彼得·圣吉（Peter Senge ，布宜诺斯艾利斯，Ediciones Granica的“ 第五学科 ”）说，如果我们将青蛙放在沸水中，它会立即试图逃脱。
但是，如果我们把它放在室温（例如21度）的水中，青蛙什么也没做，甚至看起来玩得很开心。随着温度的升高，青蛙变得越来越震惊，最终死亡，尽管没有什么阻止它从水中滑落的。为什么？因为用于检测生存威胁的内部设备是为环境的突然变化而准备的，而不是为缓慢而逐渐的变化而准备的。心理模型的概念可以追溯到远古时代，但是这个词组是由苏格兰心理学家肯尼斯·克雷克（Kenneth Craik）在1940年代提出的。
根据该作者和其他作者的观点，日常和日常心理模式的短期变化会随着时间的推移而累积，并成为长期，根深蒂固的信念变化。
在公司中这种现象很常见：市场份额逐渐下降；生产率降低，短期内对结果影响不大；由于最近发生的事件导致劳动力的不满情绪不断增加，而没有分析这是由于时间上的限制或结构性情况所致；这样我们就可以完成所有业务功能。 Senge补充说，从经验中学习可能是一种错觉，因为有时我们不会意识到行动的后果，这些行动超越了学习的视野并影响了整个业务系统，并且持续了数十年甚至数十年。
系统思考不仅是对整体事件的理解，而且对部分事件的理解，其目的是并成功地帮助中长期的战略方法，而不是在短期内满足于解决问题的策略。我们还可以通过控制资源来控制结果，而不是为了实现对结果的更有效控制而放弃对资源的控制，来表达这种对抗。使用彼得·德鲁克（Peter Drucker）的术语，管理是在做正确的事情，而领导在做正确的事情。
会见被动听，辩论和争论的业务组是相对常见的。这些方法都无法将复杂的思想和问题整合在一起，因为这些方法会促进比较和批评。如果从一种情况开始，即预先确定的想法的标识和维护占主导地位，而另一种情况下，所有重要的想法及其关系都经过建模并以图形方式表示，则可以就最佳决策达成真正的共识。可能。
Groupthink建模消除了自信，使团队能够提出不妥协的解决方案。与我们的口头表达和集体想法相比，展示一个模型要比尝试口头解释要有效得多。通过建立思维的“显式模型”，我们正在理解自己和他人的思维导图。
我们都有一种有意识或无意识地应对的精神活动。思考不仅仅是自觉的过程。实际上，思想包括各种各样的心理模型，或者是埋在我们大脑中的有意义的联系，这些思想模型指导着我们的观点，决定和行动。为了提高思考的能力，我们需要意识到这些隐藏的心理操作，然后学习如何产生更好的思想体系。如果我们能够中止习惯性思维模式并引进新的心理学科，那么我们正在刺激可以帮助我们发展直觉和感知的新方法。
在公司中，我们经常将理性分析与本能，直觉和直觉结合在一起，以完成工作。我们都有非常广泛的隐性或隐性知识。通过通过idonos（想法+图标）的图形表示，我们可以尝试使许多隐性知识变得明晰或有意识。
在实践中，可以将系统思想应用于业务状况可以分为四个阶段：
- 描述事件。 -我们从表达不同的想法和直觉开始，简单地表示它们可以使我们更加清楚，让我们考虑一家正常履行部门已经饱和的公司。该公司还设有另一个快递部门。对于这些情况，无论成本如何，该公司通常必须在48小时内将订单交付到西班牙任何地方。为了在这个截止日期之前完成任务，它愿意承担额外的费用，并且员工正在学会一种文化，即知道在“第十一个小时”中付出的努力得到了回报或得到了特别认可。当客户意识到这种情况时，越来越多的客户紧急下达订单。在图表上表示情况。-在前面的描述中可以看出，大多数可用能量都集中在解决当前问题上。如果我们以图表的形式收集这种情况，则可以将其从过去扩展到现在，并将其投影到未来。创建一个描述情况的句子。在这种情况下，可能是：“当我们解决出现的问题时，我们运作良好，但是为什么这些问题变得更加频繁和激烈？”原因是什么？确定结构。-回顾以上所有内容，以图形方式表示，并通过“ Post-It”类型的粘贴标签进行查看，它允许从问题的描述转到创建显示结构的图表。
在该领域工作并使用这些工具的专业人士在小组会议中充当促进者的角色，所有参与者无一例外地都做出了自己的贡献，并且所有成员都在不干胶标签上有代表。主持人通知小组，他们不得质疑任何捐款；如果不清楚，您只能询问它们的含义。接下来，主持人邀请参与者寻找所有想法之间的关联，从而形成小组或集群。最后，使用箭头线，在研究原因的同时，分析了各个集群之间的相互关系。
作为推动者，我们必须管理团队的动力。尽管该系统似乎是客观的，但我们不能忘记参与者甚至可能不会察觉到某些感觉，价值判断。主持人必须意识到这一现实，并确保小组不会陷入可能阻碍他们工作的非生产性动态中；有时，小组可以完全同意以图形表示的想法，但是当涉及到工作时群体（群体）产生了不同的观点，可能引起对抗或讨论。如果得到适当的引导，它们可以产生其他丰富的见解。
这种过程的优点可以是：
- 主人翁意识。可以清楚地确定每个人的贡献以及达到“最终产品”的价值。组记忆。记住并考虑了该过程，其开始的不确定性和相互关系，因为它们已以图形方式表示。重建冲突地区。这种方法允许参与者的不同贡献被用来扩大替代方案的领域。在会议开始时讨论分歧时，不会提出防守立场。整合不同观点。通常，团队中的人，无论是经理，中层经理还是组成不同业务职能的团队，都有不同的看法和价值观。如果我们要以连贯的方式解决业务问题，则必须将不同的贡献与尽可能最佳的组合结合起来，同时保持多样性。
公司的决策越来越需要系统思想为之铺垫的措施或创新。
