在阿根廷乃至全世界，公司都开始撤消在全球化行动下实施的变更。
公司在更大范围内开展工作，并寻求降低投入和人工成本。在美国消费的产品在马来西亚制造。供应阿根廷的工厂位于巴西。整个拉丁美洲的客户服务呼叫中心都在墨西哥运营。但这始终是改善和成本效率的问题吗？是否考虑了业务的有效性和服务的质量？
毫无疑问，全球化的极端是人格解体：向老板报告自己不认识个人的员工，在具有相同矩阵结构的两个部门之间存在利益冲突。高管人员在视频会议上花费太多时间来通过报告和绩效评估，但是越来越少的时间去了解其业务所在国家/地区的实际情况。呼叫中心为消费者提供服务，该呼叫中心提供技术支持来安装在线购买的新计算机，而无需人工干预。从甚至不说他们语言的人那里远程接收指令。
在当今全球化的世界中，仅靠公司来实现国家目标还是不够的，但是结果是按业务部门和地区来衡量的。变量变得复杂，它们之间越来越多的相关性和相互依赖性。
全球化为我们提供了无国界地提供产品和服务以及消费它们的可能性。但是，如果不取消人格化，全球化是否可能？
这些公司开始撤消在全球化业务的保护下及时实施的某些变更，后来又导致去个性化，例如：
- 他们恢复了国家经理或总经理的职位，以在其每个子公司中实现更好的协调，并防止矩阵结构成为笼罩本地视野的蜘蛛网。他们警告说，多语言电话销售员与了解他所服务社区的文化现实的人，他们调整了全球战略的实施方式，使其适应每个当地市场的文化现实，生活方式，品味和习俗，并以学习的方式回到了客户关系管理部门来自其客户，并使组织适应他们的需求。
考虑到公司为避免个性化而进行的所有更改：今天应该培训谁？员工还是CEO？显然，仅仅培训人员以实践新趋势或新商业模式是不够的。公司的高级管理层必须使用外部支持将变更内部化为自己的变更，并能够正确地沟通和实施。
反人格化做法基于以下基本原则：
- 认识到组织必须不断适应我们所处的时代和瞬息万变的市场需求共享信息，经验和需求的重要性，需要进行必要的调整。 CONTAIN在适应过程中对实践中所涉及的每个部门的适应过程中，CONTAIN的结果在实施中的有效性。
总而言之，在组织中建立避免个人化的这些实践涉及两个阶段：AC1适应-共享和AC2吸收-包含。保持团队精神在AC 1和AC 2之间反馈的良性循环内进行，以促进可视化的改进机会，全体员工的参与以及将此过程内部化为组织各个领域的自身。管理层作为变革领导者表现出的承诺将反映在团队的参与中，并因此获得真正有价值的贡献。
无疑，改变公司内部的角色对于体验彼此的位置并采取相应的行动越来越有效，从而做出调整以改善反人格化实践中的运作。
没有时间可以浪费了。设法使这些做法成为永久性活动的公司，将因其不断变化的市场需求而在改进流程方面受益匪浅。从根本上说，在其所有领域的整合中要实现设定为目标的目标。
