在任何现代组织中，由于组成领导团队的人员之间达成的协议，领导才有可能。我们将根据一个共同的决定来进行资格评定，该决定是通过公司管理层的所有负责人或参与者之间的成熟谈判达成的。通过这种方式，可以按照战略计划制定的明确愿景和使命，对它进行有效和有利的管理。
为了管理，管理人员或管理人员合理进行组织的活动，无论是否牟利。这意味着对所有活动，功能或任务进行计划，组织，指导和控制。没有完善的行动计划，组织将永远没有生存和发展的条件。
管理信息系统和管理控制1对于上述所有方面，管理员和经理的角色至关重要。他们负责使事情发生，无论好坏。这么简单 没有良好的计划，组织，指导和控制，公司将无法成功运作并实现拟议的目标。更重要的是，它们可以盈利并且具有竞争力。他是管理员或经理，是非常有价值的人物，主轴，领导者，指导和推动者，一切都会发生，每个人都应遵循正确的路线。否则，每个人将遵循不同的路线和不同的兴趣。
有业务管理。做生意，社会造就的人是企业家。业务的顺利开展只有通过信息，及时的程序，形式，顺序和机会构成我们称为“管理控制”的系统才能实现。因此，我们有一个负责企业家的“业务管理”和一个专门负责专家（即那些知道如何做的人）的“管理控制”。
Los sistemas de información gerencial forman parte del «control de gestión», el que abarca toda una serie adicional de elementos. “No existe un consenso sobre la definición del término “sistema de información gerencial”. Algunos autores prefieren utilizar una terminología alternativa como: “sistema de procesamiento de información”, “sistema de información y de decisiones”, “sistema de información para la organización”, para referirse al sistema de procesamiento de información basado en el computador”1
信息系统越完善，它们在管理控制中的作用就越有效。集成的信息系统将每个人在承担责任做出涉及其决策并损害人力资源的决策时所面临的不确定性降至最低。 ，财务，自然，技术等。
II.-家族企业信息系统的不足
众所周知，管理信息系统（具有可接受的集成度）是设计为小型系统的计划联盟的系统，通常在跨国公司，跨国公司和大型公司中使用。在大中型公司中，观察到两种不同的情况。当管理层负责公司的家族成员时，没有经过专业培训，信息系统就不稳定，有限且缺乏集成。当专业执行官担任指挥职务时，就会有信息系统，即使不是至少部分信息系统不完整，也确实存在着使他们可用的担忧。
一个非常普遍的经验告诉我们，我们可以在实践中验证以下缺陷或不足的存在：
1-在这种公司的数量不小的情况下，他们不知道开展业务需要多少信息。这种痛苦但现实的情况是由于它们从未停止反思管理信息系统的巨大重要性。信息处理是社会的主要活动之一。员工的大部分时间和工作都花在搜索和吸收信息上。
2-在大多数公司中，计算机信息处理是常见的做法。企业家，专业人士，零售企业，简而言之，许多人和机构都使用它。医生收到计算机化的信息，并且计算机保留其应收帐款；农民使用计算机服务来控制牲畜体重增加与人均口粮消耗之间的关系。每天都有越来越多的人和机构使用计算机来跟踪其活动，从而使计算机的使用成为确保管理信息系统正常运行的最合适的手段之一。
信息系统应用程序不应要求计算机专家的用户。但是，用户需要能够指定信息要求“ 2
3-资产负债表为我们提供了信息，使我们可以对整个公司有所了解。尤其是在其现代的“差异余额”概念中，除了年初和年末的财务状况外，还分别提出了导致分析期间差异的原因。他们告知我们公司的财务状况，资产负债表的比较使我们可以确定公司的净资产是增加还是减少。当然，此信息是基本信息。还有另一套统计和信息系列，可以确定每个区域的具体运作方式。有关生产单位，工业设备占用百分比的数据，例如，支付给生产人员的小时数与专门用于制造的小时数之间的关系使生产部门的效率状态变得明确。因此，我们看到总体上有关于该公司的信息，即；在“公司事物”上；以及有关公司运营的其他信息，或者换句话说，“负责驾驶的人做出的决定”的结果，根据纽曼的决定，该决定是作为指导的方向，引导和控制一群人为实现共同目标而付出的努力。” 3在“公司事物”上；以及有关公司运营的其他信息，或者换句话说，“负责驾驶的人做出的决定”的结果，根据纽曼的决定，该决定是作为指导的方向，引导和控制一群人为实现共同目标而付出的努力。” 3在“公司事物”上；以及有关公司运营的其他信息，或者换句话说，“负责驾驶的人做出的决定”的结果，根据纽曼的决定，该决定是作为指导的方向，引导和控制一群人为实现共同目标而付出的努力。” 3
有关人的信息和有关事物的信息：这是两个性质不同的信息系统，但它们在逻辑上是相互集成的。它们必须集成在一起，但不要混淆。通常，本身告诉我们这是一个缺陷，那就是：在我们正在谈论的公司中，有关事物的信息与有关人力资源使用及其后果的信息相混淆。他们来自他们的决定。
4-我们要评论的第五个缺陷是上一个缺陷的结果，进而产生以下缺陷：通过将有关人员的信息与有关事物的信息混淆，过度地强调了余额，因为供应商有关遗产和结果的信息。每天，这些公司都知道欠了多少客户，欠了供应商多少，库存量是多少以及库存大概是多少。确定销售价格，您对成本有很好的估计，并且可以轻松确定工业和工业后的固定成本。但是，除了每天处理这些信息外，它被搁置一旁并坚持认为，如果没有资产负债表，就无法做出好的决定。部分正确并不完全正确。
让我们记住，管理信息系统的前提之一是：“如果可用信息有限，则应认为足够。”
5-通过过分强调公司会计产生的信息，我们发现我们希望拥有在必要时很难获得的信息。这是一个普遍的说法，会计永远不会是最新的。这是一个永久处于“压力”状态的区域，完全不利于提高效率。“管理信息系统包括管理会计的许多内容，但是，支持用户访问模型和数据的支持系统超出了传统管理会计的范围” 4
6-信息系统需要一个集中中心，该中心对数据，其内容和接收者的时间和节奏进行排序，因此它既是信息的传播者又是信息的监视者。如果我们要以编程方式和系统方式保持管理信息系统的正常运行，那么这种结构是“唯一的”可能。但是通常缺少这个概念。这种缺乏本身阻止了适当管理信息系统的存在。 “管理信息系统的主要目的是为组织的中上层组织提供支持或支持，以提高决策过程的质量” 5
7-我们都知道一个事实：一个人加入公司后，对他们将担任的职位毫无疑问。您将来的促销活动也不一样。众所周知，人力资源开发是用人单位的社会责任。对于与信息系统相关的所有内容，从本质上讲，它的含义与对与制定公司管理层的决策相关的所有内容所说的相同，因此有必要培训责任人。但是，总的来说，除了大型跨国公司外，“管理人员培训作为一种标准化的工作方法”并不存在。
这种缺乏的重要性是根本的。高管发展是领导，上司和管理人员应共同履行的一项共同任务。如果不考虑这一缺陷，就会在中短期内产生负面影响。
8-这是以前所有缺陷，最后也是最严重的逻辑结果：公司管理层缺乏决策支持。领导者像十九世纪一样处理自己：纸张，铅笔和记忆。也就是说，没有一个信息系统可以防止您做出平庸或错误的决定。“在很多情况下，经理需要在短时间内收集有关某个主题的信息，却没人能提供，或者给他列出了他没有时间分析的200页清单，或者他们告诉他，可能需要花费几页时间才能收集信息。天拿到它。.6
III.-确定信息系统需求的三个条件。
前面提到的缺陷可以概括如下：公司中需要管理信息系统的三个要素：规模，技术和不确定性。
iii.a）公司规模
如果公司规模为“我就是公司”，则没有任何制度可辩解；公司规模也不够小，“每天都能看到”。我们不要忘记，信息是代表具体现实和物理现实的意识形态方法。如果尺寸很小，以至于我每天都能看到并计算这些物理和具体的现实，那么我就不必用符号表示来代替它们。
iii.b）技术
如果该技术不存在或程度可忽略不计，则信息系统不合理。举个例子，它不能安装在工匠的车间里，在那里每个人用他本人和其他人认为的时间，用他身上出现的材料制作不同的作品。使用他熟练的工具进行足够的工作，以完成其价值，该价值将在完成时以及在客户感兴趣时确定其价值，而该客户的地位事先未知。
iii.c）不确定性
我们还必须存在所谓的“不确定性”。因此，我们限定了这样一个事实，即事件发生的可能性只能根据先验确定，并具有不同的误差范围。如果要使误差幅度最小化，则有必要快速获取每天发生的情况的信息，以便将“不确定性转换为”可控制的不确定性。
我们称“控制”为一个允许做出决定的信息系统，因此，可以获得有关不确定事物的信息越多，决策就越好，从而减少了不确定程度或相同程度。控制住它。例如，如果我离开家时不阅读天气预报，那么我做出的决定会比阅读有关事实的决定更糟糕：是否应该带伞还是不带伞。
然后，我们面临三个变量：规模，技术和不确定性（当然，后者可以是公司内部的或特定的，或者是与公司环境相对应的外部的）。
IV。-实际后果
意识到上述三个变量的存在，并假设存在上述缺陷，我们可以检查三个特定事实，每个事实都有明确的后果：
iv.a）信息降级
在几乎所有中型公司和许多大公司中，首先注意到的是“信息降级”。或缺乏相关性。信息系统没有处于相应的重要性或程度。它们被置于低于现实要求的水平。
事实上，缺乏信息的重要性产生了以下几种后果：
1.-平庸或错误的决定；
2.-资源使用不足或相同，没有正确分配或使用得当（最大限度地减少浪费）；
3.-低效率，即没有实现业务目标；这是由于缺乏目标的定义和量化而造成的；和
4.-消费和生产之间的效率低下或缺乏联系；更高的成本及其所有的经济和社会后果。
iv.b）缺乏计划
第二个事实是缺乏计划。当您计划某事时，它是通过绞杀来完成的，因为这种情况非常危急，以至于您的脖子上都有绞索。节流计划会产生三个负面影响：
1.-业务上的不一致；负责地区和部门工作的人员不了解对方在做什么；没有现实的假设：公司是一个单位，整体而不是一组单独的区域；非理性的对抗是经常发生的，例如商业区和生产区之间的对立，或者两者都与政府部门对立，就好像公司是自负和个人满足的运动场，而不是其本身的实体一样。职能，其社会经济义务以及其需求和奖励制度；
2.-由于上述原因，导致焦虑和“管理压力”，在某些情况下可能会生病；和
3.-不当使用人才。即兴发挥并不是一个很好的系统，无法利用公司成员的智慧。缺乏计划会导致最稀缺和最昂贵的浪费，这恰恰是所有能够做出贡献的人才，但是由于缺乏时间，没有人要求他们这样做，因为即兴创作会在计划时将其拿走需要。
iv.c）抵抗变化
第三个事实是对变革的抵制比正常情况更为强烈。变革总是存在阻力，但是拥有信息的人可以知道变革是否相关，变革是否有价值，变革是否会在日常工作中发挥作用，有用或毫无意义。随着变化，已知被歧义和不确定性所取代。组织的员工面临同样的不确定性，例如，在制造工厂中采用定量质量控制方法时，基于复杂的统计技术，许多质量控制检查员必须学习使用新方法，这会产生恐惧“ 7抗拒变革会带来四个负面后果：
a）对所有未充分理解的事物的非理性和系统的拒绝：公司的管理能力弱化，落后；我们终于回忆起了铅笔和纸，终于到了19世纪。
b）创造力减弱；如果公司中有能量，那就是做事的欲望，但是没有信息，就无法创造信息。创造的过程是通过人类增强的信息来实现的；如果我不知道我是否花了很多钱，我就无法创造出少花钱的东西。如果我不知道市场想要什么和消费者购买什么，那么我将无法创造出能够成功销售的产品，依此类推；
c）错过目标；销售产品和服务付出了很多努力，而不是越来越多地渗透市场。使公司变得强大的是其创新，创造和服务的能力；市场渗透是不断创造，创新和客户服务的产物；只有依靠良好的信息系统，才能实现这一目标：不仅在技术上，而且在公司外部和公司内部人员的食欲和需求上；和
d）再说一遍，我们将说，对变革的抵制本质上是对已存在的反应的防御态度，而一个人拒绝接受这种反应；就其本身而言，它是由于无知而导致的改变的阻力，因为缺乏信息不是一种健康的态度，而是一种不健康的态度。这是对组织健康的攻击，因为抵制变革的人是在公司中扮演角色，在领导中扮演角色的时候这样做。由于不健康的态度而抵制变革，这种抵制发生在企业内部，而不是在抵制者居住的房屋中；简而言之，这是对组织健康的攻击。
V.-应该做些什么以及可能的方式
管理信息系统是提高决策质量的不可逆的需求。如果一般的中型公司和大量的大公司都缺少它们，我们必须考虑这不会太久。经过5年，10年或15年的回归，他们将意识到自己的需求，将承担自己的缺点，减少偏见，并得出自己需要的东西：带来良好的信息；在驾驶级别集成；根据时间要求，将规划作为日常指导和变化的手段：“如果我们希望一切保持不变，那么许多事情就必须改变”（兰佩杜萨伯爵：“埃尔·加托·帕尔多”）。
使用管理信息系统来运营公司本身就是一个概念。组织管理信息系统是为了将这一概念付诸实践，并根据实际情况进行。我们从中推断出，如果概念错误，那么我们组织的系统将无法正常工作。在我们同意“什么是有效概念”之前，我们必须不可避免地讨论这一点。我们发现有三个概念；其中我们拒绝两个并“接受第三个”。
我们无疑接受第三个概念为有效； “统一管理之一”。协同管理涉及对现实的接受。例如：公司的管理是一项集体任务，只要设定了定义和量化的目标，如果每个人都同意彼此协作就有意义。经理人之所以合格，不是因为他的同情，亲戚关系或与某个俱乐部的隶属关系，而是因为他实现了他同意的目标，并通过共同努力而获得了目标。
一致的管理接受其他现实：给定规模和技术的存在以及需求，而不是预测未来或处理水晶球，而是减少存在的现实的不确定性程度。
协调一致的管理系统是我们密切接受组织的概念，因为它对应于我们认为可用于公司及其管理团队的内容。但是，为了达到一个统一的管理系统，需要信息。这必须通过满足三个条件来实现。
管理控制是一种收集信息的方法，该信息使企业可以针对既定目标，制定计划并控制其扩展的关键决策。
管理控制系统是管理层用来行使其领导角色并使组织能够在有效性和效率方面实现其目标的机制。
一个好的管理控制或管理控制系统要考虑那些将要使用它来实现机构目标的人的行为。
它的目的不是要找到内degrees的程度，也没有审计的目的，而是要让组织的所有依存关系都能够实现其部分目标，从而实现总体目标或总体目标。
业务的一部分不可能成功，而其余的则不可能失败。管理层有一个总的目标，而这一目标的实现就像一艘船的命运，不是飞机的一部分有目的地，而船的其余部分却是另一头。整个船到达同一目的地，即使有些乘客下降而其他人则在中间阶段登船。
要选择一个控制系统，可以方便地问自己：它如何促进目标的实现？同样，如果有一致性，那就是每个人都朝着同一目标迈进的时候。
控制系统的特点是，它们可以具有形式上的形式，具有明确的规则，程序和计划来指导行为，例如成本，收入和公用事业系统，人力资源系统，质量系统等，但是其他非正式性质的系统也并存，包括共同的价值观，例如忠诚度，管理者的个人价值观，以及最终形成组织文化的所有那些不成文的规范，这些规范有时被错误地假设为管理者的管理者所忽视通过拥有力量，通过魔术，他们获得了理性，并且不接受任何相反的论点。
因此存在流失客户的风险，因为通过假设某些事情运作良好并没有意识到机构形象的恶化，并且极端地否认了对下属员工的批评，并因为他们敢于批评他们而认为他们是无礼或矛盾的。不认同权威。
这个问题不仅发生在私人公司中，而且在所有没有经理可以告知其主要目标（即满足其客户）的系统的组织中，都会发生此问题。
控制系统开始于设定目标和制定与计划功能相对应的决策的过程，这是至关重要的，因为它使我们能够比较模式来确定我们是否沿着正确的道路前进。
通过这种方式，执行控制假设管理层通过将获得的结果与预期的结果进行比较来达到其目标的操作，并且可以采取最适当的纠正措施。
在通过老客户的忠诚度和新客户的加入来实现客户满意度的措施中，这种控制尤为重要。在此之后，通过衡量该满意度的措施来估计为实现此目的而采取的措施的获利能力。例如，从客户到与客户联系的所有人员，从门卫或电话接线员到销售人员，收银员和调度员，只要验证客户的注意力就简单了。
VI.-信息系统应满足的条件
vi.1）有关最新事物的信息
第一个条件是使所有行政和会计数据保持最新；有关生产，销售，开票，收款，人员，库存，资源，承诺等的信息。必须是最新的；与事物相对应的信息必须是最新的。这是第一个也是强制性的实施顺序。如果我们拥有最新的信息，我们可以实施与运营领域相对应的信息并保持最新。从根本上讲，这是数量，单位而不是价值的信息。
vi.2）有关人员的最新信息
第二个条件是拥有与人相对应的信息。利用最新的信息，该区域的经理或负责人知道自己发生了什么以及他人发生了什么。知道每个人都在发生什么。
一旦满足了第二个条件，我们就可以将自己投射到未来。前两个阶段基本上是过去的事件。他们报告发生了什么事。但是他们没有报告发生了什么事，与我们对应该发生的事的意图相比。
vi.3）预算计划与控制
相比之下，在我们这个世界上，生活中的一切都有可能的经验。与白色或黄色相比，黑色代表什么，浅色代表对重物的任意测量，然后出现新情况。在第一阶段使用与公司整体相对应的数据来管理驾驶团队，但直到昨天为止，例如：它获取最后一个余额（昨天），并将其与余额（昨天）比较。与上一年相比（对应更遥远的过去）。
在第二阶段，它不仅获取有关公司的信息，还获取有关人员的信息：商业管理，人事管理，生产管理等，并将昨天，上个月，去年的销售额进行比较。 。，所以一切都如此。
一旦第二阶段完成，负责第二阶段的小组将面临一个新现实：历史比较是有用和有效的，但还不完整。第二阶段完成后，您可以利用第三阶段的优势：计划未来，然后将计划的内容与执行的内容进行比较。在其亲密的结构中，管理团队“接受并同意”将“自己的预测”与“自己的执行力”进行比较。
然后将计划分配给人员，并仅在那时接收预算名称；比较是按计划的周期进行的，由此产生了“预算控制”。
VII.-管理控制仪器
随着受科学技术发展和工业革命影响的社会和生产系统的发展，面对客观情况的方式要求更加深入的分析和概念，以承担职能或发挥特定作用并维持至少一种可以生存的竞争水平。从此过程中衍生出想法和术语，例如管理及其代表的一切。
管理的特点是对组织解决特定情况或达到特定目标的真实可能性具有更广阔的视野。可以将其假定为“获得预期结果的个人或团体资源的配置和组织”8。它可以概括为调整工作和资源以实现既定目标的一种方式。
必须对管理系统进行修改，以应对已采用的组织系统的异常复杂性，以及环境行为已改变其影响组织的方式的方式。
根据Amat的说法，直到1973年9月9日，公司一直对未来保持冷静，从那时起，情况发生了变化（特别是由于石油危机和全球通货膨胀），从那时起我们的社会和经济就没有停止过变化。私人和政府的商业活动必须学会不断地适应。
从90年代开始，面向未来的管理控制作为一个概念就变得越来越重要，它将诸如战略，客户和竞争等概念整合在一起，成为允许进行管理而不是控制的工具。
因此，为了定义所谓的“管理控制”，必须将上述内容与一整套考虑因素和对控制的相应分析进行合并。
在整个发展过程中，控制一直在强化一系列阶段，这些阶段将其表征为一个过程，组织必须定义信息并使其流动并根据其决策需要对其进行解释。
经典的控制过程由一系列元素组成：
a）为实际性能和期望建立测量标准或标准。这是通过设定目标并量化目标来实现的。用于确定与实现目标所需的行动有关的组织活动的关键领域，并建立定量标准以评估此类领域中的行动及其对设定目标的影响
b）建立比较所取得的结果与所希望的结果的程序。
c）分析偏差原因并随后提出纠正措施建议。”
这种控制方法的主要局限性是，一旦发生偏差，便会采取纠正措施（后验），因为事先没有告知他们并准备避免可能的偏差。它还提出了其他限制，使其在面对组织的特定需求时失效，这需要对它与环境的关系，组织的特征，系统性以及定性方面的评估进行更详细的分析。以下是非正式的控制因素。
因此，我们可以说控制系统是一组动作，功能，手段和管理者，通过相互影响，可以保证在特定时刻了解组织某个方面或职能的情况，并做出响应的决策。她。
控制系统（Menguzzato和Renau。1986，第245页）必须满足一系列有效运行要求：
- 易于理解遵循组织形式快速经济
有效的控制系统必须满足以下特征：
a）整合到规划中；在管理过程的这个阶段确定目标，目的和策略。在第二步中，确定作为变量的指标，用以衡量人员的绩效。
“控制系统必须基于组织提出的需求，目的和目标得到支持。可以将这些目标视为组织已着手实现并最终确定其存在理由的目标。”
控制系统由组织的战略目标定义和指导的事实赋予了它显着的战略特征，因为它将被设计为基于这些目标的实现并同时控制系统不同部分的行为它将为制定战略决策提供信息。
“每个目标都必须适当地制定和调整，以适应环境特征以及组织的客观和主观需要。监测环境的演变，使我们能够做出反应，并在必要时重新调整将实现这些拟议目标的方式，甚至对其进行部分或完全重新考虑。” 10
从现在到现在为止，我们无法用了解的术语来预见未来，但是有必要发明它。如果我们至少（作为形象）没有构想我们想要成为什么样的人，并为之奋斗并奋斗，我们将永远不会脱离我们的个人和组织现状。因此，规划的根本重要性和战略目标的有效确定。
b）灵活性：变化是一个变数，其强度越来越大，影响着组织，它们必须适应外部和内部环境的变化，例如影响到技术，经济，政治，文化的变化生产和行政流程。这样，控制系统还必须足够灵活以适应变化。
c）准确：控制的精确度取决于所使用的信息，如果该信息不可靠和精确，则可能导致错误的决策，从而导致重大故障并损害组织。
d）及时：控制的时间必须适应要控制的任务，活动或功能的类型。因此，例如，出纳员，司库的职能将具有与酿酒师不同的频率和控制机会，在酿酒师中存储生产投入或家具和设备的库存。控制的时机将取决于：如果情况的特点是不确定性更大，则需要进行更频繁的测量，相反，如果更可预测，则它们将更加零星。
具有战略重点的控制系统必须能够衡量这些目标的实现程度。
因此，有必要确定一组定量和定性指标，以表达对每个目标的遵守程度和质量。
以下是对组织世界中的控制系统所做的一些贡献。
格里·约翰逊（Gerry Johnson）和凯文·阿霍尔斯（Kevan Acholes）（1997，第264页）表示：“……管理人员通常对战略环境的管理控制由什么构成的愿景非常有限。” 11
两者都将控制系统分为两大类：
- 信息和度量系统：金融系统，指标等，用于规范人们行为的系统。
其他作者确定了任何控制系统都必须经过的时刻。
对于Harold Koontz和Heinz Weihroh（1994，p。128），任何控制系统都必须经历以下三个阶段：
- “标准和关键点的建立。性能度量。偏差的校正” 12
一般而言，此原理与经典控制概念非常相似。这两个概念都捍卫和支持以下方面：
标准和关键点的建立使管理层可以直接根据指示其组织状况（先验或后验）的指标进行指导。计划可以很容易地与已取得的成就进行比较，但它们与创新背道而驰。
在这一点上，已经确定了组织为改进而设定的目标，但是在大多数情况下，灵活性很小只能使他们生存。
根据这些指标，可以定量地度量组织各个组成部分的行为，这被定义为绩效度量和评估。
人们认为，绩效评估应采用多维方法进行，并通过诸如稳定性，效率，有效性和价值改进之类的标准进行衡量，如果以规范或计划中的标准作为参考，它们将表示有效性水平如果以竞争为出发点，那么它们将表示组织的竞争力水平。仅仅确定标准来进行正确的绩效评估是不够的，还需要目标，战略，指标之间的和谐互动。这可以进行定性分析，并可以基于全球目标和本地流程进行定性分析，从而可以分析组织总体上所达到的绩效水平的根本原因。
在将指标与实际指标进行比较之后，分析了产生偏差的原因，并采取了纠正行为的措施，这在具有开放性的灵活组织中甚至可能暗示着重新调整管理方向。
对于Menguzzato和Renau，有一组变量收集所有设置期望值并将其与系统输出进行比较所需的信息。
- “基本变量：在系统的运行中非常重要，并且与系统的目标链接（或代表）。动作变量：它们可以由另一个系统或操作员操纵，其任务是调节系统的运行。 13
所有这些想法都在根据组织文化或环境，社会对象或仅仅是他们的需求的特征而设计的控制系统中得以具体体现。
vii.1）管理控制。
人们目前在竞争获取必要资源，减少开支和成本，提高产品和服务质量以及通讯和运输的全面发展的条件，已经改变了行动和行动方式。组织的互动。管理过程已经以同样的方式演变为高级系统。
这些因素和其他因素使得控制的经典概念只是查询项。当前的管理控制就是一个例子。
在开始（1978年）时，管理控制被认为是一系列技术，例如内部控制，成本控制，内部和外部审计，比率和平衡点分析，但预算控制构成并且仍然用于有些是管理的基本要素。
该概念的含糊不清是由于它已经经历了其演变过程中的许多典型修改，目的是为它提供将其“从本质上与短期会计方面分开”的要素。14
Anthony R.（1987，p。168.）正确地认为它“是管理者确保获得资源以及有效和有效地使用资源以实现组织目标的过程15。
请注意，在这些情况下，管理会计只是另一种可用的控制机制。
管理控制系统旨在帮助不同的决策级别协调行动，以实现在不同的截止日期设置的维护，性能和演进目标，规定如果会计数据仍然很重要，远没有许多管理控制系统赋予它的几乎专有的特性。
对于Joan Ma。Amat（1992，p。35），管理控制是：«管理层可以使用的一套机制，可以增加作为本组织一部分的人们的行为保持一致的可能性。以此为目标»16
这个概念提出了管理控制的新维度，因为它们不仅关注管理的会计和短期性质，而且认识到存在其他影响价值创造过程的非财务因素和指标，或者产品或服务，并以拟实现目标的存在为基础。
它结合了弱点和优势的定期平衡，比较和组织间分析，使用记分卡作为控制机制和信息流。
改进管理系统的另一种哲学旨在利用非正规控制因素来强调人的过程与控制系统之间的相互关系，这在近年来变得非常重要。
尽管有了这种发展，仍然可以确定一组管理控制限制，其中我们可以提及：
- 关于管理控制系统的内容。
- 组织及其环境的复杂性未反映在管理控制系统的复杂性中，控制未在计划和预算的评估与可能过时的战略的评估之间建立联系，因为在环境动荡的情况下，制定计划和预算的参考框架并非不可改变。
- 请记住，针对短期结果的控制可能会损害长期竞争力。拥有双倍的预算（一项战略和一项运营）很重要，因为环境动荡，该方法必须是预期的。
这就是管理控制流程和系统的最新设计的五个方面的特征，它们是从以前的控制流程中继承而来的，因为它们是从中衍生出来的。
因此，可以从五个方面考虑管理控制过程，该过程从控制的经典定义开始，借鉴其他作者的标准，并根据当前的信息管理需求进行了调整，并添加了非正式的控制元素。
- 一组控制指标，可以指导和随后评估每个部门对组织关键变量的贡献；预测模型，可以估计（先验）每个负责人和/或单位要进行的活动的结果。与指标和组织策略相关的目标；有关不同部门的行为和结果的信息；对每个人和/或部门的行为和结果进行评估，以进行纠正性决策。
对于Amat，“取决于组织用来适应环境并促进内部控制的机制的组合，可以考虑四种类型的控制系统：家庭（或家族），官僚（或行为的形式化） 17结果，许多作者倾向于将结果控制与管理控制联系起来。由于其特性，许多组织不使用此系统，而是使用另一个系统这一事实并不意味着它们不执行管理控制。
对一个系统或另一个系统的偏好将受到组织规模，决策集中程度，形式化活动的可能性，组织的个人和文化特征以及环境的行为和特征的影响。
集中程度越高，使用形式化控制机制促进决策过程的需求就越少。随着组织的发展，有必要指定将任务下放到较低级别的过程。
随着集中化程度的降低，建立正式的控制系统将变得更加必要。另一方面，由于组织单位之间的相互依赖性更高，无论是通过正式机制还是非正式机制，都降低了建立正式制度，特别是将管理会计作为控制制度的重要性和需要。
因此，管理控制过程基于与可量化方面相关的控制机制，这些控制机制源自预算或计划，基于既定目标和特定控制系统，例如内部控制，质量控制等。 。; 以及与个人和人际关系有关的方面。这些机制被区分并视为正式机制（战略计划，组织结构，管理会计）和非正规控制机制（促进自我控制的社会心理机制和促进认同的文化机制）。
vii.2）组织的战略和结构是管理战略控制系统运行的起点。
为了使内部功能适应环境需求，组织以最便捷的方式定义组织策略，以利用环境提供的机会，并根据其能力和资源，维持其竞争力（业务战略）它的元素以某种方式（组织结构）进行结构化和协调。
Luis Gaj（1993，p。18）从几位著名的战略学者那里提供了赞赏。
亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）将战略定义为：“一种思考未来的方式，已融入决策过程；结果的形式化和表达过程，一种编程形式。” 18
对此，Snynder和Gluck补充说，战略任务主要是进行计划，将其视为查看整体之前的整体方式。
伊戈尔·安索夫（Igor Ansoff）在以下方面解释了该策略：公司将在哪里，何时，如何以及与谁开展业务。
该策略同样适用于以盈利为目的或具有州和预算特征的大型或小型组织。
另一个概念将战略作为管理组织的工具，不一定是计划，而是一种成熟的行为，可以使组织与环境保持平衡，了解和使用可用资源。
为了方便对相关方面的理解，在这里分离了所有这些查看策略的方式，但是，可以将它们混合在一起，以提供所谓的情境适应环境变化的自觉姿势，其共同点是当前决策的未来性，尽管它不是成功的代名词，这意味着它需要更多的成分，使其成为避免因技术或知识过时以及环境不足而导致失败的工具。
可以预见，策略和结构之间存在密切的关系，这是相互依赖产生的，因为如果成功实施策略，则假定结构必须适应它，那么任何现有结构都会在很大程度上产生影响。在要设计的策略中进行测量；换句话说，该策略是受预先存在的结构影响的产品，而该结构又会生成新的结构。
综上所述，用于组织管理的控制系统的设计必须与其战略和结构，形式方面以及作为管理过程一部分的非形式方面保持一致。这将能够更有可能地保证操作和从所做出的决策中获得的结果与组织的目标相关且一致。因此，所设计的管理控制系统必须与组织战略的制定，组织结构的设计以及与支持适当的决策过程的管理风格和方法相关的非正规方面相联系。决策和在组织中实现的身份，同化工具和机制，使其克服控制系统无法有效，高效地发挥功能的局限性。
由于必须基于策略和结构来设计有效的控制系统，因此制定与策略相关的组织目标是控制过程的起点。
组织已确定的控制策略的类型（领导，成本等）和结构（集中式或分散式，职能式等）。
通过允许量化和选择不同的战略变体，使会计系统适应战略信息的需求可以促进决策。
必须根据组织所针对的策略类型来设计控制系统。
另一方面，财务计划必须与长期战略相结合，这样年度预算才能反映出来，并可以指导责任中心的行动和对不同管理者的绩效进行评估。
如前所述，关键变量是任何组织的内部和外部功能中具有决定性重要性的方面。它们的目标是某些参数，这些参数是通过这些参数或基于这些参数构想的，并保证在其正确实现时保持组织的内部和外部功能平衡，因此控制过程应将重点放在这些参数上。因此，例如，竞争不是关键变量，而是提供产品的销售价格，服务或质量。
“关键变量应理解为能够很好地保证一个单位的成功并因此实现其目标的那些领域或活动。” 19
选择这些关键控制点的能力是管理技能之一，因为适当的控制取决于它。在这方面，管理人员需要问自己这样的问题：什么将最能反映我部门的目标？当这些目标没有实现时，对我最好的表现是什么？什么将最好地衡量临界偏差？什么会告诉我谁应对任何失败负责？什么标准的成本会更低？可以从什么标准上获得财务信息？
关键变量的定义有助于控制指示器系统的设计及其测量。
这些指标对于财务（销售，利润率，债务，库存状况）和非财务指标（市场份额，客户忠诚度，主动性，创造力，组织的外部形象等）非常重要，因此它们可以代表最大限度地提高流程的特征和特殊性。
指标的监视通常通过称为记分卡的工具进行。
vii.3）用于战略，高效和有效管理的控制系统。
从到目前为止提出的所有内容中，可以推断出，保证真正有效管理的控制系统必须具有一组特性，使其脱离纯粹的会计和运营性质。
Ma。IsabelGonzález（1999，p。29.）将效率定义为“……系统输入与输出之间的简单关系” 20；从这个角度来看，生产率等幅度就是代表。其他作者则通过优化使用输入将效率与实现目标联系起来。这种观点使前者必须考虑将输出调整为按计划进行，因此该组织是同时有效的。
Menguzzato和Renau（1986，p。35）将效率与分配的资源和获得的结果之间的关系联系起来，并将效率与获得的结果和所需结果之间的关系联系起来。
如果将这些观察结果调整到系统中，则必须集中精力于如何实现效率和效力，而不是集中在管理上，而是在控制该管理本身的过程中。
确切地说，在为克服管理控制的局限性而提出的方面中，将通过具有系统性，战略性的方法，不仅达到形式上的方面，而且提供解决方案，从而在过程中达到一定程度的有效性。重视非正规方面的控制。这就是为什么系统必须建议使用完整控制系统的不同方面，以便它可以真正衡量管理的效率和有效性。
为系统提供有效和有效的管理度量手段的建议方面，将与控制和记分卡的非正规方面相关联，这很显然是假设控制形式方面的先验存在。
从有效目标的基础开始，在一定时期内预先确定有效的目标，并考虑到组织面临的实际挑战，以及达到该计划的未来的拟议路径，控制系统必须基于以下定义的结构：
- 根据与直接参与基本活动的部门职能相似的标准进行分组，将直接支持基本活动的部门分组或区分为直接支持基本活动的其他部门，将直接参与基础活动中预期的其他活动的部门或责任中心进行分组全球目标。这些中心可能属于或不属于基本活动。
如前所述，这些要素将确保一定程度的权力下放，这将需要更正式的控制，但是这一过程将在很大程度上取决于基本活动所允许的形式化程度。
vii.4）控制的非正规方面。
通过定义个人目标，在定义组织总体目标的分层后续阶段中，该过程将集中于控制每个部门的个体活动以及它如何影响组织的总体目标。这样，部门就可以自由编程自己的控制系统，当然要适合中央系统。必须记住，由于它们的特性，术语“区域”，“中心”和“部门”在这里可以互换使用。
先前的分析证明了组织文化的重要性以及人员的整合和激励作为过程的有效性的非正规控制因素。管理和控制系统以及个人和组织的行为在很大程度上是组织文化的一种表达，并且是不同人和团体在组织内相互作用的结果，这些人和团体呈现出不同的信念，价值观和期望。 。
与人类行为有关的另一个方面与必须与好或坏结果相关的动机有关。如果财务控制系统不适合组织内的人员及其需求，则可以促进与期望的行为相反的行为。
的个人行为它将与它的设计特征（所使用的控制指标的类型，对结果进行奖励或制裁的激励类型，信息系统的特征），实施方式（个人期望的考虑）有关。在新设计中，在新系统中的管理承诺，与受影响人员一起实施的人员的绩效）或系统使用的样式（灵活地执行计划或评估，严格限制行为）系统的个体，合规的压力，参与计划和评估过程，自主权的激励措施）。该图显示了这些非正规因素在处理过程中的关系和位置。管理。
一旦建立了控制注意点，关键变量，关键点，全局指标和特定指标，就需要有效地使用能够收集所有信息的工具，以便有效地测量控制系统的运行情况。可用，对其进行排名，认证，并将其提供给管理层进行决策。
当前，根据活动的特征，组织结构和组织可用的手段，有几种工具或多或少会受到人们的青睐。
仪表板是在管理控制领域广泛捍卫和传播的工具。
vii.5）仪表板
需要对方法进行更改以帮助提高生产率，并监视确定业务竞争力的因素（质量，客户服务，快速交付等）以及能够激励员工和员工积极性的系统。评估他们的成就。
另一方面，传统的成本信息不能反映经济环境和公司自身框架的深刻变化；这些问题包括：市场的多元化，技术的发展，企业生命周期的缩短。产品，产品，质量，交货时间，客户服务方面的可追溯成本相关损失。实现所有这些意味着超越纯粹的会计领域，信息系统必须包括对这些变量的监视和分析，这些变量是业务结果的基础。
而且，包括自动化在内的行业技术进步也导致了成本结构的变化。如果从传统上讲，对于成本管理而言，产品中的直接成本是巨大的，那么当今的服务活动和生产支持就越来越占相对重的位置。
一种称为“平衡计分卡”的控制工具出现在1980年代，这是一种根据管理控制系统的确定来获取和分类管理控制系统生成的信息的方法。以市场为基础的成本（以产品和流程设计为基础），以活动为基础的成本计算和管理系统的实施” 21。
另一方面，按成本性质（材料，人工，摊销等）进行成本的控制和分析在流程的管理中几乎没有用，因为这种方法无需区别就可以涵盖所有相同的成本在每个活动和过程中。它正在摆脱传统的成本系统，现代管理控制从内部和外部的角度促进了资源分配过程中的信息，有助于发现和评估环境的机会和风险以及弱点和风险。强大的公司。
公司必须从外部进行分析，同时考虑到竞争和客户，这导致了永久性测试，而竞争是主要特征。具有财务性质的指标，例如投资回报率（ROl），利润和流动性，对于组织的整体管理而言，是成就或绩效的有效指标，但它们着眼于最终结果。但是，公司还需要将注意力集中在技术，组织和激励因素上，这些因素是确定和确定组织整体绩效的基础。这些是业务管理的操作指标。只有能够显示将本地决策与全球结果联系起来的功能关系，才是公司的功能关系，可以实现的是，运营指标实际上是在管理和业务决策中的有效指导工具中构成的。
在传统方法中，已将具有丰富指标和数字的报告视为管理控制活动的目标和最终产品。现代管理控制鼓励采取行动，不会停留在文档中，并且会提醒经理注意业务的关键方面以取得成功。目前，在所有公司中，从解决独立任务的计算机程序到大型集成管理系统，都在计算机技术应用于管理控制系统（管理控制系统）的过程中出现了不同程度的应用。在传统系统中，通过检查费用和收入来检查条件和过程，以查看它们是否按计划运行。管理控制必须好战，根据所追求的战略，组织行为的引擎在一定程度上改变了公司。交战遵循以下规则：中立的信息不会改变组织；它只会产生大量的数据，分散经理人对关键问题和关键管理人员响应的注意力。
信息应重点关注公司当前战略的特定目标，这些目标与支配和确定组织绩效水平的限制有关。
好战的信息必须积极地遵循公司执行的改进项目（灵活性要求，以保持信息系统的更新），并允许评估某个领域的改进措施可能对组织产生的影响。
控制范围的每个区域或子系统都必须具有定义键和集成目标并设计与该目标相关的信息系统的功能。
传统的管理控制由于采用了货币手段提供的同质性，因此使用了基于会计的系统化信息系统，其基本目的是向上级组织和股东报告公司的业绩。其他。但是公司还需要特定的信息（也称为运营信息），以跟踪其管理的关键因素。寻求公司的可持续竞争优势，作为在动荡的市场中保持自我的基础，这表明传统职能或部门管理控制系统在充分利用内部效率方面是多么的不足；鉴于无法通过将公司视为一组结构性细分，而是将其视为提供战略结果所涉及的一组流程来理解竞争优势。
另外，管理控制必须具有一系列常规特征，例如：
- 全面，假设组织具有一个全面的视野，对整个公司进行构想，也就是说，它涵盖了组织中所进行活动的所有方面；报纸遵循预定的计划和顺序，选择性应仅针对那些各个部门职能或目标的相关要素创造性地，持续地寻找重要指标，以更好地了解公司的实际情况，并朝着其目标迈进。有效而高效，它力求使用适当的资源来实现所设定的目标。根据受控功能，寻求最适合自己的技术和准则，以适应公司和参与其中的人员的文化动机，激励因素必须有助于激发理想的行为，而不是强迫他人。充当战略与行动之间的桥梁，是在公司中部署战略的一种方式，具有灵活，易于修改和变更的能力。
平衡计分卡是90年代初出现的一种管理控制工具，它的特殊之处在于从财务和非财务四个角度全面提供了关键的管理指标。
vii.6）平衡计分卡
有时有人认为，平衡计分卡（以下称为CMI）的基本特征是财务指标和非财务指标的组合。
这当然是重要的功能，但不是最重要的功能。在本世纪初，创新型公司的工程师已经开发了将财务和非财务指标结合在一起的仪表板。如此狭义的定义无疑值得一个不利的意见。如果真是这样，CMI只会是已经存在的东西的新名称。自企业管理和行政起源以来已经存在的东西。一个一百年前的想法。
在60年代，尤其是在法国，使用称为Tableau de Bord22的工具变得很流行。仪表板包含在文档中，用于控制公司的财务比率。随着时间的流逝，此工具已经发展并不仅结合了财务比率，而且还结合了可以控制不同业务流程的非财务指标。使用一组指标获取管理信息的想法是CMI收集的先例。
在美国，也是在1960年代，通用电气开发了一个仪表板来监视公司的流程。通用电气基于八个主要成果领域，其中包括诸如盈利能力，市场份额，培训或公共责任等主题，确定了监测和控制短期和长期目标实现情况的指标。
CMI还包括使用监控公司战略的指标的想法。总之，我们可以指出，当前的CMI收集了围绕控制面板的概念已经存在的想法。这是一种工具，可以将通过其战略表达的组织愿景转化为在各个级别进行传播的特定术语和目标，从而建立一个衡量上述目标实现情况的系统。它在国际上被称为“平衡计分卡”，即使在西班牙语中也被称为“命令板，控制板，计分卡，平衡计分卡，平衡测量系统” 1023。
尽管几乎所有组织都使用财务和非财务指标，但许多组织都使用其非财务指标来改进面向客户的业务。一些高级经理使用指标
财务报表，就好像这些方法可以充分总结您的中下层员工执行的操作结果一样。因此，他们将财务和非财务绩效指标用于短期运营的战术控制。
平衡计分卡是公司的整体构想，其中包括干预的所有代理商，将本质上是长期的战略与短期的日常活动联系起来。
Kaplan和Norton 24指出：
«平衡计分卡通过衡量未来绩效的驱动因素来补充过去的财务指标。记分卡的目标和指标来自组织的远景和战略；他们从四个角度来考虑组织的绩效：财务，客户，内部流程以及培训和成长。”
CMI旨在将短期运营控制与公司的长期远景和战略结合起来。这样，公司将重点放在与最重要目标相关的一些基本指标上。换句话说，组织被迫控制和监视当今的运营，因为它们影响着明天的发展。这意味着CMI的概念基于时间的三个维度：昨天，今天和明天。
因果指标的使用反映了公司的战略，因此构成了管理引擎，因为它涉及员工自身的不断评估。最初，使用由基准测试等工具提供的指标。另一方面，除用于描述策略的指标外，记分卡并不排除其他指标，不应将其丢弃，因为它们是对组织内其他情况的真实衡量。
CMI强调，财务和非财务指标应成为组织各个级别的员工信息系统的一部分。
一线人员需要了解其决定和行动的财务后果；高级管理人员必须了解长期财务成功的驱动力。平衡计分卡的目标和衡量指标不仅仅是财务绩效指标的集合；它们来自于业务部门的目标和策略所驱动的垂直过程。 BSC必须将业务部门的目标和策略转变为切实的目标和指标。
这些指标代表了股东和客户的外部指标与关键业务流程，创新，培训和增长的内部指标之间的平衡。这些指标在绩效指标（过去的努力结果）和推动未来绩效的驱动因素之间取得平衡。记分卡在客观和易于量化的结果度量与主观（以某种程度上至关重要）的结果之间保持平衡。
平衡计分卡不只是战术或运营评估系统。创新型公司正在使用记分卡作为战略管理系统来管理其长期战略。他们正在使用记分卡评估方法来执行关键的管理过程：
I.-澄清，翻译或转变战略构想
2.-沟通和链接战略目标和指标
3.-规划，建立目标并调整战略计划
4.-增加反馈和战略培训。
BSC的应用始于使命，愿景和价值观的定义
组织。只有将这些要素概念化后，组织的策略才会保持一致。否则有可能实现，但是随着时间的推移它们将变得不那么可持续。
CMI依赖于以下四个方面：
- 金融客户内部流程培训和成长
CMI平衡计分卡的4个观点
a）财务观点：
财务角度向我们展示了财务指标，这些指标应概述已经采取的行动的经济后果，易于衡量。
财务指标表明公司的战略，其实施和执行是否有助于改善可接受的最低限度。
在其他所有记分卡视角中，财务目标都是目标和指标的重点。每种选定的措施都应该是因果关系链接的一部分，这最终将改善财务状况。可能会期望每个业务部门具有不同的财务指标，或者如果它们相同，则需要不同的目标，则这是每个业务部门都必须独立考虑的产品，该产品是整个公司的一部分，但这代表了产品，市场或其他方面的特殊性。此外，必须考虑到，在开发（生命周期）中，每个业务部门都需要不同的指标，并且其目标也不同，因为在刚刚开始的业务部门中，可以预期现金流水平较低，而在到期阶段则需要现金流回报。
一些作者认为，这种观点应被称为“股东的财务观点” 25，这有两个目的。业主可能比平时更期望获得最大的绩效，并且在某些情况下，他们可能会对环境或社会产生特定的要求。
b）内部流程观点：
在此阶段，必须确定组织必须出色的关键内部流程，从而允许业务部门：
- 提供价值主张，以吸引和留住特定细分市场的客户，并满足股东对出色财务收益的期望。
在这方面，CMI识别公司中可能实施或可能未实施的流程非常重要，这相对于仅专注于现有流程的传统方法而言是一项重大改进。
从内部流程的角度来看，另一个相关方面是可以诱导为新客户创建新流程的指标。因此，内部过程指标涉及短期方面，也涉及远景。
c）客户观点：
必须确定业务部门将在其中竞争的客户和市场部分，以及在这些选定部分中采取的措施。
该透视图描述了如何为客户创造价值，如何满足这种需求以及客户为何同意为此付出代价。这意味着必须从这个角度来指导公司的内部流程和开发工作。如果公司不能在短期和长期内以机会成本提供适当的产品和服务来满足客户需求，那么将不会产生任何收入，并且企业将走向失败。大多数工作都花在确定如何增加和确保客户忠诚度上。
d）培训和成长观点：
这确定了公司为长期发展和改善所必须建立的基础结构。组织的形成和成长来自三个主要方面：人员，系统和程序。Cmi的财务，客户和内部流程目标将揭示人员，系统和程序的现有功能之间的巨大差距，同时表明有必要实现代表突破的绩效。
为了填补这些空白，企业将必须投资于员工资格再认证，增强系统和技术以及协调组织的程序和例行程序。
从培训（或学习）和增长的角度来看，该公司可以确保其长期更新能力，这是持久存在的先决条件。鉴于知识越来越容易腐烂，因此决定公司应培养哪些基本能力作为其未来发展的基础将非常重要。作为此战略决策的结果，组织将不得不确定如何在已经确定将不再是基本能力的领域中获得其还将需要的知识。
随着公司从第二工业时代发展到新的信息时代部分，旧知识和实践越来越成为竞争劣势。
_____
1 Gordon B. Davis，“管理信息系统”，编辑。Mac Graw Hill，第5页
2同上，第8页
3 Newman William，“编程，组织和控制”，编辑。Deusto，第2页。二十一
4 Gordon D. Davis，“管理信息系统”，编辑。Mac。Graw Hill，第14页
5 Daniel-martin.com.ar/sig.html
6
7 Robin S.和Coulter M.，“管理”编辑。普伦蒂斯·霍尔（Prentice Hall），第2页。386
8 Encarta百科全书1998-2000
9 Amat J.，“管理控制：管理视角”，Gestión2000，第3版。ed。P. 260
10 Palma A.“组织负责人”，编辑。多尔门 206
11约翰逊和斯科尔斯，“战略方向”，编辑。普伦蒂斯·霍尔（Prentice Hall），第2页。264
12 Koontz和Weihroh，“管理要素”，编辑。麦格劳·希尔（p。
13 Menguzzato和Renau，《公司战略管理》，编辑。欧元，第2页。374
14 Menguzzato和Renau，“公司的战略管理”，编辑。欧元，第2页。374
15同上，p。380
16 Amat J.，“管理控制：管理视角”，Gestión2000，第6页。35
17 Joan M. Amat，“管理控制”，EdicionesGestión，页码。35
18 Luis Gaj，“战略管理”，编辑。Atica SA，pag。18
19同上，第 113。
20 Ma。IsabelGonzálezBravo。通过指标控制大学部门的绩效。公开审核”。第16号，1999年2月。19
21 Kaplan R. Cooper R.，“成本与效果。如何使用ABC，ABM和ABB改善管理，流程和盈利能力。管理2000年第2版。埃德 P. 401
22DávilaA.，新的控制工具：IESE以前的学生杂志，第9页。7
2. 3
24 Kaplan S.，诺顿D.，“平衡计分卡”，编辑。管理2000（页321）
25 Olve N.，Roy J.和Wetter M.，“实施和管理：平衡计分卡”。编辑。管理，p。370
参考书目
- Gordon D.“管理信息系统”编辑。格劳希尔，第9页。 5同上，第8 Newman W.，“编程，组织和控制”，编辑。 Deusto，第2页。 21Gordon D.，“管理信息系统”，麦克。格劳希尔，第9页。 14同上，Robin S.和Coulter M.，“管理”。普伦蒂斯·霍尔（Prentice Hall），第2页。 386 Encarta百科全书1998-2000 Amat J.，“管理控制：管理的观点”，Gestión2000，第260页Palma A.，“组织管理”，编辑。多尔门206 Jonson和Scholes，“公司的战略管理”，编辑。 Euroed，第374页Koontz和Weihroh，“管理要素”，Mc Graw Hill编辑，第134页。 128 Menguzzato和Renau，“公司的战略方向”，编辑。 Euroed，第134页Menguzzato和Renau，“公司的战略方向”，编辑。欧元，第2页。 374同上，P. 380Amat J.，“管理控制：“管理视角”，Gestión2000，第35页，伊比登，第25页。 35 Gaj L.，“战略管理”，编辑。 Atica SA，pag。 18同上，第113GonzálezMI，“通过指标控制大学部门的绩效”，《公共审计》，第16期，1999年，第1页。 19Kaplan R.和Cooper R.，“成本与效果。如何使用ABC，ABM和ABB来改善管理，流程和盈利能力”，Gestión2000，第401DávilaA.页，《新控制工具》，《学生杂志》，IESE，第Kaplan S. Norton D页。 ，“平衡计分卡”，进行编辑。 《管理杂志》 2000年第9页。 32119Kaplan R.和Cooper R.，“成本与效果。如何使用ABC，ABM和ABB来改善管理，流程和盈利能力”，Gestión2000，第401DávilaA.页，《新控制工具》，《学生杂志》，IESE，第Kaplan S. Norton D页。 ，“平衡计分卡”，进行编辑。 《管理杂志》 2000年第9页。 32119Kaplan R.和Cooper R.，“成本与效果。如何使用ABC，ABM和ABB来改善管理，流程和盈利能力”，Gestión2000，第401DávilaA.页，《新控制工具》，《学生杂志》，IESE，第Kaplan S. Norton D页。 ，“平衡计分卡”，进行编辑。 《管理杂志》 2000年第9页。 321Olve N.，Roy J.和Wetter M.，“实施和管理平衡计分卡”，编辑。《管理杂志》 2000年第9页。370
