在集团和组织层面以及在社区，国家或地区层面，所有领导人都生活过的问题之一，与招聘和选拔人才有关。巴比伦人，埃及人，希腊人，罗马人以及最近的西班牙，葡萄牙，法国，荷兰和英国等都需要知道“他们招募了谁，特别是那些与进行战争行动的人有关的人”作为统治和统治的方式。也用于保存。这些社区非常清楚，“他们将谁带入并融入自己的社区，组织，团队”将是最终导致成功或失败的关键。招聘的重要性超出了可选的合并，但有时是强制性的（Amitai Etzioni：“现代组织； Prentice Hall-1964”），克里斯托弗·奈特和艾伦·巴特勒（“第一文明”； Zenith- （1995年）：“在5,000年历史的埃及狼牙棒中，有一个伟大的战士胜利记录，其中不少于12万名囚犯被俘，40万只牛和1,422,000只山羊被敌人夺走。”换句话说，即使在具有强制性质的机构和组织之前，我们总是发现自己需要区分同一区域内的“区域”，就像集中营内和监狱内一样。Zenith-1995年）：“在5,000年历史的埃及狼牙棒中，有一个伟大的战士胜利记录，其中至少有12万名囚犯被俘，并从敌人那里夺走了40万只牛和1,422,000只山羊。”换句话说，即使在具有强制性质的机构和组织之前，我们总是发现自己需要区分同一区域内的“区域”，就像集中营内和监狱内一样。Zenith-1995年）：“在5,000年历史的埃及狼牙棒中，有一个伟大的战士胜利记录，其中至少有12万名囚犯被俘，并从敌人那里夺走了40万只牛和1,422,000只山羊。”换句话说，即使在具有强制性质的机构和组织之前，我们总是发现自己需要区分同一区域内的“区域”，就像集中营内和监狱内一样。因为它发生在集中营和监狱内。因为它发生在集中营和监狱内。
亚历山大大帝和拿破仑都无法仅凭其“远见和战略”来取得成就。他们是征聘和晋升流程以及“降职”和“取消甄选”方面的专家。正如Eric Gaynor Butterfield（组织发展大会；由拉丁美洲国际组织发展研究所组织-1997年）所指出的那样，领导者和成功的组织在与员工的收入，维护和发展以及开支有关的过程中表现出色。组织的收入代表了组织社会化过程的两个主要阶段之一。第二阶段是当员工感觉与公司的融合程度更高时发生的组织调整（Henry Tosi，John Rizzo和Stephen Carroll：“管理组织行为”； Blackwell Business-1995）。人们认为，个人与组织的整合程度存在不同的阶段（路易斯先生：“惊奇与理性：新人进入单户组织环境会经历什么”；《行政科学季刊》-1980年）。第一个是改变本身，第二个是进入者相对于他过去的经历所形象化的“对比”，第三个是与进入者的预期和预期之间的差异有关的“惊奇”您真的面临着新的体验。“惊奇和明智：新人进入单身家庭组织的经历”；行政科学季刊-1980年）。第一个是改变本身，第二个是进入者相对于他过去的经历所形象化的“对比”，第三个是与进入者的预期和预期之间的差异有关的“惊奇”由于新的经历，他确实面临着挑战。“惊奇和明智：新人进入单身家庭组织的经历”；行政科学季刊-1980年）。第一个是改变本身，第二个是进入者相对于他过去的经历所形象化的“对比”，第三个是与进入者的预期和预期之间的差异有关的“惊奇”由于新的经历，他确实面临着挑战。第二个是进入者对他们过去的经历进行可视化的“对比”，第三个是与进入者的预期和由于新体验而实际面对的差异之间的差异的“惊奇”。第二个是参赛者对他们过去的经历进行可视化的“对比”，第三个是“惊奇”，这与参赛者的期望和他们由于新经历而实际面对的差异之间存在差异。
关于适应过程，我们考虑了与组织人格相关的那些组成部分，例如专业人员，冷漠的人或组织的人（R. Presthus：“组织社会”； New Cork-1978）或行为类型的适应与工作环境中普遍存在的要求有关（DW器官：组织公民行为：好士兵综合症”；《列克星敦丛书》（1988年）。
由于使用了“七种情报”（“组织中的七种情报”工作坊；由ODI International组织-2001年5月），古代的伟大建筑成为可能，在这里，实用情报至关重要。 “克里斯托弗·奈特（Christopher Knight）和艾伦·巴特勒（Alan Butler）（“第一文明”；真力时（Zenith-1995））提到了可能在埃及金字塔很久以前的相关建筑：……”这些建筑者（大概是原始的）创造了独眼巨人圈子和其他结构，他们使用了重达350吨的石头…在爱尔兰的博因河河岸，他们留下了一个美丽的圆形建筑，现在称为纽格兰奇（Newgrange），比埃及大金字塔还古老一千多年。“假设在招募，甄选，晋升，降职和驱逐过程的基础上不进行干预就可以取得这些成就，这非常接近对现实的超级简化。”
公司的从业者，领导者，司机和顾问有很多工作，他们非常重视竞争者和竞争者，其工作重于“自身的内部组织”。北美著名的总统加盖了一个短语，即每个领导者和司机都不应不知道：“每个分开的房子都无法站起来”（请参见Donald W. Cole博士和Eric Gaynor Butterfield的书：“专业自杀或“组织谋杀”；由国际组织发展研究所出版，拉丁美洲-2003年。
尽管许多管理人员和管理人员都认为，关于招聘的文献很少，但与其他主题的相对重要性成正比。在组织行为和组织变革与发展中，已经广泛讨论了动机，领导力，团队，谈判，冲突，决策，解决问题，学习等主题。
那时，假设组织中的可用人员是他们主要应与之合作的人员，那么大多数公司的经理，高管甚至顾问都将重点放在“公司面临的困难”上。在最好的情况下，他们专注于所谓的“人员选择”。从这个意义上讲，弗朗西斯·培根（Francis Bacon）向我们提供了一个很好的教训，指出“如果要指挥自然，就应该遵守”，实际上，这要求工程师不要以为淋浴的水必须自然上升，因为医生必须假设病人会永远治愈。管理者和组织执行者必须牢记，只有依靠管理者和管理者“与他交谈”，“不必与之进行管理者想要的事情”的人员才可以。因此，对组织发展和效率感兴趣的每个人都必须记住，“即使时间流逝，光阴就能使存在的东西变糟”，即使它很好，如果由于没有做适当的招聘工作而不够好，经理也可以看到自己很大的困难。如果他不够出色，因为他没有做适当的招聘工作，经理就会发现自己遇到了很大的困难。如果他不够好，因为他没有做适当的招聘工作，经理可能会发现自己遇到了很大的困难。
正如人员招募是“人员选拔”的前一步一样，人员的计划也是招募的基础。面向新市场，开发新产品和服务，对设备进行投资以及公司的所有内部“后勤智能”都需要对人员进行精心计划。公司如今所具有的竞争力使公司和组织必须在自己的内部团队中做好准备，然后才敢于承担可能会牺牲其生存能力的使命。
正式对全面人事政策感兴趣的最早的代表人物之一是梅森·海尔（Mason Haire），他为单一公司的管理团队提出了一种方法（“综合人事政策方法”；《劳资关系》，1968年）。组织在“需求”和“供应”方面都发生的变化对组织通常制定的原始计划产生了影响（George Strauss和Leonard Sayles的“人员：管理中的人为问题”； Prentice Hall -1972年）。
Strauss&Sayles（上文引用）强调，对人员需求的预测必须考虑几个主要方面，包括：
工作的结构；
员工所从事的职业；
旨在改善工作稳定性的政策；
通常旨在解决裁员，退休和“人员离职”等问题的政策。
关于第一点，诸如“任务分析”和“工作描述”之类的方面至关重要。人们应该知道他们的期望。在这个阶段，有必要满足两个要点：要完成的工作以及有效完成工作所需的技能，知识和技能。送牛奶的人不仅要为他的一个顾客“把牛奶装在罐子里”，而且要把牛奶装进罐子里。它还必须保留其最终需求的记录-甚至根据所讨论的日期进行区分-并记录待收余额。如今，组织的工作性质已经改变了对送牛奶者的“角色描述”，因为牛奶不再以“松散”状态出售，而是以预定数量的塑料或纸板容器出售。这就是Eric Gaynor Butterfield（组织发展大会；已经提到的1997年）所定义的主要组织特征之一：“对所有可参数化的参数进行参数化。”矛盾的是，目前参数化水平更高，组织需要“创意和自主”的个人招聘计划。现在，由机器人自动开发并执行在某些标准中参数化的任务。这就是Eric Gaynor Butterfield（组织发展大会；已经提到的1997年）所定义的主要组织特征之一：“对所有可参数化的参数进行参数化。”矛盾的是，目前参数化水平更高，组织需要“创意和自主”的个人招聘计划。现在，由机器人自动开发并执行在某些标准中参数化的任务。这就是Eric Gaynor Butterfield（组织发展大会；已经提到的1997年）所定义的主要组织特征之一：“对所有可参数化的参数进行参数化。”矛盾的是，目前参数化水平更高，组织需要“创意和自主”的个人招聘计划。现在，由机器人自动开发并执行在某些标准中参数化的任务。现在，由机器人自动开发并执行在某些标准中参数化的任务。现在，由机器人自动开发并执行在某些标准中参数化的任务。
Strauss&Sayles强调工作规范的重要性，该规范必须考虑如何有效地将任务要求与人员要求相结合。克里斯·阿格里斯（Chris Argyris）认为，组织往往并不总是陪伴其个人成员成长的最健康场所。
直到大约十年前，设计职业发展计划还是很普遍的。如今，或者更确切地说，自金融全球化开始以来，尚未设计出不同组织参与者的职业发展计划和计划，而且常常没有计划或制定计划。一家全球领先的银行实体的高级主管告诉埃里克·盖诺·巴特菲尔德（Eric Gaynor Butterfield），当他与世行内部负责执行职业发展的负责人对他的未来感到好奇时，收到的答复如下：我本人知道几个月后我将会去哪里”，
极为不幸的是，最近招聘的员工（根据他们的主动性，自我激励和团队合作能力而被招聘）在组织启动阶段没有收到任何形式的反馈，这使他们无法体会到什么。正如您的期望与现实有关。
重新设计，流程自动化，产品和服务的预先确定，组织内的功能参数设置威胁着人们的个人自由，并对那些烦躁，好奇和有创造力的专业人员造成功能失调。正如《爱丽丝梦游仙境》（Alice in Wonderland）所提到的那样，专业人士的职业规模和范围都很难确定，因为谁都不知道哪条路是好的。更糟的是，通常情况是，在组织没有计划要遵循的路线或对路线的反馈时，当“看到”个人不知道自己要去哪里时，他打电话给他，并自相矛盾：“您不知道要去哪里，因此我们在该公司的工作空间很小。”
面对这种情况，人们开始意识到自己处于“终极职业”，这与他们生命的最后几年面临“终极疾病”的人并没有太大区别，令人惊讶的是，公司的管理层及其高管们没有意识到这种情况如何影响员工的低绩效。
公司所处的行业类型必须影响职业发展的形式。例如，在致力于航空航天甚至计算机领域尖端技术的组织的情况下，晋升通常更多地取决于人们在“接受新培训后”必须做什么，而不是结果。他们目前正在做的事情（另见：赫伯特·诺斯鲁普等人：“基础产业中的黑人就业”；沃顿商学院-1970年）。威廉·怀特（William Whyte）（“工程师和工人：案例研究”；人类组织-1956年）指出了这样一种情况，新的晋升政策是基于这样的事实，即只有研究生才能担任某些职务。所以，那些等待升职的非常好的员工突然发现自己“把头撞在硬混凝土制成的天花板上”。
因此，Strauss&Sayles（已引述）提到，当公司管理层意识到存在最终职位时，他们必须努力将其与其他主动性角色联系起来，否则，他们必须找到担任这些职务的人没有能力进一步发展，或者没有晋升的兴趣。
在人事计划中，第三个方面与组织管理层的选择有关，有两个选择：基于内部资源的晋升或外部人员的招聘。两者同时具有优点和缺点。内部晋升可能伴随着“更具选择性的社会化”。尤其应考虑每种文化，并应避免基于概括的过度简化。谈论一种流行的拉丁美洲文化可能是致命的。
埃里克·盖诺·巴特菲尔德（Eric Gaynor Butterfield）提到了一家领先航空公司的组织变革与发展计划中发生的一种情况，该情况下，有几个人宁愿放弃晋升，但作为顾问，盖诺愿意考虑公司的能力和知识，向公司管理层提出建议。相关人员。在领导者具有致命结局的文化中（例如图帕克·阿马鲁（Tupac Amaru）就是这种情况），许多人不得不选择将自己置于“较低的职位和位置”，这样他们的后果，收益和惩罚也较少。
另一方面，约翰·坎贝尔（John Campbell），马文·邓内特（Marvin Dunnette），爱德华·劳勒（Edward Lawler）和卡特·韦克（Kart Weick）发现，除非公司发展迅速，否则他们通常更愿意从组织外部招募训练有素的专业人员，而不是提拔自己的人才。个人。有不同的管理思想或理念，通常与公司类型无关。有些人倾向于从内部晋升，另一些人从外部晋升，而第三种则寻求两者的最佳组合。
领导力课程涵盖了很多方面，这些方面是如此笼统，以至于参与者不确定在特定情况下该做什么。我们的经验表明，每个经理都必须知道如何区分至少四种不同类别的人员：
- 那些致力于将自己的大部分精力提升为组织效率的人；那些根据自己的政治技能而得到提升的人；那些同一管理者或指令的人认为他们没有晋升；那些不想成为人的人被提拔并且不做任何事情来促进它的发展，那些开始“在公司内从事自己的职业”的人甚至知道自己会被解雇（参见唐纳德·W·科尔博士和埃里克博士的书）盖诺·巴特菲尔德：“专业自杀或组织谋杀案”，国际组织发展研究所，拉丁美洲-2003年。
横向人员调动是每个经理和经理都应有的选择。并非所有人都必须与某个地点和特定时间的组织利益保持同步。相反，更常见的是，他们不是，管理者必须每天努力，以便使两者的利益相互补充，并能够有效地整合。
无论如何，在某个时候，就像员工在组织外部发现改进的机会一样，组织与组织参与者之间的健康关系可能要求两者之间的关系中断。从这个意义上说，已经发现证据表明，上级与下级之间在“解决的问题是公平的”之间的平衡关系对双方都有利。但是，解决双方都认为“公平”的问题并不是一件容易的事。我们所知道的是，当人们对我们所做的更正“在既定规则之内”时，人们往往会接受，并且奖励和惩罚都是根据预先建立的规则进行管理的。施特劳斯&赛尔斯（已经引用过）强调员工会对不必要的旅行产生负面反应；他们很多时候认为他们的工作是“财产的一部分”（许多人表达了自己的意思，因为他们不能从“他们的”办公桌上移走），这是经理或雇主所没有的。
为了更准确地知道要解决的问题，必须对日常对话进行详细分析，并应具有更广阔的视野。Strauss&Sayles提供了一些示例：
- 当似乎“缺乏合格的人员”来担任商业管理职位时，我们指的是招聘问题；当发现太多工程师要求调离“权力和影响力”职位时，我们发现自己遇到转移问题当我们发现公司正在失去近几年聘用的最佳手工员工时，我们正在谈论营业额问题。
我们必须清楚，至少在最初，它们都是不同的问题，所有这些都与人员需求的计划有关。
组织最高层的经理以及企业家可以问自己的一些问题与以下方面有关：
是否需要雇用更多人？
我们应该在哪些领域，管理层或业务部门开始招募更多人员？
我们应该在哪些领域减少人员数量？
小型化的优先级是多少？
我们应该在哪些领域，管理层或业务部门进行新的更大促销？
我们应该在哪里放慢促销活动？
对于那些仍然不致力于该组织的人，我们该怎么办？
我们应该在哪些领域或业务部门投入精力和精力进行更多的培训和教育？
在这一点上，很明显，拥有适当数量的人员，每个职位具有必要的技能，尤其是根据公司所出售的产品和服务，再加上与新开发项目相关的人员需求，所有这些都根据上级认为下属所处的位置并非易事。就公司业绩而言，缺少人员数量与缺少必要的设备或所需的财务资源一样重要。
招聘与两个主要方面有关：
在哪里寻找工作人员；
如何找到我们员工团队的新成员。
接下来的步骤之一就是要了解被招募人员的技能，知识和技能以及他们的个性（性格和性格的总和）如何满足组织的需求。应当指出，由于金融全球化，基于“ SKA”的传统征聘和甄选方案已转向能力。公司似乎在教育，培训和培训人员方面既没有“足够的时间”，也没有“足够的兴趣”，因此，从经济学的角度来看，这些公司利用胜任力计划会获利得多。在现在和现在，谁胜任这项工作？
金融实体和企业似乎排在“公司”之上。如果没有适当考虑财务方面的重要性，所有公司都可以屈服。
招聘时，重要的是要了解“劳动力市场的局限性”及其运作的条件。在当今时代，典型的失业问题，就像大多数国家由于金融全球化而面临的那样，可能已经使组织平衡了精力，专注于招募“新人”而不是保留人才的管理理念。并提升内部人员。公司的特点是，它们面临着来自新产品和服务的竞争，它们面临着越来越多的变化，最后是许多年后可能无法收回初始投资的使用寿命。这意味着公司需要“接近”金融机构，这可能对在地球上产生90％以上新工作的中小企业致命。面对这样的条件，当今的民主招募在某些情况下可能类似于几年前独裁者的招募。
公司现在倾向于更频繁地将自己定位于新产品，并且还试图对刚起步的“游击队”组织（Al Ries&Jack Trout）施加打击。面对一个不会扩展的市场，自然的增长方式是通过他人的死亡。这迫使公司优先考虑短期而不是精心而整洁的计划。如果再加上大多数经理和高管在其“新”工作中的离职率很高，而他们的任职时间不超过两到三年，则意味着他们所要承受的后果与其有更多关系。通过政治管理，提出一种健康的管理理念，力求使组织效率与个人健康相协调。
公司在员工眼中的吸引力非常重要，在此情况也已发生了大规模变化。大约40年前曾在不同的拉丁美洲国家（例如，通用汽车公司-阿根廷）停止运营的公司并不总是建造工厂并出售该物业及其设施。另一方面，面对金融全球化，很常见的是甚至在离开该国之前就看其资产如何出售。多年来，阿根廷通用汽车公司甚至一直在花钱和精力来照料一家1960年代完全关闭的工厂。
-人们与第一份工作有什么关系？ Strauss&Sayles（已经引述）指出，实际上，大多数人在与第一份工作的关系中对他们的就业可能性只具有粗略的认识。他们从事不同的工作几年（通常是五到六年）是很普遍的，这通常被称为“试用阶段”。当它最终看起来稳定下来时，证据表明，这种解决更多的是承担起越来越多的家庭责任，而不是寻求真正的“工作满意度”。你父亲的工作或工作很普遍，他的家庭环境中所灌输的野心和挑战以及他的受教育水平是决定他接受工作的可接受程度的重要影响因素。 A. Roe研究了家庭对您孩子职业的影响：“职业选择的早期决定因素”。咨询心理学杂志-1957年和A. Roe&M. Seigelman：“利益的起源”；美国人员和指导协会-1964年
Es común también que desde el punto de vista de reclutamiento nos encontremos con personal que está insatisfecho, y a veces en un gran número. Y por favor no debemos considerar que en toda oportunidad un empleado insatisfecho es un empleado improductivo! Es muy difícil que nos encontremos con un trabajo que esté hecho totalmente “a nuestra medida”. En trabajos de reclutamiento y selección como así también al prestar servicios de desarrollo de carrera a personal ejecutivo y directivo muchas personas añoran el hecho de que “no tienen el trabajo que quisieran tener añorando el trabajo de los artistas, por ejemplo”. Para que se coloquen en una perspectiva apropiada a estos ejecutivos les he preguntado si tienen idea de cuántas veces repite – y ha de seguir repitiendo sus diálogos – un actor de teatro exitoso (es decir, que replica en distintas funciones su mismo rol, con un mismo diálogo, con otros mismos artistas y con un escenario inmodificable).
人们自然也倾向于认为，在组织中，我们分配给我们可以开发和执行的“质量较低”的工作。我们每个人都认为自己比其他人更有能力，更聪明，我们比别人生产更多的东西并且我们有更好的想法。要从一些研讨会，课程和大会的另一角度观察这种现象，您可以不时问参与者：你们中有多少人就公司内部可以改进的事情向上级提供建议和建议？而且我观察到非常多的人“回答他们愿意”。在讨论了其他主题之后-在研讨会，研讨会或大会结束之前-我问：你们中有多少人从您的下属那里收到关于可以改进的建议和建议？…而且我看到很少举起手臂。
适当的招聘必须考虑到不同的方法，这些方法不能遗漏以下方面：
- 口口相传表明，在社区中，人们对入职实践及其保留政策，培训以及薪酬和薪酬计划有很好的了解。 “新经理”很难扭转“口口相传”，因此人事政策及其管理理念必须考虑其实际含义。公司与劳动力市场之间的“缓冲”功能，通过真实和虚拟媒体进行的人员搜索通知还可以产生期望，即员工的期望。公司（主要是垄断或寡头垄断）与大学之间有各种实习计划。这允许并促进新兵受到的社会化和灌输的过程。
那些对个人与组织之间的重要结合阶段感兴趣的人应该熟悉该领域的专家Edgar Schein的重要贡献。在第二次世界大战期间，当被要求协助伞兵时，几乎无意中引入了Schein，后来又对后来被证明是越南囚犯的美国人进行治疗。在有兴趣的读者要审阅的材料中，我们建议Schein在1968年的《管理评论》中发表：“组织社会化与管理专业”。建议以下内容作为补充阅读：查尔斯·考克斯（Charles J. Cox）：“英国首席执行官的培养：童年，工作经验，个性和管理风格”；行政管理学院-1989 / JL Holland：“做出职业选择：职业理论”；普伦蒂斯·霍尔（Prentice-Hall）-1973年。
- 在某些情况下，这是一个工会，专业甚至工会组织，对实验室的聘用产生重大影响，就像实验室（APM-医疗代表）一样。
建立面试的方法很多，通常伴随着对新兵的测试。明天我们必须深化“人员选拔”的过程。目前，我们希望您带回最常见的不同类型的“测试”：
绩效
测试能力倾向
测试智力
测试动机
测试偏好和兴趣
测试人格测试。
测试的问题与它们的可靠性和有效性程度有关。在美利坚合众国，自从大约100年前开始研究患者的理想状况以来，就开始进行测试（连同对其有效性和可靠性的研究），从而对它们进行了充分的验证。巴士司机。可以很好地质疑它们在拉丁美洲文化中具有不同特定方面的适用性。从某种意义上说，评估中心是可以用来评估新兵的另一种选择。
在结束之前，我们想分享一些评论：
业务管理必须在招聘和选拔实践中保持警惕。
公司管理层和不同管理层应熟悉专业人员在进行人员评估和评估时使用的工具（测试）。
聘用人员的标准必须由董事定期审核，并与人员管理和相关领域进行定期审核。
应当明确的是，如果经理不参与人员的招募，雇用，薪酬政策，晋升，降职甚至解雇，则没有管理层。最后的“无表决权”参与可能对所讨论的经理致命。如今，公司中的一种常见做法是在结果中心下运作，在该中心中，经理是一个独立的业务部门。但是，应该澄清的是，如果管理者没有获得所有必要的权力，则他不能也不应完全负责其业务部门内发生的事情。在许多拉丁美洲文化的公司中，经理的决策能力和条件极为有限。在结束本届会议之前，我们将尝试定义这种特定类型的管理。
正如Strauss&Sayles专家所证实的那样，人们比许多评估者所相信和研究的更为复杂。因此，绝对有必要对我们评估行为的方式进行永久性的最新审查。
必须在人们要做的工作（或多或少的重复，或多或少的创造力）方面明确区分人们的需求，并区分每个人的能力。此外，公司经营所在的行业类型可能需要一些不同寻常的特征。
关于人们对他们“偏爱”的组织的选择，建议有兴趣的读者去：
- RD Gatewood&Others：“企业形象，招聘形象和最初的工作选择决定”；管理学院杂志-1993年 科尔曼：“走向工作行为假说”；应用心理学杂志-1970A。Roe&M. Seigelman：“利益的起源”；美国人员和指导协会-1964年。Soelberg：“计划外的决策”；管理学院学报-1966
没有“真空招募”。最大的公司是那些在美国裁员最多的公司，以至于该国90％以上的新工作都是由中小型企业创造的。通用汽车，福特，AT&T，埃克森美孚，壳牌，美国广播公司，伊士曼，哥伦比亚广播公司，百得，阿莫科，吉列等都是旨在系统地裁员的公司。
最后，我们不想再强调管理者的重要性，因为管理者是组织的董事（他们的管理理念和策略）与向经理本身报告的人员（他们所采取的程序）之间的关键链接。在许多拉美国家，管理人员既不能自己招募和选拔，也不能给他们薪水，升职，降职或解雇，但仍然要求他们“对自己的业务部门负责”。我们要强调的是，不允许其经理行使行动自由的公司正在没有经理的情况下工作……即使他们付给他们薪水，迟早他们也必须付出高昂的代价。经理们必须了解到对他们的期望很小……而且他们必须能够以这种思想满足高层人士的要求，不幸的是，这使公司没有方向。没有管理就和没有舵的船一样。
他们问我在这种情况下的管理定义，我只重复我多年前制定的定义（Eric Gaynor Butterfield；密歇根州立大学，1974年）：管理层从未发出的指示……最终他应负责将其传送给自己的下属，希望他们能够遵守，而实际上他们对执行它们没有兴趣。”
