在当今动荡的世界中，从根本上选择企业领导者是为了产生结果，而不是付出任何代价，这需要将重要的道德标准纳入领导者的行为。本文回答了以下问题：为什么我们要在商业世界中做什么？最好的方法是什么？该分析是根据Aronson（2001），Caldwell等人（2002），Korabik（1990）和Turner等人（2002）的论文进行的。
要解决为什么我们要在公司中做什么的问题，就意味着要深入研究老板与员工之间存在的关系的动态性，从而引入道德观。 Aronson（2001）引用的Bowie（1991）表示“公司是一个道德社区”（第244页），如果这是真的，则意味着企业管理必须引导领导者考虑所有人的利益。利益相关者，而不仅仅是股东的利益相关者，因为继续在全球不同的商学院教授财务管理。
如果当今的企业领导者肩负着赢得其追随者的信任和忠诚，以及为保持公司的成功而在道德行为道路上赢得社会尊重的艰巨任务；那么道德行为就成为建立道德组织的必要条件，而道德组织又需要行使道德领导，因为只有领导者才是负责定义和灌输引导公司精神的人。（Aronson，2001）。
根据Aronson（2001）的研究，领导力的发展经历了几个阶段：
- 最初的关注点在20世纪初，仅关注领导者的特质，身体特征和能力；后来在1940年代，重点转向了领导风格，因为特质不足以定义一个好的领导者。第二阶段的概念诞生了，最终以相反的方向出现：任务导向和人际关系导向，在公司内部产生了对生产兴趣与利益之间的二分法。对人和人际关系的兴趣，然后在1960年代，重点转移了，并进行了情境分析，因为领导风格不足以确定有效性；然后提出了分析领导者有效或无效的条件的需求，还讨论了领导者做出决策的方式；在此阶段，管理层的思想仍然继续集中在日常监督上，忽略了长期愿景的发展和对公司未来的管理，这就是为什么它也没有响应领导层的期望的原因；在1980年代，出现了新的领导观点，这大大改变了领导者的概念并标志着新的里程碑。研究人员致力于探索基于个人魅力的领导现象，这引发了变革型领导和交易型领导的概念。从那时起，领导力文献表明，企业领导者可以通过三种方式影响其追随者：在此阶段，管理层的思想仍然继续集中在日常监督上，忽略了长期愿景的发展和对公司未来的管理，这就是为什么它也没有响应领导层的期望的原因；在1980年代，出现了新的领导观点，这大大改变了领导者的概念并标志着新的里程碑。研究人员致力于探索基于个人魅力的领导现象，这引发了变革型领导和交易型领导的概念。从那时起，领导力文献表明，企业领导者可以通过三种方式影响其追随者：在此阶段，管理层的思想仍然继续集中在日常监督上，忽略了长期愿景的发展和对公司未来的管理，这就是为什么它也没有响应领导层的期望的原因；在1980年代，出现了新的领导观点，这大大改变了领导者的概念并标志着新的里程碑。研究人员致力于探索基于个人魅力的领导现象，这引发了变革型领导和交易型领导的概念。从那时起，领导力文献表明，企业领导者可以通过三种方式影响其追随者：忽略了长期愿景的发展和对公司未来的管理，这就是为什么它也没有回应对领导的期望的原因；在1980年代，出现了新的领导观点，从而大大改变了领导者的概念并标志着一个新的里程碑。研究人员致力于探索基于个人魅力的领导现象，这引发了变革型领导和交易型领导的概念。从那时起，领导力文献表明，企业领导者可以通过三种方式影响其追随者：忽略了长期愿景的发展和对公司未来的管理，这就是为什么它也没有回应对领导的期望的原因；在1980年代，出现了新的领导观点，从而大大改变了领导者的概念并标志着一个新的里程碑。研究人员致力于探索基于个人魅力的领导现象，这引发了变革型领导和交易型领导的概念。从那时起，领导力文献表明，企业领导者可以通过三种方式影响其追随者：这大大改变了领导者的概念，并标志着一个新的里程碑。研究人员致力于探索基于个人魅力的领导现象，这引发了变革型领导和交易型领导的概念。从那时起，领导力文献表明，企业领导者可以通过三种方式影响其追随者：这大大改变了领导者的概念，并标志着一个新的里程碑。研究人员致力于探索基于个人魅力的领导现象，这引发了变革型领导和交易型领导的概念。从那时起，领导力文献表明，企业领导者可以通过三种方式影响其追随者：
- 管理领导，交易领导和变革型领导。（Aronson，2001）。
领导者追求的目的定义了要使用的领导者类型。Aronson（2001）对每个特征进行了描述，因此：
- 管理领导风格用于与任务执行或关系导向相关的情况；事务性领导涉及领导与员工之间的交流，为了达到既定目标，每个人都从对方那里得到一些东西，以控制和监测为战略，确保对基本做法和资源的稳定管理；由于这些原因，Conger和Kanungo（1998）认为这不是领导，而是维持现状。 •变革型领导者使用赋权作为策略，努力激发合作者的态度和价值观的变化，这可以提高自我效能并促进每个合作者对领导者愿景的内化。变革型领导者因其个人魅力而得到认可，并且因为他拥有追随者，这就是为什么变革型领导者必须非常专注于关注集体利益，因为否则他将无意中陷入马基雅维利派，自恋和专制。
根据阿隆森（2001）引用的伯恩斯（1978）的观点，“变革型领导者在道德上要优于交易型领导者”（第247页），因为他利用说服力影响他人，并专注于增强人们的意图他们的追随者改变了他们的态度，信念和价值观，试图在他们中建立自我效能感和自决的感觉。 （Aronson，2001）。相反，有一个交易领导者，通过专注于管理而不是领导，最终形成了控制态度，从而导致他以独裁和强制性的方式指导人们。这种类型的领导者是``追随者的拆除''（Kanungo and Mendonca（1996）），因为它强调控制和遵从;这就是为什么这种类型的领导者不被认为是道德的。“道德领导力不取决于领导者的作风，而是取决于他表达价值观的方式。” （Aronson，2001）。
道德而非领导者是决定什么行为是对还是错的因素。在这一点上，道德操守起着非常重要的作用，因为在两种融合的观点的分析下，道德操守赋予了企业领导者将道德操守纳入商业活动的责任，一种是回顾过去，以寻找文化传统的含义和观点。宗教另一个面向未来，试图找到可以为所有人带来最积极成果的解决方案。 （Aronson，2001）。
当代世界中的企业，无论是公共部门还是私营部门，都要求发展其活动时要考虑到道德因素，例如，企业社会责任证书ISO 26000；考虑已成为企业领导者的基本行为，并改变了他们与利益相关者的关系；现在，如果企业领导希望他的公司取得成功，就必须赢得他的追随者的信任和忠诚以及整个社会的尊重。出于这个原因，今天的业务领导者必须注意他向合作者展现的价值观及其实现方式，因为内部和外部客户从领导者那里所感知的行为质量，它们可以提高效率和效率，并产生忠诚度。 （Aronson，2001）。
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瓦伦西亚大学教授ManuelGuillén在接下来的视频课程中提供了一种有趣的观点，以补充到目前为止已描述的内容，他在视频课程中尝试回答以下问题：领导力与道德之间的关系是什么？为什么我们信任领导者？
先前，讨论了领导力经历的阶段以及它与道德规范的关系。Caldwell等人（2002年）提出了道德领导的范式，这是对现实的观察以及领导者定义为现实的结果。（De Pree，1989，第11页，Caldwell等人，2002，第153页引用）。领导者对现实的看法及其感知现实的能力，产生了深远的伦理意义。领导者如何理解影响组织的现实情况，可以为您提供更有效的领导，并为组织的成功制定有效的计划。
现实的外观可能具有几个特征，Caldwell等人（2002年）将其呈现给四个仲裁员：
- 第一裁判以黑白相间的眼光看待现实，决策只专注于结果，而忽略了人际关系。在这种凝视之下，事实置于人们之上，也就是说，“真相”是从外部定义的，它是明确而牢不可破的。这里没有道德冲突，一切仍然客观。不管结果如何，重点都在于寻求精确性和客观性。 （Caldwell et al。，2002，p。155）引用（Donaldson and Durfee，1999）；第二个裁判员不仅看到黑白的现实，而且看到灰色，表明它是开放的，平衡的和合理的，因为它认识到意外的错误并努力改进；这个领导者不是从“真相”开始的，但认识到它的局限性，它会尽其所能尝试准确评估外部现实，并努力遵守。该领导者与合作者保持社交距离，并最小化关系，以确保表现的客观性。他的角色是尽可能客观，实用和公正，第三裁判员指出，现实并不总是很清楚，但他的感知力是如此之好，以至于他以黑白方式“看到”它，并认为他的使命是提供围绕它的混沌世界中的秩序。从道德上讲，他认为观察现实的镜头是正确的。它承担着事实的解释者的角色，并根据其感知，定义和价值观宣告现实，隐含地假设其个人能力和指挥权，控制并定义统治他人的游戏规则。他总是强调自己的能力和清晰性，以及他认为自己具有的丰富特征。他主张自己的意志的权利表示他拥有“对他人的权力”（Graham，1998），并假定他的权威得到重视，并且他提供指导和指导的意图将得到承认。根据您自己的个人标准，您可以从道德上定义正确的行为。在危机时期这很有用，问题在于，根据您的理解，总是会遇到危机。他的弱点在于他具有超越他人的优越性的基本假设，并且他的推定是他有权根据自己的价值观强加自己的见解；第四名裁判员看到了灰暗而复杂的现实，并认识到自己的感知能力是不精确的，他意识到自己的看法受到一系列道德价值观的影响，这些道德价值观反映了对所有有关方面福祉的坚定承诺。它致力于满足人员，组织和外部条件的情况和紧急需求。他认为现实是复杂且不确定的。在一个复杂而混乱的世界中，它提供了方向。关于寻找解决方案，他很敏感，适应性强，灵活并且不断学习。它旨在通过赋予合作者责任，决策权并追究他们的责任来增强合作者的能力。相信组织和个人关系很重要，并寻求反映互动和公平程序的解决方案。他认为，所有人具有巨大的内在价值，并且具有根本的重要性。第三位仲裁员寻求“权力控制”，而第四位仲裁员寻求“权力控制”，因为他认为寻求集成解决方案有助于为所有有关方面创造新的更好的现实。裁判可以根据情况的需要在能够从他的智慧和知识中受益的情况下增加价值，并保持灵活的能力。它的缺点在于参与者的利益可能会冲突。因为他认为寻求集成解决方案有助于为所有利益相关者创造新的更好的现实。裁判可以根据情况的需要在能够从他的智慧和知识中受益的情况下增加价值，并保持灵活的能力。它的缺点在于参与者的利益可能会冲突。因为他认为寻求集成解决方案有助于为所有利益相关者创造新的更好的现实。裁判可以根据情况的需要在能够从他的智慧和知识中受益的情况下增加价值，并保持灵活的能力。它的缺点在于参与者的利益可能会冲突。
四个仲裁员模型使我们能够确定领导者个人看法的重要性，以及他们的个人计划如何影响他们看待世界的方式。该模型还使我们能够了解我们在公司内部所做的事情。另一方面，Senge and Schein（1997）提出了五个信念的模型，这五个信念是组织文化的关键要素，通常来自组织的领导者/创始人。这些信念包括对自己，他人，过去，当前现实和未来的信念；它们是领导者和组织价值观的基础。了解这些信念可以更清晰地了解核心价值观的道德框架。
Caldwell等人（2001年）提出，第四名仲裁员是行使道德领导力的首选模式，因为他的服务意识高于他自己的利益，并且他致力于他人的福祉。以管家为例，第四位仲裁员是仆人领袖（Givovanni，1992，Caldwell et al。，2001，p.160引用），其动机是深厚的内在价值并受潜在的社会契约驱动。 （Donaldson和Dunfee，1993，Caldwell等，2001，第161页）。
最后，Kohlberg（1969，1976）提出了道德认知发展的三个阶段：（a）常规道德推理强调服从逃避惩罚；（b）常规推理使用法律和规则来指导行为； （c）后常规推理在决策中使用更通用的推理原理。道德推理的这三个阶段可以综合为从低道德推理到高道德推理的过渡。 Caldwell等人进行的研究结果。 （2001）在道德推理和变革型领导之间，先前的特征表明，具有较高道德推理水平的领导者表现出更高的变革型领导行为特征，道德推理水平低的领导者；而具有非常规道德推理水平的领导者则表现出更少的变革型领导能力。值得注意的是，在领导者的道德推理水平之间，交易型领导行为没有区别。这些在变革型领导与高水平道德推理之间的早期联系导致将专注于道德发展的道德教育纳入领导力培训中（Butterfield，Treviño和Weaver，2000； Rest，1994； Thomas，1997）。 （Caldwell等，2001，第310页）。领导道德道德水平之间的交易型领导行为没有区别。这些在变革型领导与高水平道德推理之间的早期联系导致将专注于道德发展的道德教育纳入领导力培训中（Butterfield，Treviño和Weaver，2000； Rest，1994； Thomas，1997）。 （Caldwell等，2001，第310页）。领导道德道德水平之间的交易型领导行为没有区别。这些在变革型领导与高水平道德推理之间的早期关联导致将专注于道德发展的道德教育纳入领导力培训中（Butterfield，Treviño和Weaver，2000； Rest，1994； Thomas，1997）。 （Caldwell等，2001，第310页）。Caldwell et al。，2001，p.1引用。 310）。Caldwell et al。，2001，p.1引用。 310）。
个人道德认知发展阶段的引入使人们能够理解，为什么某些领导者以一种或另一种方式行事，并根据领导者处于领导地位的进化状态来显着标记与合作者的关系。道德认知发展。具有较高道德推理水平的个人与领导者的转变行为之间的正相关关系显示了这种具有能力和能力在公司内部产生变化的领导者的发展和成长之路。
最后，在分析最初的问题时引入了另一个分析变量：我们为什么要做什么？这与性角色和领导力的取向有关。 Korabik（1990）认为，基于性别差异的领导策略对女性不利，与此相反，建议采用雌雄同体的管理方式，使女性能够克服已经出现的刻板印象的负面影响。当她在公司的任何职位上担任领导者角色时，她在工作场所中服从。此外，它证实了在对担任领导职务并执行类似职能的男女进行的研究中，人格或领导风格，动机或效能没有差异。甚至由于经验，教育程度，年龄，职业类型和组织内级别而可能出现的差异也消失了。但是，已证明担任这些职位的妇女比普通妇女具有更多的男性特征。多年来，性别差异一直主导着公司现有的领导角色定型观念，所产生的问题多于解决方案。
针对这些差异，Korabik（1990）引用了Bern（1974）提出了另一种途径，该途径可以克服性别差异，并认为男性和女性的概念都包含在男性和女性性别中。男性比女性更具男性气质，反之亦然。在这方面，已进行的研究表明：
- 与男性和女性的生物倾向相比，性角色倾向是领导风格更好的预测指标。当男性（或女性）普遍存在男性气质时，倾向于以任务为导向；当女性气质盛行时，偏爱倾向于社会情感角色：具有两种人格特征的雌雄同体的人有能力接受两种类型的领导。男性并不意味着任务导向型领导，女性也不意味着社会情感导向型领导。 （Korabik，1990）。从那以后的研究表明，“最有效的管理者将是那些在任务和态度上表现出色的管理者”（Korabik，1990，第288页）。
个人的女性气质表现为协作，开放的沟通，对情感的敏感性，对发展和信任的支持（Eddy，1980年，Korabik，1990年，第289页）。这些属性对有效的领导力起着重要的作用（Luthans，1986； Korabik，1990），并且对于担任管理者的男人和女人来说至关重要。那些在日常管理中不重视这些女性特征的男人和女人，他们的工作满意度较低，并且由于他们过度竞争并且仅以任务为导向，因此经常不被提升为更好的职位。;这就是为什么他们会发展出更多男性化的特征，并被他们的合作者视为不敏感，冷漠和傲慢的原因。
最后，研究表明，适应性角色（女性气质和男性气质）的男人和伴侣对他们的评价更高。（Korabik，1990）。
如果我们回到文章中的最初问题，可以得出以下结论：
- 我们在商业世界中所做的事情是为内部和外部客户带来对公司成功最感兴趣的所有方面的福祉；实现这一目标的最佳方法是具有领导才能的变革型领导者高度的服务意识，高于自身的兴趣，具有较高的道德推理能力，并致力于道德领导和他人的福祉。
参考资料
- Aronson，E.（2001）。整合领导风格和道德观。《加拿大行政科学杂志》，第18卷，第4期，第244-256页。Caldwell，C.，Bischoff，SJ和Karri，R.（2002）。四个裁判员：道德领导范式。商业道德杂志，36（1/2），153-163。Korabik，K.（1990）。双性恋和领导风格。商业道德杂志，9（4,5），283-292.Turner，N.，Barling，J.，Epitropaki，O.Butcher，V.，&Milner，C.（2002年）。变革型领导与道德推理。Journal of Applied Psycology，87（2），304-311。
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最后，提供了两个视频课程，简要介绍了组织中最受认可的领导风格及其主要特征。
