决策与成本控制

劳动力领域最重要的方面之一就是决策。但是，即使我们没有注意到它，我们也会经常执行此过程。例如，如果我们要购买某种产品，并且在两个地方有销售产品，那么我们必须决定在哪里购买，或者即使这真的很方便。

尽管前面的示例可能看起来无关紧要，但是正在做出选择，并且为了确保这是正确的选择，或者至少是最正确的选择，我们至少必须知道决策的过程。决定，以及在准备执行此行动之前必须考虑的重点。

决策与成本1

这个问题对于公司或企业（无论规模大小）尤其重要，因为解决方案使用不当会导致任期不好。因此，必须对负责决策的人员进行培训，并充分了解此过程的所有特征和步骤。

在任何类型的组织（无论是否幸运）中，另一个重要因素是要有良好的成本控制。这样做是为了在不花太多钱的情况下尝试获得高质量的产品或服务。这将使公司为客户提供合理的价格，也许比竞争对手的价格更好。

但是，要使这种事情成为现实，首先必须知道什么是成本以及如何对其进行分类。有了这些知识，对我们来说，执行上述任务将变得更加容易。

做决定的过程

决策过程是个人必须在两个或多个备选方案之间进行选择的过程。我们每个人都要度过生活中的日子和时间来做出决定。有些决定对我们的生活发展具有相对重要性，而另一些决定则对我们的生活具有吸引力。

对于管理人员而言，决策过程无疑是最大的职责之一。

组织中的决策仅限于支持同一项目的一系列人员。我们必须从做出决定的选择开始，这种选择是非常重要的任务之一。

人们常说决策就像业务的引擎一样，实际上，正确选择替代方案很大程度上取决于任何组织的成功。一个决定可以在超越和内涵上有所不同。

经理有时将决策视为他们的主要工作，因为他们不断地决定需要做的事情，应该做的人，何时何地，甚至有时是如何做。但是，决策只是计划中的一步，即使快速完成而很少关注它，或者仅在几分钟内影响行动。

什么是决策？

决策是定义问题，收集数据，生成替代方案并选择行动方案的过程。

决策的前提

每当组织进行计划，组织，指导和控制活动时，决策的基本原理就会发挥作用。但是，要使决策过程完整，就必须存在某些先决条件。当可以对以下四个问题回答“是”时，满足这些前提条件：

当前状况和预期目标之间是否存在差异？决策者是否意识到差异的含义？决策者是否有动力去消除差异？决策者是否意识到差异？决策是否具有必要的资源（例如，能力和金钱）来采取行动以消除差异？

做出决定的条件

个人在组织中做出决定的条件反映了这些人无法控制的环境力量（事件和事件），但会影响他们将来的决策结果。这些力量的范围从新技术或市场中新竞争者的存在到新法律或政治动荡。除了试图确定和衡量这些力量的规模外，管理人员还必须估计其潜在影响。例如，在1994年初，几乎没有考虑过一百万人从卢旺达逃往扎伊尔的可能性，这给该国的经济和国际援助机构的资源带来了巨大压力。

这样的事件的影响不可避免地会在以后或早或晚出现。参与预测和计划的管理人员和其他员工可能会感到压力很大，需要识别此类事件及其影响，尤其是在几年后才有可能发生这种事件时。通常，个人必须根据可获得的有限信息来做出决定。因此，信息的数量和准确性以及个人的概念化技能水平对于做出正确的决定至关重要。

做出决策的条件可以大致分为确定性，风险和不确定性。在下图中，这些条件显示为连续体。

肯定。

确定性是这样的条件，在这种条件下，个人可以充分了解问题，可以清楚地找到替代解决方案，并且可以明确每个决策的可能结果。可以肯定的是，人们至少可以预见（如果无法控制）事件及其结果。这种情况意味着对问题和替代解决方案都有足够的了解和明确的定义。一旦个人确定了替代解决方案及其预期结果，决策就相对容易了。决策者只需选择具有最佳潜在结果的解决方案。例如，期望一家印刷公司的采购代理从提供最低价格和最佳服务的供应商那里订购标准质量的纸张。当然，决策过程通常不是那么简单。一个问题可以有许多可能的解决方案，并且计算所有解决方案的预期结果可能非常耗时且昂贵。

对于大多数经理和其他专业人员而言，在不确定情况下进行决策是例外。但是，一线经理每天都会做出或几乎确定的决策。例如，紧张的生产计划可能会迫使一线经理要求10名员工加班四个小时。管理员可以完全确定加班成本。您还可以高度确定地预测在安排加班时间之前如何几乎绝对确定地计算附加单元的数量。

风险。

风险是指个人可以定义问题，指定某些事件的可能性，确定替代解决方案以及陈述每种解决方案将给出期望结果的概率的条件。风险通常意味着问题和替代解决方案介于由完整信息和定义以及不寻常和模棱两可的特征所代表的极端之间。

概率是指一个人多次做出相同决定时，特定结果会发生的次数的百分比。最常见的概率示例是掷硬币：如果掷出足够多的硬币，则正面出现的时间将占50％，而正面出现的时间将占50％。另一个例子是美国联邦命令，到1997年，所有新车都必须配备双安全气囊，以保护驾驶员和前座乘客。美国国家公路交通安全管理局发现，在配备有乘客侧安全气囊的汽车中，涉及安全带驾驶员的事故死亡几率降低了50％。司机。相反，在没有安全气囊的情况下系安全带的驾驶员死亡的可能性仅降低了45％。

个人可获得的有关相关决策状态的信息的数量和质量，以及个人的风险估计，都可能有很大的不同。信息的类型，数量和可靠性会影响风险的程度，以及决定决策的人员是否可以利用客观或主观概率来估计结果。

客观概率。

根据事实和困难数字得出特定结果的机会称为客观概率。有时，个人可以通过检查过去的记录来确定决策的可能结果。例如，尽管人寿保险公司无法确定每个保单持有人将去世的年份，但他们可以根据过去普遍存在的死亡率将来会重演的预期来计算客观概率。

主观概率。

基于个人判断和观点的欣赏会产生特定的结果，这被称为主观概率。此类判断因人而异，取决于他们的直觉，在类似情况下的过往经历，知识和个人特质（例如偏爱冒险或规避风险）。

决策条件的改变会改变期望和实践。这种变化可以将判断结果概率的依据从客观概率转换为主观概率甚至不确定性。考虑一下由于高速公路上行驶条件的客观变化和感知变化而导致的一些驾车者决定的变化。达美航空的乘务员桑迪·斯塔布斯（Sandy Stubbs）在深夜从机场回家时，没有停在红色交通信号灯前。医生帕蒂·坎特威尔（Patti Cantwell）不久前一天早上没有停下来，当时一辆卡车在清晨撞到了吉普车。根据佛罗里达州的交通法规，两名司机均违反了法律。但是，由于在该州高速公路上发生的游客杀人事件广为人知，一些司机表示，他们宁愿违反法律，也不愿冒生命危险。在这种恐惧的环境中，有一种忽视道路规则的趋势。现在，在某些地方，遵守旧规则-在红灯下停车，在事故中停车或在夜间昏昏欲睡的情况下停车和小睡-现在有时可能会非常危险。驾驶员做出这些决定的条件，特别是在晚上，已经改变。哈维·巴克斯特（Harvey Baxter）法官说：“几年前，我们会被告知，如果我们累了，我们应该停放汽车并入睡。” “我再也不会做那样的事情了。”一些司机表示，他们宁愿违反法律，也不愿冒生命危险。在这种恐惧的环境中，有一种忽略交通规则的趋势。遵守旧规则-在红灯亮时停车，在发生事故或停车时停车以及在夜间和昏昏欲睡的情况下小睡-现在在某些地方有时会非常危险。驾驶员做出这些决定的条件，特别是在晚上，已经改变。哈维·巴克斯特（Harvey Baxter）法官说：“几年前，我们会被告知，如果我们累了，我们应该停放汽车并入睡。” “我再也不会做那样的事情了。”一些司机表示，他们宁愿违反法律，也不愿冒生命危险。在这种恐惧的环境中，有一种忽略交通规则的趋势。遵守旧规则-在红灯亮时停车，在发生事故或停车时停车以及在夜间和昏昏欲睡的情况下小睡-现在在某些地方有时会非常危险。驾驶员做出这些决定的条件，特别是在晚上，已经改变。哈维·巴克斯特（Harvey Baxter）法官说：“几年前，我们会被告知，如果我们累了，我们应该停放汽车并入睡。” “我再也不会做那样的事情了。”交通规则往往被忽略。遵守旧规则-在红灯亮时停车，在发生事故或停车时停车以及在夜间和昏昏欲睡的情况下小睡-现在在某些地方有时会非常危险。驾驶员做出这些决定的条件，特别是在晚上，已经改变。哈维·巴克斯特（Harvey Baxter）法官说：“几年前，我们会被告知，如果我们累了，我们应该停放汽车并入睡。” “我再也不会做那样的事情了。”交通规则往往被忽略。遵守旧规则-在红灯亮时停车，在发生事故或停车时停车以及在夜间和昏昏欲睡的情况下小睡-现在在某些地方有时会非常危险。驾驶员做出这些决定的条件，特别是在晚上，已经改变。哈维·巴克斯特（Harvey Baxter）法官说：“几年前，我们会被告知，如果我们累了，我们应该停放汽车并入睡。” “我再也不会做那样的事情了。”在某些地方。驾驶员做出这些决定的条件，特别是在晚上，已经改变。哈维·巴克斯特（Harvey Baxter）法官说：“几年前，我们会被告知，如果我们累了，我们应该停放汽车并入睡。” “我再也不会做那样的事情了。”在某些地方。驾驶员做出这些决定的条件，特别是在晚上，已经改变。哈维·巴克斯特（Harvey Baxter）法官说：“几年前，我们会被告知，如果我们累了，我们应该停放汽车并入睡。” “我再也不会做那样的事情了。”

不确定。

不确定性是指个人没有必要的信息来将概率分配给替代解决方案的结果的情况。实际上，个人甚至可能无法定义问题，更不用说确定替代解决方案和可能的结果了。不确定性通常表明问题和替代解决方案既模棱两可，又极为不寻常。

应对不确定性是经理和其他专业人员（例如研发工程师，市场研究人员和战略规划人员）工作中最重要的方面之一。组织进入新市场或推出需要使用新颖技术的截然不同的产品时面临不确定性。即使组织在为某些项目投入资源之前进行了大量的研究和计划，也存在不确定性。 “如果我们今天有明天的报纸，那么报道的大部分事件将不会发生，这一原则清楚地说明了不可能进行全面预测。”然而，有时，个人必须在不确定的条件下做出决定。他们可能会基于研究，经验和思想的结合来做出这些决定，希望它们能够带来预期的结果。

``深度全球化''下面的框框给出了惠而浦管理层在决定转型为全球公司的过程中遇到的不确定性的想法。直到那时，惠而浦还是一家主要的美国公司。如今，它在11个国家/地区拥有制造业务，并在美国，欧洲和拉丁美洲设有工厂。它在泰国，匈牙利和阿根廷等120多个地区销售产品。当面对面对不确定性的不确定因素时，“深度全球化”简要描述了惠而浦管理层进行的自我诊断，并由此得出了使公司运营全球化的最终决定。

决策框架

经理和其他员工必须在各种各样的情况下做出决策，没有一种决策方法可以单独涵盖所有决策。但是，总的来说，决策者必须从精确定义当前问题开始，然后评估替代解决方案，最后做出决策。决策所依据的条件-确定性，风险和不确定性-是非常全面的决策框架的基础。决策可分为常规，适应性或创新性。这些类别反映了所面临问题的类型和所考虑的解决方案的类型。下图说明了导致决策的三类问题类型（垂直轴）和解决方案类型（水平轴）的不同组合。

问题类型。

经理和其他员工面临的问题类型从众所周知的，明确定义的到异常和模棱两可的。一天结束时账户不平衡的银行柜员面临着一个已知且明确定义的问题。相反，妇女和少数群体成员没有迅速升任行政职务的问题是模棱两可的。有些人认为，造成这种现象的原因既是显性的又是隐性的歧视形式，而另一些人则认为，行政渠道以及性别和种族歧视已不再与问题有关。

决策类型。

可用的替代解决方案也包括众所周知的，明确定义的，实验性的和模棱两可的解决方案。账户不平衡的银行柜员遵循一个明确定义的特定程序：针对所有现金操作的存入和收款检查所有提款，并重新计算所有现金。

相反，几年前，波音公司面临着一项艰巨的任务，即寻找永久解决方案来解决其747飞机发动机严重故障的问题，它终于能够宣布，广泛的工程工作和数十亿次的超级计算机计算已经产生了回复。有证据表明，故障位于空心的钢制“铸钉”中，该铸铁钉比汽水罐略小，发动机固定在机翼上。据说，这件飞机应该只能在坠机时起飞（以减少对乘客的危险），但事实是，它在飞机飞行中时破裂了。该公司试图通过在1980年引入新一代的铸钉来解决该问题。但是，这些也被证明容易失效。然后，该公司开始生产第三代定位销-完全附加了钢夹以应对故障-完全期望其正常工作。按照最初的设计，即使突然的销子断裂也不一定会导致747坠落，该公司曾预计，如果销子在飞行途中脱落，受影响的发动机只会掉下来，飞机将与其他三架继续飞行。但是，他发现，如果一台内部发动机拆卸下来，它会撞击同一机翼的外部发动机，因此也会拆卸下来，就像台湾和荷兰的空难一样。然后，该公司开始生产第三代定位销-完全附加了钢夹以应对故障-完全期望其正常工作。根据最初的设计，即使销突然断裂也不会导致747坠落，该公司曾预计，如果销在飞行途中脱落，受影响的发动机将直接坠落，并且飞机将与其他三架继续飞行。但是，他发现，如果一台内部发动机拆卸下来，它可能会撞击同一机翼的一台外部发动机，因此也会拆卸下来，就像台湾和荷兰的空难一样。然后，该公司开始生产第三代定位销-完全附加了钢夹以应对故障-完全期望其正常工作。按照最初的设计，即使销突然断裂也不会导致747坠落，该公司曾预计，如果销在飞行途中脱落，受影响的发动机将直接坠落，并且飞机将与其他三架继续飞行。但是，他发现，如果一台内部发动机拆卸下来，它可能会撞击同一机翼的一台外部发动机，因此也会拆卸下来，就像台湾和荷兰的空难一样。

例行决定。

例行决策是对相对定义的已知问题和解决方法的标准化选择。员工通常会在既定规则或标准操作程序中找到解决方案，或者越来越多地在计算机软件（例如计算机化的机票预订系统）中找到解决方案。清洁建筑物，处理工资单，包装和运输客户订单以及完成差旅安排只是需要常规决策的部分任务。

当问题真正需要的是适应性或创新性决策时，员工应避免做出日常决策的倾向。一位管理员在一次会议上说：“让我们在电视广告上投入更多。当我们在1994年做到这一点时，我们的销售额有了巨大的增长。”但是，这种常规反映可能基于错误的逻辑。暗示是由于由于广告支出的增加而销售增加，所以销售增加的原因是广告预算的增加。但是，也许事实是，销售增长的原因还有很多，包括好运。加强宣传的提议需要有力的证据，而销售滞后的原因需要更深入的分析。在这种情况下，至少需要做出自适应决策。

自适应决策。

适应性决策是针对中等程度不寻常且仅部分已知的问题及其替代解决方案的组合而做出的安排。适应性决策通常涉及修改和完善以前的决策和常规做法。实际上，持续改进的概念是全面质量管理的关键之一。

持续改进涉及组织内一系列连续的适应性决策，这些决策年复一年地带来了大量的小改进。持续改进要求对不断寻求技术，组织和行政程序进行诊断以寻求改进的承诺。可以将此过程与通常放置在仓鼠笼中的轮子进行比较：将梯子插入圆柱体，而无需开始或结束。在转弯处，您可以改进现有产品及其生产方法。组织的产品年复一年地改进，变得更加可靠且价格更低。福特汽车公司研究副总裁约翰·P·麦克塔格说：“在大多数行业中，大量的小改进的积累是增强组织竞争优势的最可靠手段。”

持续改进的目标是提供更高的质量，提高效率并响应客户的需求。相应地，这些改进通常可用于：

通过新的和改进的产品和服务提高客户价值，减少错误，缺陷和浪费，提高对变化和客户体验的敏感性，提高所有资源的使用效率和效率

持续改进是Rubbermaid价值体系和战略的基石之一。在《财富》杂志的年度企业声誉调查中，该公司一直被评为“美国最受赞赏，最具适应性和创新性公司”之一。“全程质量”下方的框中提供了Rubbermaid的自适应过程和决策的一些示例。

创新的决策。

创新决策是基于发现，识别和诊断异常和模棱两可的问题以及开发异常或创新的替代解决方案的选择。这些解决方案通常涉及一系列小的，相互关联的决定，这些决定是在几个月甚至几年的时间内完成的。特别是，最前沿的创新可能涉及多项开发，并涉及众多专家和团队。由于创新决策通常代表着与过去的重大突破，因此它们通常不遵循逻辑和有序的顺序。实际上，有时在未完全理解问题之前就采取了它们。为了有效，决策者必须格外小心，在确定所指出的问题时；他们还必须认识到，过去的行动会极大地影响任何给定时间做出的决定。

在过去的20年中，汉诺威保险公司从财产险和责任险行业的最底层发展到全美最好的公司的25％。它被认为是保险业这一领域的重要创新者。汉诺威首席执行官威廉·奥布赖恩（William O'Brien）以这种方式表达自己的一些关于创新的想法，而不是按照逻辑和有序的顺序排列：

我们必须超越机械和线性反射。作为管理员，我们工作的本质是处理“不同的”问题，这些问题没有简单的解决方案。必须使用线性方法解决那些“收敛”问题，这些问题可以使用“正确”的解决方案。但是我们非常有条件从不断收敛的问题出发去看世界。大多数管理员采用简单且强制的解决方案，并在遇到分歧问题时取消学习的任何可能性。每个人都是线性问题的专家，因此学会处理不同问题的公司将因此获得巨大的优势。

我们前进的下一个基本阶段是理解分析。我们了解到，真正的开放性源于人们不断分析自己的想法的能力。这意味着使自己陷入犯错误的境地，而这往往不能使大多数员工受益。但是那些不追求思想错误和缺陷的人是不会学习的。

对组织中异常和模棱两可的问题的定义将继续是一个进化过程，受许多观点，既得利益和在不同时间可用的信息的约束。利益相关者将在潮起潮落中感受到压力，这需要从一个不寻常且模棱两可的问题转变为另一个问题，并对定义进行调整以包括或排除各种个人。有时，真正的问题要等到决策过程中才能真正实现，甚至在采取某些措施之后也是如此。

惠而浦成为全球公司的决定是一项重大突破性决定，其中涉及对其他许多突破性决定和行为的需求。其中一项创新就是寻找方法，使各级员工接受惠而浦的全球公司愿景。惠而浦首席执行官戴维·惠特瓦姆随后评论道：

必须创建一个组织，其员工愿意跨界交流思想，流程和系统；完全摆脱“不是在这里发明的”综合症；永久地共同努力，确定组织面临的最佳全球机遇和最大全球问题。

创新决策通常是基于不完整的信息或可能从一瞬间到下一瞬间的变化做出的。因此，惠而浦任务环境中的条件仍然不确定，不稳定和模棱两可。

决策模型

我们对决策的前提条件和情况的解释为研究三种决策模型提供了基础：理性，有限理性和政治。这些模型是由管理理论家创建的，用于描述各种决策过程。目标在这三个方面都很重要。

理性模型。

理性模型规定了个人或团队必须采取的一系列步骤，以增加其决策合理且有充分根据的可能性。理性的决定可以在局限内最大程度地实现目标。该定义是指手段（如何最好地实现目标）的合理性，而不是目的（即目标）的合理性。例如，许多公用事业公司的目标是以尽可能最低的成本发电。实现该目标的方法之一是使用于发电机的燃料成本最小化。因此，一些发电厂被设计成允许容易地从一种燃料转换成另一种燃料。这种工厂的经理可以在天然气，石油或煤炭，具体取决于它们在任何特定时间的相对成本。如果天然气的成本相对于石油和煤炭飙升，那么合理的决定就是选择石油或煤炭。在这种情况下继续使用天然气将是不合理的决定。

下图显示了合理的决策模型，该模型由七个步骤组成。该过程从问题的定义和诊断开始，并通过后续步骤进行跟进和控制。在做出常规决策时，个人可以轻松地遵循这些步骤。此外，此过程更可能用于涉及不确定性或低风险条件的情况，在这些情况下可以将客观概率分配给结果。在接近确定性的条件下进行常规决策显然不需要对模型的所有步骤进行跟踪。例如，如果某个特定问题倾向于重现，决策（解决方案）可能需要以书面形式作为标准操作规则或程序。此外，个人或团队在做出适应性或创新性决策时很少遵循以下七个步骤。

步骤1：问题的定义和诊断。如果个别经理，团队或员工不了解真正的问题及其可能的原因，则不可能进行有效的决策。问题的定义和诊断涉及三种概念化技能：感知，解释和合并。感知涉及识别和监视众多外部和内部环境力量，并得出结论，其中哪些因素促成问题。解释涉及评估感知力并确定实际问题的原因，而不仅仅是症状。最后，合并意味着将这些解释与部门或组织的当前或期望目标（步骤2）联系起来。如果有知觉解释和合并操作不正确，最终个人或团队可能会选择较差的解决方案。

让我们考虑两个需要精确定义和诊断问题的例子。短期内服用阿司匹林控制头痛可能会有帮助，但头痛通常是一种症状，而不是问题。症状背后的问题可能是生理上的（例如视觉疲劳）或心理上的（例如紧张）。同样，有时会根据建议的解决方案错误地定义问题。例如，市场部门的成员可以声称“问题是我们部门的人员不足”。如果根据这个问题的定义继续进行，部门的成员将把重点放在为新的职位筹集资金这一明显目标上。然而，基本问题很可能是公司的销售策略由于竞争对手的行为而变得无效。

在定义和诊断问题时，至关重要的是要提出许多探测问题。但是，您应该如何定义“问题”呢？可以使用两位创造力专家表达的以下多种含义：

一个问题是对创造力的邀请；这是一个令人不安的问题；这是一次冒险的开始；这是一个变相的答案；一个问题提出并揭示了直到那时还没有被问到或揭示的内容；这是一个起点。开始或结束。

通过询问有关谁，何时，何地，如何以及为什么的各种问题，个人和团队将增加有效的问题定义和诊断的机会。

步骤2：设定目标。一旦个人或团队确定了问题，他们就可以为消除问题设定具体目标。例如，假设一家公司的高层管理人员将过多的制造成本定义为问题，这实际上只是实际问题的症状。真正的问题可能是在生产过程中使用了有缺陷的材料（输入），生产工人的质量控制（检查）技能不足或存在许多其他可能性。但是，管理层可以将明显的问题转变为组织的各个级别（从部门到综合车床操作员）的目标层次。在这些目标中，将制定出预期的结果：实现什么目标，什么时候实现。

在不确定的情况下，设定精确的目标可能非常困难。个人或团队可能需要确定备选目标，进行比较和评估，然后在其中进行选择。例如，您可能设定了在管理领域进行专业开发的总体目标，但仍不确定采用哪种具体方法。您想成为会计师，销售代表还是选择其他可以提供成功管理经验的职业之一？要确定答案，您将需要考虑其他途径以实现总体目标。

步骤3：寻找替代解决方案。个人或团队必须寻求实现目标的替代方法。此步骤可能涉及寻求更多信息，创造性思考，咨询专家，进行研究或采取类似行动。但是，当似乎没有可行的解决方案可以实现目标时，可能需要对其进行修改。例如，有些人设定了不可能的目标，然后努力实现这些目标，但往往没有成功。选择的解决方案可能是每周工作7天，而工作时间更长。结果可能最终导致高度的紧张和不满，最终迫使这些人重新检查他们的目标，并确定哪些目标真正重要。

步骤4：比较和评估替代解决方案。个人或团队确定替代解决方案后，他们必须对它们进行比较和评估。在此步骤中，突出显示了预期结果以及每个替代方案的相对成本的确定。

步骤5：在替代解决方案之间进行选择。决策通常与做出最终选择有关。但是，解决方案的选择只是理性决策过程中的又一步。许多管理员抱怨说，当给刚毕业的大学毕业生分配一个项目时，他们倾向于仅介绍和公开一种解决方案。在这种情况下，管理员只能接受或拒绝提议给他的选项，而不能比较和评估几种选择。尽管在替代解决方案之间进行选择似乎很简单，但是当问题复杂，模棱两可并涉及高度风险或不确定性时，实际上可能会非常困难。

步骤6：实施所选解决方案。选择正确的解决方案这一事实并不一定意味着它的执行将成功。如果决定是有效的，则必须由负责将其付诸实践的人接受技术上正确的决定。如果所选的解决方案由于某种原因无法实施，则应考虑其他解决方案。

步骤7：监控。简单地实施首选解决方案并不能自动保证达到预期目标。个人或团队必须控制实施活动并通过评估结果来跟踪它们。如果实施未产生令人满意的结果，则必须采取纠正措施。由于影响决策的环境力量在不断变化，因此监视和控制可能表明需要重新定义问题或修订原始目标。来自此步骤的反馈甚至可能指向需要重新开始并重复整个决策过程的需要。这就是波音公司为应对其某些747机型的发动机故障而采取的措施。最终，波音公司重新设计并完全更换了其747机型的发动机支架，并为航空公司发布了新的维修程序。

理性模型可以被认为是一种理想，是个人或团队在决策中处理理性的手段。然而，充其量，人类的决策很难接近这个理想。当面对某些类型的问题时，人们甚至不必理会遵循理性模型的七个步骤。取而代之的是，他可以应用有限的或政治的理性模型，该模型基于对组织实际决策过程的观察。这些观察表明，个人会修改甚至忽略理性模型，尤其是面对某些类型的适应性和创新性决策时。

有效决策的障碍

监视和完全执行六阶段决策过程是管理决策中的例外而不是规则。然而，根据研究，当管理者使用这些理性过程时，他们的决策会更好。确保参与这些流程的经理更加有效。

人们为什么不自动参与这些理性过程？忽略它们或不正确地执行它们比较容易。也许问题没有得到很好的定义，或者目标没有被准确地确定。可能会生成的解决方案不够多，或者可能未完全评估它们。有可能做出的选择是令人满意的而不是最大化的选择。实施可能已经计划或执行，或者可能是监视不充分或不存在。除此之外，决策还受到心理偏见，时间压力和社会现实的影响。

心理偏见。

有时，决策者在收集，评估和应用信息以供选择的方式上远非目标。人们的偏见会干扰客观理性。以下示例仅代表已记录的许多主观偏见中的一些。

控制幻觉：就是相信即使一个人无法控制即将发生的事情，它也可以影响情况。许多人赌博是因为他们相信即使在大多数人无法胜任的情况下，他们也有能力胜过一切。当涉及到业务时，过度自信可能会导致组织失败，因为决策者会忽略风险，因此无法客观地评估成功的机会。

透视效应：指的是制定或感知问题或决策选择的方式，以及对客观事实施加这些主观影响的方式。

在决策中，不应低估未来。例如，当我们谈论与组织成本相关的决策时，在评估替代方案时，我们不应将短期成本和收益的重点放在长期成本和收益上，因为我们仅考虑以下方面的收益和利益：短期可能会影响搁置这些长期变量，这也可能导致组织处于不利状况。准确地说，未来的解雇在一定程度上是对政府预算赤字，环境破坏和城市基础设施恶化的解释。

恰恰相反，从那些在长期决策中高度重视的组织中，我们可以举出在其组织中获得成功的公认的日本人。

时间压力：在当今瞬息万变的商业环境中，该奖项是为了迅速采取行动并保持步伐。如果经理们花太长时间去做，那么更认真的业务决策可能变得无关紧要甚至是灾难性的。

管理者如何快速做出决策？从北美的例子中，我们可以提到缺乏苛刻的分析（不要太警惕），压制冲突并自行决定而不咨询其他经理。这种形式可以加快决策速度，但会降低质量。

管理人员是否有可能在压力下及时做出高质量的决策？以微型计算机公司（高科技，快速发展的公司）为例，快速和慢速公司之间存在一些重要区别。前者具有显着的竞争优势，而不会牺牲其决策的质量。

微型计算机公司在这种情况下采用什么策略？

他们使用当前信息或也称为实时信息的实时信息，而不是长期计划和未来信息，它们不会产生延迟。组织。他们基于该领域的高度信任和专家级人员，这使他们能够安全，迅速地采取行动。他们重视不同的意见，意识到当分歧无法解决时，他们必须选择老板的最终决定。

费用

众所周知，对于任何致力于生产任何类型产品或提供服务的公司而言，成本控制都至关重要，因为这既可以确定销售价格，也可以确定我们希望获得的利润。。

应当指出的是，在完全确定的原则下进行成本控制并非大公司独有，它也适用于中小型企业，无论是公共企业还是私人企业，都可以盈利或非盈利，因为这些原则可以进行调整。满足每种类型组织的特定需求。

成本控制的主要目的是以尽可能少的支出获得高质量的产品，以便向公众提供最低的价格，从而能够在市场上竞争并试图获得平衡。在我们产品的供求之间。

成本会计也是一种工具，可让管理层更轻松地执行其基本活动，例如计划，组织，指导和控制，以实现更好的决策，并有效地组织工作团队。

成本会计在公司中的参与程度取决于该程度，在某些情况下，成本部门仅负责产品成本的编制；另一方面，在其他情况下，则成立了一个专业会计团队，以提供与产品制造及其目的或目的所需的支出有关的各种信息。

费用的一般概念

成本是为了实现特定目标而牺牲或放弃的资源。

生产成本是已发生或将要发生的一组商品和工作的价值，制造中心必须消耗这些商品和努力来获取最终产品，然后才能交付给商业部门。

在成本确定的目标和功能中，我们发现以下内容：

用作确定销售价格和制定营销政策的基础促进决策制定允许库存评估控制运营效率有助于公司的计划，控制和管理。

费用分类

成本可以通过多种方式分类：

根据会计期间：
- 当前成本：在生产周期中分配给它们的成本（例如：动力，工资）预期成本：它们在实际付款之前将费用合并到成本中（例如：费用）定期社会保险）递延成本：递延的支出（例如：保险，租金，折旧等）。
根据它们执行的功能：它们指示如何按功能细分过程中的生产和服务部门帐户，以便可以获取精确的单位成本：

工业成本