管理控制系统。您设计的基础

在20世纪下半叶，环境发生了巨大变化，从稳定的具有固定游戏规则的环境变为动荡且竞争激烈的环境。

摘要：

这些环境变化引发了公司内部的大量变化，这些变化包括客户导向，技术开发和创新，战略管理的指导作用，质量方针，企业的作用等变量。组织中的人力资源，信息管理等。因此，业务成功需要公司不断适应其环境，而竞争力已成为指导和评估公司内部和外部绩效的卓越经济标准。

由于公司迫切需要获得具有相关效率的产品和服务，作为解决经济金融危机和进入国际市场的一种方式，因此需要高度的竞争力。

公司有义务制定使他们能够进入当今竞争激烈的世界的战略，如果这些战略不伴有保证其实现的管理工具，那么努力将是无用的。从这个意义上说，适当设计管理控制系统至关重要。

在这项工作中，我们打算解决一些基本概念，这些概念是设计管理控制系统的基础，以及主题中认可的作者使用的不同方法。

作为公司获得具有相关效率的产品和服务的基本工具之一，管理控制已成为当今世界关注的话题，而管理控制已成为当今竞争激烈的话题。

下面我们将讨论一些基本概念，这些概念将作为管理控制系统设计的基础，以及本主题中知名作者使用的不同方法。

系统：

术语“系统”是指根据目标组织的动态相互关系中的一组元素，以期实现组织工作的结果。（J. DE ROSNAY）。

评估系统性能的标准。

评估系统性能时，通常使用三种与质量和生产率密切相关的标准：效率，有效性和功效。但是，它们有时会被误解，误用或被视为同义词。因此，澄清这些定义被认为是方便的。

效率：它用于解释资源的使用或活动的完成，具有两种含义：第一，表示已使用的资源量与已估计或计划使用的资源量之间的关系；第二，作为使用资源的程度，将其转化为产品。有效性：这是取得的成果与我们提出的结果之间的关系，它显示了我们计划的目标的实现程度：要生产的数量，要拥有的客户，要下的采购订单等。当有效性被认为是唯一标准时，它会成为有效的样式，即那些以重要为结果的样式，而不论付出何种代价。功效：评估我们所做的，所提供的产品或服务的影响。仅仅提供数量和质量都达到100％有效性的服务或产品是不够的，但是有必要使之成为正确的选择，即能真正满足客户需求或影响我们市场的选择。这三个标准的行为共同为我们提供了衡量公司竞争力的全球标准。

竞争力：

它基于不断增长的系统创新和组织内部知识的有机整合，以有效地响应内部和外部环境。

没有这个术语，就无法理解当今的制造业。竞争能力是公司拥有一部分市场，随着时间的推移自我维持并发展的能力。根据市场份额进行衡量。

客户评估竞争力的当前标准如下：

质量（C）：始终满足客户要求机会（O）：准时交货数量和质量价格（P）：通用度量售后服务（S）：需要担保，售后服务索赔技术（T）：持久性，支持和响应时间的安全性生态（E）：自然的养护。

有了这些基础，可以说：

为了了解实体的运作，必须测量所涉及的因素并将其与预先提出的目标进行比较，这些大致是一些控制功能。

控制：

它是工程学的基本功能，其主要目的是在动态条件下测量，评估和校正过程，机器或系统的操作，以在成本和安全性规格范围内实现所需目标。（工业工程手册）

控制是一个过程，通过该过程可以修改系统的某些方面，以便在其中实现所需的性能。控制过程的目的是使系统完全实现其目标。控制本身不是目的，它是达到目的的一种手段，即改善系统的运行。

控制是一种管理功能，旨在确保事实与计划相匹配。为了有效，它必须关注当前，必须关注校正而不是错误，还必须是具体的，以使其关注影响结果的关键因素。它是通用的，涵盖了公司的所有阶段（Burfk Scanlan / 1987）。

一些作者，例如S.GarcíaEchevarria（1991）声称，“控制”问题正在获得新的解释，因为公司正处于全面变革的过程中。作者认为必须发现本组织的环境和潜力；因为必须以管理系统为导向来发现适应变化情况的策略。将现代控制定义为预期和预防疗法的哲学。

现代控制的基本关键之一基本上在于：

协调功能当前与未来之间的联系在不同的异构功能中，男性行为的协调，按照经济标准以同质的方式进行协调。

如何使控制系统高效？

控制与计划和目标设定紧密相关。

由于控制系统应衡量正确的决策，因此在计划过程中建立的目标与公司的目的相关很重要。这意味着控制措施应衡量关键结果领域的绩效。换句话说，它们应该强调重要的成就，而不是琐碎的成就。控制措施还应指出以最小的成本产生的偏差，其收益大于成本。

控制也必须足够简单以易于理解，以便及时显示与标准的偏差，以便在纠正措施成为主要问题之前就可以采取纠正措施。

琼·阿马特（Joan M. Amat）定义，控制问题在于机制的设计中，该机制允许个人行为与组织要求的行为重合，并且控制分为三种类型：战略，管理和运营。

战略控制：它基于战略计划，因此是长期的，侧重于与环境，市场，市场，生产资源，技术，财务资源等相关的适应方面。管理控制：它基于预算的实现，短期（不到一年）的预算计划，它试图确保公司以及每个部门分别实现其目标。运营控制：将其行动导向运营计划，即，确保每天正确执行在每个职位上执行的任务。

参考不同作者提供的概念，我们可以看到他们都同意控制是通过测量来收集必要的数据，然后将它们与所需的结果进行比较，最后通过改进程序来纠正偏差。先验地同意他们就业的重要性。

差异仅在于控制时间范围，从长期到每天都有。

我们可以通过声明以下内容来总结这一部分：

控制的效率在于确保对环境变化及其对公司的影响的预期。最佳的控制形式是在人们行动和决策时促进人们的自我控制，因为它可以确保人们的动力和认同感。公司的目标。所有控制都必须辅以形式化分析，以提供了解内部管理结果的必要信息。控制必须由高级管理层以及组织的每个组成部分执行，尽管责任越大，但参与的力度也就越大。要适应公司的文化和员工的需要；要灵活地帮助激发理想的行为，而不是强迫自己进行行为。但这是组织适应环境的永久性练习。

管理：

根据公司Pascual（管理），它是计划-组织-控制集；计划等同于制定目标和实现这些目标的行动方针，它的重点是选择对生产有影响的组织目标，以生产性方式详细拟定目标，并以衍生目标完成目标，为目标制定政策，计划和程序范围;组织是任务的结构，职责和权限的分配，人员管理以及为实现目标而进行的工作协调，为子系统内的分工建立正式的结构，确定，列出和定义所需的活动，执行的责任；控制保证所获得的结果和产量在标记的间隔内，并根据此采取的纠正措施，直接从操作中获取其信息。

管理层正在指导构成公司总体政策具体实施的行动，正在制定旨在实现既定目标的决策（DEADE），另一方面，生产管理是一系列职责和任务必须满足这些要求，以便在生产操作中遵守公司目标和策略所产生的质量，期限和成本条件（Boris Avgrafoff）。

MaritzaHernández（1997）在其博士论文中指出：“管理是制定目标，然后对所获得的结果进行衡量的过程，以便最终将行动导向结果的永久改善”。

HuguesJordán教授（1996）在《欧洲工商管理与管理大专课程的管理控制》（DEADE）主题的注释中将管理定义为“指导构成企业总体政策具体实施的行动。公司并做出旨在实现既定目标的决策”。

作为总结，可以说：

通过管理可以理解，有助于做出决定的行动方向旨在实现既定目标，衡量获得的结果，最终将行动引导到系统的永久改进。

任何生产管理系统都必须以实现组织目标为导向，而这只有通过管理控制才能实现。

管理控制：

一般而言，可以说控制应作为有效利用最佳资源（技术，人力，财力等）的有效实现设定目标的指南。因此，我们可以将管理控制定义为信息反馈过程，以有效利用公司的可用资源来实现设定的目标。

管理控制的条件因素：

第一条件是环境。它可以是稳定或动态的环境，周期性变化或完全不典型。适应不断变化的环境可能是公司发展的关键。公司的目标还取决于是否是盈利能力，增长，社会和环境等因素来确定管理控制系统。无论是职能部门还是部门部门，都意味着建立不同的变量，从而建立不同的目标和控制系统，公司的规模直接与集中化有关。随着交易量的增加，权力下放是必要的，因为信息越来越多，决策的复杂性也越来越高。最后，公司的文化，就组织中的人际关系而言，它是管理控制的决定性因素，而不会忘记激励机制和员工激励。

管理控制的目的。

管理控制的最终目标是有效利用可用资源来实现目标。

但是，我们可以指定其他更具体的用途，例如：

通知：它包括传输和传达决策所需的信息。协调：尝试有效地指导所有活动以实现目标。评估：目标（目标）的实现得益于人们，他们的评估表明了对成就的满意程度。激励：对所有责任者的冲动和帮助对于实现目标至关重要。

管理控制手段。

管理控制的基本工具是计划和预算。

规划包括通过消除不确定性来预测未来。它涉及长期和当前的管理，以及基本获得外部信息。计划在程序中得以实现。

预算与短期关系更大。它包括更精确地确定目标，指定数量和负责人。运营计划可以了解应用于近期的预算。它进行了几天或几周的时间，具有完全定量的变量，并且每个部门都有直接的含义。

必须与负责更大预算的人员协商预算；不应强加它，因为它会导致对实现目标不感兴趣。

如果实际数据（实际上是从会计获得的数据）与预期数据进行比较，则可能会产生偏差（如果不一致）。原因可能是：

环境预测中的错误：销售估算，销售成本，一般费用等。方法错误：很少的分权，很少的时间紧缩，会计与预算之间缺乏协调等。雄心勃勃，媒体使用不当等

对这些偏差进行分析，以做出战略决策（计划和计划的审查和/或更改）以及战术或运营决策（目标和预算的审查和/或更改）。

泰勒（1895）是工业管理控制的发起者之一，他介绍了分析会计，直接人工时间，标准，间接成本分配，绩效报酬。布朗（1907）建立了资本回报率的公式。即使在今天，在公司中也观察到许多例子，企业管治围绕着控制公司的内部效率，将注意力集中在其消耗的资源，即时收益和外部财务信息上。

根据加西亚（García，1975）的说法，管理控制（CG）首先是一种有条理地进行思考和采取行动的方法，首先是要进行预见，建立预测以设定目标并定义行动计划。第二件事是控制，将成就与预测进行比较，同时采取所有手段来弥补发现的差异。

Blanco Amat（1984）认为CG的现代哲学将控制功能呈现为一种过程，管理者通过此过程确保资源的获取以及对资源的有效利用以实现公司的目标。

根据Huge Jordan（1995）的说法，管理控制是一种提供决策支持的管理工具，其管理工具将使董事实现目标。它是计划目标的权力下放和协调职能，并附有一项行动计划和核实目标是否实现

回顾管理控制的不同定义，可以发现：

所有作者都承认目标是指导类别，因为决策过程旨在实现设定的目标，然后这些才是评估管理的模式，即管理结果达到何种程度。他们实现了先前确定的目标。

管理控制与以下活动有关：目标制定，制定标准，行动计划（预算），资源使用，结果度量（验证），偏差分析，绩效校正或改进。

在管理，管理控制和控制功能的概念之间有区别，但是在确定边界时没有观察到相同的精度。有些人认为管理控制既包括预测阶段，又包括控制或验证阶段本身。其他人则认为它更接近执行和验证；另一方面，它涵盖了分配资源，监视操作和评估结果的过程。

还认为管理控制不应减少到控制功能（仅应理解为绩效的评估和更正），还应包括计划阶段（因为在定义目标的过程中，应确定测量目标的方法，以及其在标准中的量化），而这些又取决于改善过程，这些改善过程赋予了管理控制诊断能力。

很少有像Goldratt这样的作者提请注意管理和CG作为全球目标和本地目标之间桥梁的作用，反映出许多管理控制系统（SCG）仍然存在于衡量目标方面的问题。公司的全球目标，但他们无法衡量当地业绩是否有助于实现全球目标。

我们得出的结论是，CG是一个过程，可用来指导管理层实现组织的目标和评估它的工具。因此，应理解：

CG是在整个组织中部署策略的一种手段。

如果我们继续引用作者的话，那将证明管理控制的定义不是唯一的，并且随着每个作者的不同而变化，因为商业环境的不断变化导致思维和行为方式的发展，因此就像用于运行组织的方法和工具一样。前述内容不应视为孤立的元素或工具，而应视为与整个环境相关联并与之交互的系统。

管理控制系统：

管理控制系统（SCG）是一种有组织的激励机制，因此分散的“经理”可以在适当的时候做出决定，从而可以实现每个公司追求的战略目标。为了维持组织效率并促进决策，必须控制环境的演变以及可能影响其生存的组织本身的变量。

作为一组程序的管理控制系统，代表一种具体的组织模型，可以对公司中进行的活动进行计划和控制，它由一组活动及其相互关系和信息系统（是）。

但是，还有其他现代方法，例如Mallo和Merlo的方法，将SCG视为一种信息控制系统，该信息控制系统与旨在定义兼容目标，建立适当的后续措施并提出建议的管理层不断叠加并不断地联系在一起。纠正偏差的具体解决方案。在影响未来设计方向并不断创造条件以实现未来的意义上，控制是积极的。

Simons认为它是基于信息的常规类型的常规程序和控制，管理层已使用它们来维护或修改组织活动中的某些准则，从而在SCG中根据信息中的信息区分了四种类型的正式系统。它们与策略的关系的功能：信念系统，边界设置系统，诊断控制系统和交互式控制系统。信念系统，用于传达和加强关于公司使命和目标的陈述；边界设置系统，用于设置规则和限制，例如预算系统；诊断控制系统，作为正式的反馈系统，监控结果并纠正与计划有关的任何偏差；和交互式控制系统，以吸引注意力并鼓励整个组织的对话和学习。与这些作者同时出现的是日本的管理方法以及其他作者（例如Goldratt和Lorino）的管理方法。

在从不同文献中获得的概念中，可以观察到所有人都同意，SCG是一种基于收集的信息的程序，该信息用于制定实体的目标和路径，控制并做出相应的决定以纠正偏差。

管理控制指标。

管理控制指标（Ic）是定量表达，使我们能够分析公司的管理水平。根据Harrington的说法，指标由属性，仪表，目标和时间范围表示。

现代管理哲学TQM，JIT，TOC具有其他特征，其中的共同点是，新的概念不在于指标本身，而在于管理过程中所考虑的重要性或优先级的范围：增加值，库存和支出与传统方法不同，传统方法以成本会计为中心控制工具，从而放大了与运营费用相关的指标。

在评估系统性能时通常使用的指标包括那些根据性能三角关系指向功效，效率，有效性，稳定性和价值提高的指标。

按照书目的一般性，提出了一套指标来衡量公司每个职能部门，生产，销售，供应，营销，研究与开发，计划和准备生产，维护，行政和财务的效率和有效性，人力资源。洛里诺提到财务，反应性（期限）和质量指标。 Gunn在其关于21世纪制造业的书中，列出了针对公司不同子系统（例如会计，销售和市场营销）的一系列卓越业务仪表，重点关注时间，浪费，成本，质量，灵活性的度量，增值，生产力，资产使用，数据和信息集成。

但是，Goldrat和Lorino警告说有必要根据公司目标的明确精确度来确定指标的定义，首先要确定衡量指标的重要性，然后才是指标的重要性。其次，选定的指标必须允许判断本地决策对公司总体目标的影响。

围绕指标进行的审查使我们得出以下结论：

在所咨询的大多数作品中，列出了根据传统功能方法（生产，技术，销售，人力资源等）进行分类的指标列表，其中列出了公司最高管理人员典型的全局指标，但未显示。因此，有必要将其分类为不同的管理级别，而忽略全球和本地指标之间的联系机制，指标的重要性被高估了，有时落入配方中，而忽视了定义指标的程序的重要性。指标是可以事先确定的，也可以在目标，策略，系统限制，关键问题和工业对象本身的特殊性后面加上前缀。在这项工作中，可以认为这些指标可以作为参考，但不能先验地纳入组织SCG的IS中，因为存在大量数据但没有相关信息来回答关键管理问题的风险。针对特定组织。

与管理控制系统的设计紧密相关的也是平衡计分卡-平衡计分卡-的主题，它被认为为高管提供了一个广泛的框架，可以将公司的愿景和战略转化为一套一致的绩效指标。

许多人认为指标是监视行为和评估过去绩效的工具。我们不应该那样看它们，而应将其纳入平衡计分卡（BSC）中，以阐明和交流业务战略，业务战略，并协调和调整组织及其多个部门的单个计划，以实现目标。共同的目标。 WCC不致使本组织的个人和单位遵循预先制定的计划，即控制系统的传统目标。 CMI应该用作通信，信息和培训系统，而不是控制系统。

CMI将使命和战略转变为以四种不同角度组织的目标和指标：财务，客户，内部流程以及培训和增长（创新或学习）。

BSC提供了一个框架，结构和语言来传达任务和策略；使用指标来告知员工当前和未来的成功因素。

CMI允许您从四个不同且重要的角度查看和提供公司信息：

a）客户或消费者的观点：他们对公司有什么期望？

良好的客户服务非常重要，并且是能够保持竞争市场的基础。特派团可能在这方面脱颖而出。客户期望按适当的价格，按时交付并按照约定的性能获得最高质量的产品。

b）内部观点：我们能在什么方面脱颖而出？

为了满足客户期望，公司内部应做什么？必须对公司的流程进行研究和评估，以实现消费者满意度。

c）创新或学习的观点：应继续改进什么？

在这个新的千年中竞争非常激烈，因此公司必须能够创新和改进。这些产品可以满足其生命周期，因此有必要开发出具有更大吸引力的新产品。

d）财务观点：股东期望什么？

那些合法地投资自己的钱的人会期望获得足够的回报。如果不满意，他们可能会把钱投资到另一家公司。

遵守BSC的四大支柱对员工的积极性做出了巨大贡献。改善价值链的各个阶段；满足客户期望并获得他们的忠诚度；最后，为股东提供更高的经济回报。

参考书目

1.运营管理。一个完整的世界。《制造业杂志》，1997年8月26日。

2. Alford LP；Bangs JR（1972）生产手册。

3. Amat Joan M.（1989）。管理控制的重要性

生产过程。Novamachine。149年3月N.

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11.DíazA.（1993）制作：管理与控制。西班牙经济省Ed.Ariel。

12.现代控制。管理基础。高级管理杂志。

13. Everett E，Adam Jr（1991）生产和运营管理……Prentice编着，墨西哥HispanoaméricaSA

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15.FernándezSE（1993）Production Management…Ed。Civitas SA西班牙。

16. Fonollosa J.（1989）新的库存管理技术：MRP和JIT。Boixareu Marcombo公司

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21. Lozano G，奥斯卡。约束理论。生产力杂志，1991年10月。

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25. Patz，Alan L.和Rowe，Alan J（1982）。行政控制和决策系统。社论Limusa，墨西哥。

26.菲利普·科特勒。营销方向。分析，计划，管理和控制。

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在20世纪下半叶，环境发生了巨大变化，从稳定的具有固定游戏规则的环境变为动荡且竞争激烈的环境。

摘要：

由于公司迫切需要获得具有相关效率的产品和服务，作为解决经济金融危机和进入国际市场的一种方式，因此需要高度的竞争力。

在这项工作中，我们打算解决一些基本概念，这些概念是设计管理控制系统的基础，以及主题中认可的作者使用的不同方法。

作为公司获得具有相关效率的产品和服务的基本工具之一，管理控制已成为当今世界关注的话题，而管理控制已成为当今竞争激烈的话题。

下面我们将讨论一些基本概念，这些概念将作为管理控制系统设计的基础，以及本主题中知名作者使用的不同方法。

系统：

术语“系统”是指根据目标组织的动态相互关系中的一组元素，以期实现组织工作的结果。（J. DE ROSNAY）。

评估系统性能的标准。

效率：它用于解释资源的使用或对活动的遵守，具有两种含义：第一，表示已使用的资源数量与已估计或计划使用的资源数量之间的关系；第二，作为使用资源的程度，将其转化为产品。

有效性：这是取得的成果与我们提出的结果之间的关系，它显示了我们计划的目标的实现程度：要生产的数量，要拥有的客户，要下的采购订单等。当有效性被认为是唯一标准时，它会成为有效的样式，即那些以重要为结果的样式，而不论付出何种代价。

有效性：评估我们所做的，所提供的产品或服务的影响。仅仅提供数量和质量都达到100％有效性的服务或产品是不够的，但是有必要使之成为正确的选择，即能真正满足客户需求或影响我们市场的选择。这三个标准的行为共同为我们提供了衡量公司竞争力的全球标准。

竞争力：

它基于不断增长的系统创新和组织内部知识的有机整合，以有效地响应内部和外部环境。

没有这个术语，就无法理解当今的制造业。竞争能力是公司拥有一部分市场，随着时间的推移自我维持并发展的能力。根据市场份额进行衡量。

客户评估竞争力的当前标准如下：

质量（C）：始终满足客户要求。

机会（O）：按时交付数量和质量。

价格（P）：通用度量。

售后服务（S）：需要担保，要求售后服务。

技术（T）：永久性，备份和响应时间的安全性。

生态学（E）：自然的养护。

有了这些基础，可以说：

竞争力= f（C，O，P，S，T，E）

为了了解实体的运作，必须测量所涉及的因素并将其与预先提出的目标进行比较，这些大致是一些控制功能。

控制：

现代控制的基本关键之一基本上在于：

·协调功能。

·现在与未来之间的联系。

·协调男人在不同职能上的行为，在经济标准方面以同质方式进行协调。

如何使控制系统高效？

控制与计划和目标设定紧密相关。

控制也必须足够简单以易于理解，以便及时显示与标准的偏差，以便在纠正措施成为主要问题之前就可以采取纠正措施。

琼·阿马特（Joan M. Amat）定义，控制问题在于机制的设计中，该机制允许个人行为与组织要求的行为重合，并且控制分为三种类型：战略，管理和运营。

战略控制：它基于战略计划，因此是长期的，侧重于与环境，市场，市场，生产资源，技术，财务资源等相关的适应方面。

管理控制：它基于预算的实现，短期（不到一年）的预算计划，它试图确保公司以及每个部门分别实现其目标。

运营控制：将其行动导向运营计划，即，确保每天正确执行在每个职位上执行的任务。

差异仅在于控制时间范围，从长期到每天都有。

我们可以通过声明以下内容来总结这一部分：

·控制效率是为了确保可以预期到环境变化及其对公司的影响。

·最好的控制形式是在人们行动和决策时促进人们的自我控制，因为它可以保证激励和认同公司目标。

·所有控制都必须辅以形式化分析，以提供了解内部管理结果所必需的信息。

·控制必须由高层管理人员和组织的每个组成部分执行，尽管责任越大，则参与越多。

·适应公司和员工的文化。

·灵活地帮助激发期望的行为，而不是强迫它。

·不要进行后验，而要使组织适应环境成为永久性的工作。

管理：

MaritzaHernández（1997）在其博士论文中指出：“管理是制定目标，然后对所获得的结果进行衡量的过程，以便最终将行动导向结果的永久改善”。

作为总结，可以说：

通过管理可以理解，有助于做出决定的行动方向旨在实现既定目标，衡量获得的结果，最终将行动引导到系统的永久改进。

任何生产管理系统都必须以实现组织目标为导向，而这只有通过管理控制才能实现。

管理控制：

管理控制的条件因素：

第一个决定因素是环境。它可以是稳定或动态的环境，周期性变化或完全不典型。适应不断变化的环境可能是业务发展的关键。

公司的目标还取决于管理控制系统，具体取决于它们是否是盈利能力，增长，社会和环境等。

组织的结构取决于其职能还是部门划分，这意味着要建立不同的变量，从而建立不同的目标和控制系统。

公司的规模与集权直接相关。随着数量的增加，权力下放是必要的，因为信息越来越多，决策的复杂性也越来越高。

最后，在组织中的人际关系意义上，公司的文化是管理控制的决定性因素，而又不会忘记员工的激励机制。

管理控制的目的。

管理控制的最终目标是有效利用可用资源来实现目标。

但是，我们可以指定其他更具体的用途，例如：

通知：它包括传输和传达决策所需的信息。

协调：尝试有效地指导所有活动以实现目标。

评估：人们对目标（目标）的实现表示感谢，而他们的评估表明了对成就的满意程度。

动机：促进和帮助每个负责任的人对于实现目标至关重要。

管理控制手段。

管理控制的基本工具是计划和预算。

规划包括通过消除不确定性来预测未来。它关系到长期和当前的管理，以及基本获得外部信息。计划在程序中得以实现。

必须与负责更大预算的人员协商预算；不应强加它，因为它会导致对实现目标不感兴趣。

如果实际数据（本质上是从会计获得的数据）与预期数据进行比较，则在不一致时可能会导致偏差。原因可能是：

环境预测中的错误：销售估算，销售成本，一般费用等。

方法错误：权力下放很少，时间上的严格要求很少，会计与预算之间缺乏协调等。

手段-目的关系中的错误：雄心勃勃的人物，手段的不正确使用等。

对这些偏差进行分析，以做出战略决策（计划和计划的审查和/或更改）以及战术或运营决策（目标和预算的审查和/或更改）。

Blanco Amat（1984）认为CG的现代哲学将控制功能呈现为一种过程，管理者通过此过程确保资源的获取以及对资源的有效利用以实现公司的目标。

回顾不同的管理控制定义，可以观察到：

所有作者都认为目标是指导类别，因为决策过程旨在实现设定的目标，然后这些是评估管理的模式，或者是管理结果接近先前建立的目标的程度。

管理控制与以下活动有关：目标制定，制定标准，行动计划（预算），资源使用，结果度量（验证），偏差分析，绩效校正或改进。

我们得出的结论是，CG是一个过程，可用来指导管理层实现组织的目标和评估它的工具。因此，应理解：

CG是在整个组织中部署策略的一种手段。

管理控制系统：

管理控制系统（SCG）是有组织的激励，因此分散的“经理”可以在适当的时候做出决定，从而可以实现每个公司追求的战略目标。为了保持组织效率并促进决策，必须控制环境的演变以及可能影响其生存的组织本身的变量。

作为一组程序的管理控制系统，代表一种具体的组织模型，可以对公司中进行的活动进行计划和控制，它由一组活动及其相互关系和信息系统（是）。

管理控制指标。

管理控制指标（Ic）是定量表达，使我们能够分析公司的管理水平。根据Harrington的说法，指标由属性，仪表，目标和时间范围表示。

在评估系统性能时通常使用的指标包括那些根据性能三角关系指向功效，效率，有效性，稳定性和价值提高的指标。

围绕指标进行的审查使我们得出以下结论：

·在大多数咨询作品中，列出了根据传统功能方法（生产，技术，销售，人力资源等）进行分类的指标列表。

·显示了公司高级管理人员的全局指标，因此没有必要将其分类为不同的管理级别，而忽略了全局和本地指标之间的联系机制。

·指标的重要性被高估了，有时落入配方中，对定义它们的程序轻描淡写。

·指标是可以事先确定的，也可以在目标，策略，系统限制，关键问题和工业对象的特殊性后面加上前缀。

·在这项工作中，可以认为这些指标可以作为参考，但不能先验地纳入组织的SCG的SI中，因为存在大量数据但没有相关信息来回答管理问题的风险特定组织的密钥。

许多人认为指标是监视行为和评估过去绩效的工具。我们不应该那样看它们，而应将其纳入平衡计分卡（BSC）中，以阐明和交流业务战略，业务战略，并协调和调整组织及其多个部门的单个计划，以实现目标。共同的目标。 WCC不致使本组织的个人和单位遵循预先制定的计划，即控制系统的传统目标。 CMI应该用作通信，信息和培训系统，而不是控制系统。

CMI将使命和战略转变为以四种不同角度组织的目标和指标：财务，客户，内部流程以及培训和增长（创新或学习）。

BSC提供了一个框架，结构和语言来传达任务和策略；使用指标来告知员工当前和未来的成功因素。

CMI允许您从四个不同且重要的角度查看和提供公司信息：

a）客户或消费者的观点：他们对公司有什么期望？

b）内部观点：我们能在什么方面脱颖而出？

为了满足客户期望，公司内部应做什么？必须对公司的流程进行研究和评估，以实现消费者满意度。

c）创新或学习的观点：应继续改进什么？

在这个新的千年中竞争非常激烈，因此公司必须能够创新和改进。这些产品可以满足其生命周期，因此有必要开发出具有更大吸引力的新产品。

d）财务观点：股东期望什么？

那些合法地投资自己的钱的人会期望获得足够的回报。如果不满意，他们可能会把钱投资到另一家公司。

遵守BSC的四大支柱对员工的积极性做出了巨大贡献。改善价值链的各个阶段；满足客户期望并获得他们的忠诚度；最后，为股东提供更高的经济回报。

参考书目