理培训的工作站，则随之而来的操作延迟几乎与停止设备一样昂贵。

12.6。减少空间

根据经验，制造公司使用的空间实际上是他们实际需要的四倍，所需要的人数是其两倍，而实际所需的周期时间是其十倍。通常，gemba Kaizen消除了传送带，缩短了生产线，在主要生产线内合并了单独的工作站，减少了库存并减少了运输需求。所有这些改进减少了空间需求。gemba Kaizen释放的额外空间可用于添加新行，也可以保留以供将来扩展。可以在不同的制造环境中进行类似的改进。

12.7。减少总周期时间或交货时间（处理时间）

总周期时间或提前期从公司购买原材料和供应品开始，直到公司收到其客户对已售产品的付款时才结束。因此，等待时间代表了货币的周转（出于这个根本原因，将改善应用到财务流程以及信贷管理和收款流程中）。较短的交付周期意味着更好地利用和轮换资源，满足客户需求的更大灵活性以及更低的运营成本。等待时间是管理能力的真正衡量标准，缩短间隔时间应该是管理的主要考虑因素。等待时间区域的迁移为改善提供了极好的机会。

缩短交货时间的方法包括改善和加快客户订单反馈以及与供应商更好的沟通；这减少了原材料和供应的库存。现代化和提高gemba操作的灵活性也可以减少生产提前期。当组织中的每个人都朝着这个目标努力时，会对成本效益产生真正的影响。

13. gemba在降低总体成本中的作用

如果gemba无法使其程序简短，灵活，高效，没有缺陷产品和机器停机时间，那么就没有希望减少备件和零件的库存水平或变得足够灵活以达到以下目的：满足当今客户对更高质量，更低成本以及快速，可靠交付的苛刻要求。

必须明确的是，提高质量和降低成本是兼容的目标。此外，质量是建立成本和交付的基础。如果不建立一个强大的系统来确保质量，就不可能建立有效的交付和成本管理系统。不仅可以提高质量和降低成本，而且我们必须同时满足当今客户的要求。

同时执行质量-成本-交付：这是这些时期经理的最高目标。在客户要求更高质量，成本和交付水平的时候；管理层必须高度重视实现这三个要素的优先次序。

14.监督

在出现问题的情况下监督或控制所有过程是浪费时间和精力。任何自动循环过程或机器都必须足够可靠，以使操作员不必在循环过程中对其进行控制。简单可靠的流程自动化将使员工有机会执行其他任务，无论是维护或准备工作，还是其他生产任务或问题分析，同时还可以改善工作负载的平衡。不能因为担心员工在缺勤期间无法有效工作而离开工作区域的主管正在浪费时间，而这些时间本可以用于改善流程，计划和分析，从而获得更多利润。质量检查员是负责监视可能对产品质量产生负面影响的人员的控制者。如果对“拥有”和运行过程的人员负有质量责任，而这些人接受了这些责任，则将不需要检查员。

15.设计不良

忽略设计决策的后果是许多常规产品设计师的共同特征。最终产品的设计缺乏实践智慧，其后果是给生产人员带来一系列问题。在不参考可用过程功能的情况下为组件提供了公差。单个组件中准备使用的组件过多，这些组件的设计目的不是利用过程产生的力。因此，它们在机械化，装配或任何类型的工作的努力下都失败了。图纸和规格未经任何检查或验证。

接受客户不需要或不想要的设计功能。简单的设计细节可以显着改变制造产品所需的投资水平。所有这些以及更多是孤立设计的结果，而对内部和外部客户的需求没有任何敏感性。

售后服务是必不可少的，特别是对于资本货物或耐用消费品而言，消费者欣赏，重视并需要这些服务。

尽管今天的销售可以在线进行，但是销售人员的概念目前已经超越了单纯接受订单成为客户解决问题以及公司与市场之间的联系的问题。

在为公司带来增值的活动（称为支持活动或为客户没有增值的支持）中，我们必须提及工具设计，编程，质量控制，工作研究，计划，组织，指导，生产调度等。

紧接在非增值支持水平以下的活动不会产生增值，但之所以存在，是因为这些活动是公司长期存在的所有缺陷和错误的结果。无法产生附加值的活动的原材料就是失败。浪费，重复工作，维修，替代，破坏，操纵，生产过剩，检查，官僚行政，这些虽然对公司的运营很有价值，但不会为客户带来直接价值，也不会为客户带来直接价值他们改变了投入，也不是“经济优势”的产生者。在此资格范围内还包括内部运输活动（外部活动将产品带给消费者并向公司供货），存储，监督以及任何其他消耗资源的活动都无法为客户带来增值。

20.节约能源

减少浪费的精力可以节省能源。能量是做事的力量，它只能用于做有用的工作：如果没有用，就没有附加价值。完成给定任务所需的能量越少，该任务的生产率就越高。在工厂中可以识别出许多常见的废物类别，所有这些废物类别基本上与产品和/或服务的类型或所使用的过程无关。

生产过剩

这是做更多需要的事情和更多可以立即使用的事情的实践。许多世界级的公司都认为这是所有类别废物中最严重的。生产过剩的原因包括：粗心的预测，浪费和重复同一工作，批号便宜（部分原因是由于缺乏使用SMED），机器使用，库存积压，使工作人员忙碌而且生产计划安排不佳。计划或不计划的过度生产是对生产过程缺乏有效控制的结果。生产过剩所使用的资源不会立即成为为公司创造收入的渠道。

股票

储存为库存的所有材料，组件和制成品都会失去价值。库存过多的原因可能包括：生产过剩，销售预测不佳，供应商交货时间长，生产计划不佳，最大和安全库存，剩余零件和重复零件的公差，时间规划时间过长，生产瓶颈，物料交付延迟，对存储物料的控制不力，质量问题，文件控制不力以及产品过时。库存过多是管理能力不足的目录，是最大的资源损失之一。

过度处理材料

这是积压的结果。库存越大，维护所需的材料就越多。不良的工厂布局表示物料搬运的显着增加。这不应通过自动化处理流程来解决，而应通过大幅度减少库存来克服过度处理的原因。

你等待

等待使用的物料是库存。如果工作人员等待指示，则说明方向不足。原因包括：作业计划不佳，流程之间的工作量不均匀，设备故障，不良品次品，交货延迟，材料丢失以及监管不力。

浪费时间

如果未通过要求易于组装的校正来设计和制造组件，则会浪费大量时间。如果过程不充分，则人员将浪费时间组装组件。设置机器中的连续错误表明该过程不受控制（在SMED应用程序中很重要）。缺乏对过程变化的了解是浪费时间的主要原因，这是由于对意外变化的反应，如果不先更改过程就无法更改这些变化。

过度运动

工作站设计不当会导致员工在不必要的动作上浪费能量。如果食堂和厕所距离正常工作场所太远，则员工全年将不得不走数百英里不必要的路程。完成工作所需的工具，设备，材料和说明应放置在操作员最方便的地方，以节省能源。

瑕疵品

重做有缺陷的零件所浪费的时间和资源永远无法恢复。这些零件的缺陷是导致加工过程中断的主要原因。当外部客户发现缺陷时，缺陷的成本甚至更高。

设备不良

设备设计不良或维护不当会导致制造缺陷，工作中断和事故。公司必须建立以零故障为目的的全面生产维护（请参见第12.5点）。越来越多的自我诊断设备被集成到生产设备中，以监视过程状况并在需要预防性维护时提供警告。

平衡工作量

很少有主流公司能够在其组织中的所有人之间实现公平的工作量分配。总会有一些人或部门的工作比其他人多。底线是必须雇用更多的人，并且需要付出更多的努力才能平均分配工作量。这样做意味着增加资源的流入，而不会相应地增加流出。生产力失败。这是公司正式结构僵化的根本原因（或防止雇员或工人的多功能性的劳动法规）。与其鼓励员工自由地跨部门或跨职能壁垒到达工作地点，不如将员工限制在有限的绩效领域。

工人轮换

为了进行工人轮换，主管，领班或部门经理必须制定培训计划，以便最终该部门的所有工人掌握所有流程。通过计算折价率（TP）来控制轮换的有效性，折价率（TP）定义为该部分（n ）除以工序总数除以工人总数。

S（从i = 1到n）Pi

要追求的目标是多价率尽可能接近100％。

这对于工作单元或U形分布的开发至关重要，以什么方式：假设存在一个具有四个活动（例如切削，铣削，机加工和弯曲）的过程，而对于一个完整的活动，例如如果我们每天有4,000个零件，那么每台机器将只有一名工人，但是如果产量减少到25％（1,000台），则只有一名工人可以接管整个操作，将其余的工人转移到其他活动中。在生产组织中，不是按产品而是按功能组织的，这是不可能的，因为机器的专业化和布置。

资源使用不一致

在传统公司中，超出必要范围使用的资源是造成浪费的最常见原因之一。这种缺陷落在那些对技术视而不见的公司的指导下，例如那些安装了复杂控制系统以满足简单需求的公司。过度使用空间也是造成能源浪费的重要原因之一。这通常意味着公司必须投资于其他建筑物，以适应组织的缺点。过多的库存，不良的工厂布局，人员过多以及有时希望提高机构建筑物形象的愿望会导致扩张，而这并不能提高生产力。必须特别注意能量损失，例如电，蒸汽，液压油，煤和柴油等。

随着能源成本的增长以及能源供应和使用需要中期规划工作，人们已经意识到建立能源管理机制的需求。换句话说，不仅要在全球价值水平上而且还要以适用于不同内部过程和消耗的特定方式来了解不同能源的消耗和使用。从这里可以预测当工业生产能力增加时将使用的能源增加，或者可以通过智能储蓄程序设置成本控制措施。有趣的是，可以立即采取纠正措施，而无需花费可节省能源的投资成本。

设计不良

由于已经在第15点中考虑了这方面的内容，因此我们将仅显示每个组件与产品成本之间的关系及其对生产成本的影响。

监理

尽管这方面是在前面的第14点中开发的，但值得注意的是，传统的监督方式更侧重于领导力，而当前的监督方式显然侧重于领导力。

领导者是面向系统的，相互依存的，并且一起工作的，而老板则使用自上而下的命令和控制，而不必担心这会如何影响人们。

目标的愿景是消除回归行为的重要吸引力。这种愿景推动了活动，从而使系统的各个要素处于正压力之下，并且某个区域的回归遇到了其他所有区域的阻力。

团队合作

公司的智慧是媒介。如果我们有四个向量推到一侧，一个向量推到另一侧，那么这些向量的总和将是三个而不是五个。

关于团队合作，总和为1 + 1，我们可以获得三个不同的结果：

1 + 1 <2

第一个结果（“一个加一个小于两个”）表示整体小于部分的总和，并且一个元素在自毁过程中正在损害另一个元素。

1 +1 = 2

结果（“一加一等于二”）意味着每个人的工作就像独自一人一样。小组的决定与每个成员的个人决定没有任何不同。

1 + 1> 2

当获得的结果是“一加一大于二”时，表明整体大于各部分的总和，这意味着两个组件（两个人，两个大脑）之间的相互作用使现象得以体现。协同作用。

没有参与就没有承诺

无论是在质量还是在接受度上，个人决策都很少优于集体决策。

决策的有效性可以通过数学方程式表示，其中一个因素是该决策所隐含的思想质量（PC），另一个是负责执行该决策的团队成员对该想法的接受（A）。完成。

效率= CP x A

您可能正在与拥有博士学位的专家一起在公司工作，该专家已经在全球最佳的工商管理学院中接受了培训。您的想法可能很棒。您的思维质量可能很好，值得10分。但是，假设一个假想，如果必须将其思想付诸实践的团队不接受该专家，会发生什么情况。结果可以这样表示：

效率= 10 x 0

那是：

效率=零

重要的是，您要关心公司的思想素质。但是，这还不够，因为无论决策多么出色，如果不接受该决定，它将是无效的。

正如一开始所表达的那样，生产力，质量，成本和客户满意度不仅取决于流程，机器，原材料，计划和计算，还取决于公司拥有的最丰富和最重要的东西。，但不是作为一个简单的个体总和，而是作为一个团队（团队）设定要实现和克服的目标的集体（或群体）智慧。

总的来说，工作团队的运作是高级管理层和领导者日益关注的问题。真正的团队有潜力在业务的各个层面上提高小组的绩效，其多功能性与越来越多的高性能组织所面对的速度，激烈的竞争和加速的变化相吻合。

25.行动计划

在工会的参与下，使管理人员和员工意识到适应全球化市场变化和发展的需要，不断，持续地提高质量，生产率，成本，交货时间和灵活性水平。。有必要意识到，如果不执行这些变更，每个人都可能会失业，或者少数能够维持下去的人将获得维持生计的收入，并在持续改善的应用中组建计划，实施和监督团队。公司最高管理人员的总投入是必须的，这就是为什么团队必须对公司总经理或首席执行官具有“是”或“是”的权限。请记住，Kaizen不仅旨在降低成本，而且还旨在降低质量，生产力，交付等。但更重要的是，它强调了提高质量以提高生产率和成本水平的必要性，对人员进行培训，以使其在整个公司以及各个部门或流程中具有团队合作精神。它应包括小组动态工作，对员工进行以下方面的培训：改善，其原理，理念以及管理工具和工具；解决问题和决策方法的培训；包括CEP和G在内的管理和统计工具的培训。对业务和活动进行调查和评估。问卷和流量图，对当前系统和过程的诊断和评估，识别变化（废物和/或废物），非生产性过程和/或活动。实施5S。评估信息系统。它的速度和准确性建立流程和管理的统计控制建立与不同因素相对应的统计数据注册系统，例如截止日期，数量，数量，故障，索赔等。建立质量圈和改进团队。建立质量成本系统建立建议系统建立改善预算系统建立：TQM，TPM，JIT /看板（启动减少供应商的流程）使用CEP和G（控制点和检查点）评估Kaizen系统的运行并进行改进。和非生产性流程和/或活动。实施5S。评估信息系统。它的速度和准确性建立流程和管理的统计控制建立与不同因素相对应的统计数据注册系统，例如截止日期，数量，数量，故障，索赔等。建立质量圈和改进团队。建立质量成本系统建立建议系统建立改善预算系统建立：TQM，TPM，JIT /看板（启动减少供应商的流程）使用CEP和G（控制点和检查点）评估Kaizen系统的运行并进行改进。和非生产性流程和/或活动。实施5S。评估信息系统。它的速度和准确性建立流程和管理的统计控制建立与不同因素相对应的统计数据注册系统，例如截止日期，数量，数量，故障，索赔等。建立质量圈和改进团队。建立质量成本系统建立建议系统建立改善预算系统建立：TQM，TPM，JIT /看板（启动减少供应商的流程）使用CEP和G（控制点和检查点）评估Kaizen系统的运行并进行改进。建立流程和管理的统计控制建立与截止日期，金额，金额，失败，索赔等不同因素相对应的统计数据注册系统。建立质量环和改进团队建立成本系统质量建议建立建议系统建立改善预算系统建立：TQM，TPM，JIT /看板（启动减少供应商的流程）使用CEP和G（控制点）建立平衡计分卡和评审点）评估Kaizen系统的运行并进行改进。建立流程和管理的统计控制建立与截止日期，金额，金额，失败，索赔等不同因素相对应的统计数据注册系统。建立质量环和改进团队建立成本系统质量建议建立建议系统建立改善预算系统建立：TQM，TPM，JIT /看板（启动减少供应商的流程）使用CEP和G（控制点）建立平衡计分卡和评审点）评估Kaizen系统的运行并进行改进。建立质量圈子和改进团队建立质量成本体系建立建议系统建立Kaizen预算系统建立：TQM，TPM，JIT /看板（开始减少供应商流程）建立通过使用CEP&G（控制点和复查点）获得平衡记分卡，评估Kaizen系统的运行并进行改进。建立质量圈子和改进团队建立质量成本体系建立建议系统建立Kaizen预算系统建立：TQM，TPM，JIT /看板（开始减少供应商流程）建立通过使用CEP&G（控制点和复查点）获得平衡记分卡，评估Kaizen系统的运行并进行改进。

26.蜕皮的诊断

由外部顾问：通过废物或废物清单指南，并通过调查过程和活动来发现变化。报告概念，重要性，时间或数量的价值，货币单位的价值，要采取的纠正措施（建议）。

作为员工的建议（个人）：通过表格，每位员工将定期提供检测到的废物清单。

作为Quality Circles的建议：使用与上一个方法相同的方法。

由技术人员和员工组成的改进团队将通过管理工具分析提出的有关变更的建议，并将指定一个特殊的小组或质量小组来进行分析和纠正建议。

质量小组也将能够在现场发现变化并分析更正建议，并将其提交给改进团队。

重新检查非生产性错误

Kaizen系统是一种认真消除非生产成本并提高性能的方法。在生产中，“非生产性”是指仅增加成本而没有增加价值的所有生产情况（例如，多余的人员，库存和设备）。当工人，设备和产品太多时，只能实现成本增加和二次损失。例如，如果工人过多，则使用不必要的工作，这反过来又增加了功率和材料的消耗。这是二次损失。

最大的无生产能力是剩余库存。如果工厂中库存太多，我们必须建立一个仓库，雇用工人将货物运到该仓库，并可能为每个工人购买运输手推车。在仓库中，将需要员工控制库存并防止库存变坏。还有一些仓储货物将受到损害。因此，将需要更多的工人来修理损坏的货物。一旦存储在仓库中，应定期对货物进行盘点。这需要更多的工人。在某种程度上，将需要计算机的帮助。如果无法充分控制库存量，则可能导致短缺。所以，尽管制定了每日生产计划，但有些人会认为短缺反映了生产能力。因此，制定了一项计划来提高生产能力，该计划已包含在下一年的设备投资建议中。购买这些设备后，库存将增加更多。产生更多非生产性成本的这种非生产性成本的恶性循环隐藏在生产的所有阶段和各种活动中。为了避免这种情况，生产和管理的经理和主管必须充分意识到生产率的下降及其原因。制定了增加产能的计划，该计划已包含在下一年的设备投资提案中。购买这些设备后，库存将增加更多。产生更多非生产性成本的这种非生产性成本的恶性循环隐藏在生产的所有阶段和各种活动中。为了避免这种情况，生产和管理的经理和主管必须充分意识到生产率的下降及其原因。制定了增加产能的计划，该计划已包含在下一年的设备投资提案中。购买这些设备后，库存将增加更多。产生更多非生产性成本的这种非生产性成本的恶性循环隐藏在生产的所有阶段和各种活动中。为了避免这种情况，生产和管理的经理和主管必须充分意识到生产率的下降及其原因。产生更多非生产性成本的这种非生产性成本的恶性循环隐藏在生产的所有阶段和各种活动中。为了避免这种情况，生产和管理的经理和主管必须充分意识到生产率的下降及其原因。产生更多非生产性成本的这种非生产性成本的恶性循环隐藏在生产的所有阶段和各种活动中。为了避免这种情况，生产和管理的经理和主管必须充分意识到生产率的下降及其原因。

所描述的所有主要和次要不良活动最终都成为直接和间接人工成本，折旧成本和间接费用的一部分。因此，它们将导致成本增加。

考虑到这些事实，我们永远不能忽略增加成本的因素。由一个错误引起的非生产性将消灭通常只占销售收入一小部分的利润，从而危害业务本身。

消除非生产性本质上旨在通过减少劳动力和库存，暴露工具和设备的过多可用性以及逐步减少次要非生产性来降低成本。

最大的问题是：如何处理多余的员工？

如果我们不保证员工和员工的工作连续性，他们不仅不会为改善公司的日常状况做出贡献，而且他们会害怕这样做，因为当生产率提高或表明存在非生产性活动时，他们会失去工作。

有两种解决方案：

首先是在同一公司内建立新的生产单位，以利用劳动力和引入的改进措施所留下的空间。

第二个步骤包括创建独立的经济部门，但由主要的经济部门拥有，这在某些任务中是完善的，它们可以以充分利用剩余资源的方式提供给母公司和其他公司。即使人员数量不足以操作和有效管理具有这些特征的部门，母公司也倾向于将自己与过多的另一家公司联系起来以形成一个共同的部门，该部门除了向两家公司提供服务外，还将向其他第三方提供服务。

帕累斯分析

使用帕累托图，继续检测一些至关重要的和许多琐碎的事情，从而对结果产生强大的杠杆作用。

我们将继续选择对故障，成本，索赔，再处理，非生产和等待时间影响最大的因素。正确的方法是应用下图中观察到的连续Pareto分析。

静音检测

活动或过程

按地区或行业进行深入分析

产品或服务

改善预算

根据上一年的费用或成本，根据活动及其各自的金额创建预算，并根据它们是否为客户增加价值，是支持活动还是缺乏附加价值来对活动进行分类，具体取决于此分类确定消除，减少或控制成本的目标。

活动	成本	分类	减少	成本
	年2002		提案	目的
银行对账	$ 800.00	SVA	25％	$ 600.00
过程编程	$ 3,900.00	鸟	10％	$ 3,510.00
输入运动	$ 82,700.00	阿斯瓦	80％	$ 16,540.00
仓库	$ 650,800.00	阿斯瓦	60％	$ 260,320.00
采购订单	$ 7,960.00	阿斯瓦	四五％	$ 4,378.00
石油加工	$ 10,960,000.00	AVA	二十％	$ 8,768,000.00
检查的问题	$ 1,500.00	阿斯瓦	70％	$ 450.00

活动矩阵-目标

通过此矩阵，我们一方面继续分析各项活动是否符合公司的目标，另一方面分析他们的表现如何，最后，确定未涵盖任何活动或流程的目标。

	目标
活动	目标«X»	目标“ Y”	目标«Z»	目标«Q»
活动A	10	8	7
活动B	7	9	10
活动C	5	4
活动D	8		9
活动E	7	6	9
活动F

因此，我们认为公司目前的任何活动均未涵盖目标“ Q”，而活动F则未涵盖任何既定目标。

另一方面，支持目标的每项活动都或多或少地涵盖了目标。

通过这种分析，我们得出：一方面，有必要压制一项不包含任何既定目标的活动；另一方面，有必要有效地开展能够实现目标“ Q”的活动，最后是改善当前活动的绩效，例如在活动C中提供较低水平的表现。

永久基准

我们继续比较各个方面的公司水平，例如产品成本，活动成本，任务或过程，生产率，故障，交货时间，财务和经济指标，客户满意度水平等。每个项目中最好的公司。

	等级	等级	商业	差异或
	商业	最佳		间隙

每吨加工成本。小时	$ 800.00	$ 650.00	普通权利	$ -150.00

ADM成本。GRAL。每个10,000美元的VTA。	$ 720.00	$ 450.00	NPK Corp.	$ -270.00

交货期	三天	1天	罗夫	-2天

双会聚环的百万分之几的故障	78 ppm	15 ppm		-63 ppm

使用此工具追求的目标是，密切而连续地监视其他公司的行为方式，无论它们是否是竞争对手，以建立改进流程或活动的目标。

全面生产维护-改进建议

与搬家时一样，向工人和雇员寄送表格，以告知他们作为“改善建议”的建议，以维护机器，设备和工具。

有关TPM的检查清单

将通过以下方式进行分析：

辅助功能维护/清洁润滑管理

它将由内部或外部运营审核员（顾问）负责

对于可访问性，将回答一系列问题，其中包括许多其他问题：

是否确定了困难或危险的可达性区域？

是否有无法清洁的区域已被移除？

在维护和清洁方面，问题如下：

污垢的原因是否已消除？

是否保持机器的清洁度？

关于润滑，活动部件是否已润滑？

对于管理层，团队会议是否定期举行？是否公开了运营程序？

寻找鬼公司

虚幻公司就是公司活动中所有“附加值”，而消费者购买的产品中没有这些附加价值，最终将负面增加公司的利润。例如，这是制造或中间存储过程中废品的成本等。当前，它们被称为“奥运零点”：零浪费，零库存，零延迟，零缺陷，零故障，零纸张，零事故。

在经典的泰勒公司内部，生产和控制程序的组织使得有可能在制造过程结束时达到一定水平的产品质量，从长远来看，这将导致“接受标准”。如果达成了一项，则感到满足；如果低于其一项，则作出反应。

在持续改善管理中，没有确定的标准：总是会做得更好，并且在必要时“以其他方式”并理想地达到所有“奥林匹克零”的趋势。

使其成为可能需要：

最后的想法

企业可以而且应该每天做得更好。他们可以并且应该提高您的期望，并拓宽您的视野。

客户

他们必须再次适当考虑客户。客户非常重要。如果我们消除它们，对业务和服务的需求就会消失。工业和公用事业公司已经开始意识到，“客户”必须成为他们关注的焦点，而忽略这一点意味着在私营企业的情况下不可避免的下降。

企业家，管理人员和工人必须理解并理解，他们工作的唯一目的和理由是向他人提供服务或产品。组织的所有组成部分都有“客户”，这些客户在每种情况下都是“下一个接一个的”，即他们向其提供所执行的产品或服务的部门或人员。当然，在活动中作为“客户”的这些人是随后的“客户”的“供应商”。以这种方式，“供应商-客户”链一直持续到最终客户为止，最终客户是购买产品或使用服务并支付组织中每个人的薪水的人。这种“供应商-客户”关系对于任何全面质量计划都是必不可少的，并提供将最终客户的真实愿望与组织的深层职能和活动联系起来的途径。

连续的提高

有必要看到实际上更接近工作的人们多年来积累的经验所代表的财富。通过持续改善，可以通过一系列小改进来实现，而这些小改进可以比最大的“宏观变革”对业务效率的贡献更大。

任何过程的改进都将包括“问题”的识别和解决；因此，为了确保每个人都可以为改进过程做出贡献，我们必须教导人们帮助他们理解解决问题的技术。

每个部门或小组应审查：