该项目的第二部分涉及Backus&Johnston Corporation的战略创新过程，以在竞争日益激烈的环境中保持对本地市场的领导地位，而竞争者的进入不受任何限制国际的
为此，已经准备了对当前趋势和不确定性的分析，以识别公司的经营环境。随后，定义了用于创建新市场空间的当前范例和新价值逻辑。
在此基础上，设计了一个面向饮料行业的理想化公司，不再是仅涉足啤酒行业的公司。为此，提出了新的任务，新的战略和支持它的程序。下面介绍了这个新行业的新趋势和不确定性，分析了Backus&Johnston将面临的新情况。
建立新的市场空间
根据Paul JH Schoemaker撰写的“方案规划”，我们认为方案规划很重要，因为它使我们能够解释事件，识别趋势，这将有助于超越客观分析来包含主观解释。
方案规划试图捕获那些影响将要做出的决策的模式，这些模式可以忽略。因此，我们确定了趋势和不确定性之间的关系，我们将在下面详细介绍。
趋势描述
通过分析环境，选择了秘鲁或本地市场中啤酒行业内最相关的趋势。
- 合并和/或收购。通过观察大型拉美酿酒商的行为，例如Ambev，该公司已获得了外国公司的参与，例如阿根廷（在Quilmes拥有股份）或巴伐利亚集团（Bavaria Group），该公司收购了Backus％Johnston Corporation。公开市场：目前没有政府限制进入新公司。从拉丁美洲的角度可以看出，奎尔姆斯，巴伐利亚，安贝夫等集团已在其国家/地区之外涉足税收问题的政府法规：基本上，啤酒是针对啤酒的选择性消费税（ISC）的，因为它是重要的收入来源支流。由于人均啤酒消费量低，这项税收极大地影响了该行业的利润，该成本不能传递给消费者。附表：秘鲁和拉丁美洲的人均消费量往往很低：该指标的表现在最近几年是稳定的，在大多数国家仍处于较低水平。 2001年拉丁美洲的平均水平为29升，而西班牙（70升），英国（99升）和德国（128升）等欧洲国家的水平较低。附上拉丁美洲国家的人均消费表：与西班牙（70升），英国（99升）和德国（128升）等欧洲国家的水平相比，该水平较低。附上拉丁美洲国家的人均消费表：与西班牙（70升），英国（99升）和德国（128升）等欧洲国家的水平相比，该水平较低。附上拉丁美洲国家的人均消费表：
| 人均啤酒消费国别 |
| 1996年-2001年，以每人升为单位。 |
| （降序） |
| 国家 | 一九九六年 | 1997年 | 1998年 | 1999年 | 第99位 | 2000 | Pos.00 | 2,001 | 位置01 |
| 阿根廷 | 29.34 | 33.19 | 33.77 | 32.81 | 7 | 33.48 | 7 | 33.07 | 7 |
| 玻利维亚 | 17.74 | 18.07 | 19.83 | 19.91 | 14 | 20.04 | 十五 | 19.64 | 14 |
| 巴西 | 49.30 | 50.90 | 50.20 | 46.91 | 4 | 49.59 | 4 | 49.27 | 3 |
| 智利 | 27.17 | 27.20 | 27.35 | 25.68 | 10 | 25.88 | 10 | 25.56 | 10 |
| 哥伦比亚 | 46.04 | 42.10 | 40.68 | 33.15 | 6 | 30.34 | 6 | 29.64 | 6 |
| 哥斯达黎加 | 34.61 | 31.78 | 32.44 | 28.38 | 8 | 30.63 | 8 | 30.36 | 8 |
| 古巴 | 21.14 | 13 | 20.70 | 十一 | 20.34 | 12 | |||
| 厄瓜多尔 | 19.27 | 19.94 | 19.69 | 18.83 | 十五 | 19.03 | 13 | 18.66 | 十五 |
| 救星 | 11.86 | 11.56 | 12.57 | 12.50 | 18 | 11.91 | 17 | 11.68 | 17 |
| 危地马拉 | 11.18 | 12.38 | 13.45 | 15.20 | 17 | 11.60 | 18 | 10.16 | 19 |
| 洪都拉斯 | 15.87 | 17.63 | 18.22 | 15.61 | 16 | 14,19 | 16 | 13.59 | 16 |
| 墨西哥 | 46.43 | 48.06 | 49.05 | 50.34 | 3 | 51.04 | 二 | 50.67 | 二 |
| 尼加拉瓜 | 10.92 | 11.95 | 12.19 | 12.31 | 19 | 11.54 | 19 | 11.26 | 18 |
| 巴拿马 | 45.86 | 49.18 | 52.28 | 52.81 | 二 | 45.14 | 3 | 44.46 | 4 |
| 巴拉圭 | 26.50 | 25.05 | 26.20 | 28.37 | 9 | 30.51 | 9 | 29.41 | 9 |
| 秘鲁 | 29.56 | 29.51 | 27.57 | 24.36 | 十一 | 20.18 | 12 | 19.85 | 13 |
| 多米尼加共和国 | 30.19 | 29.85 | 34.63 | 37.34 | 5 | 37.26 | 5 | 36.28 | 5 |
| 乌拉圭 | 25.92 | 24.87 | 21.91 | 21.94 | 12 | 22.67 | 14 | 22.25 | 十一 |
| 委内瑞拉 | 66.94 | 75.65 | 82.06 | 72.46 | 之一 | 83.98 | 之一 | 82.51 |
资料来源：《美洲经济》，2002年3月。
- 经济和社会状况的改善：在这些趋势中，变量包括人均收入，通货膨胀，国内生产总值（GDP）和政治稳定，人均收入如下表所示：
该表显示了人均GDP的增长趋势，这构成了对饮料需求的有利因素。
- 出现通货膨胀时，下表如下：
在过去的十年中，人们对通货膨胀的适当控制值得赞赏，这有助于不减少人口收入，就像80年代通货膨胀率超过7,000％时那样。因此，这有利于国内消费。
- 国内生产总值（GDP）如下表所示：
在过去的十年中，观察到GDP的主要表现是积极的，这与秘鲁经济的逐步复苏是同义的。
- 政治稳定。随着2000年8月阿尔伯托·藤森（Alberto Fujimori）卸任，过渡政府进入了一个投资规则不明的时期，但是，到2001年7月，成立了5年的政府，的投资回报率上升，因为新政府可以为私人投资建立稳定的法律和税收框架。降低成本，提高效率和技术：鉴于拉丁美洲经济的特点是国内市场购买力低下，他们被迫执行降低成本的计划，以提供低廉的价格，同时仍可获利。鉴于欧洲主要啤酒花的啤酒花生产过剩，现在的趋势是与啤酒生产商合作，以生产所需的啤酒；中美洲，南美和亚洲正越来越多地参与世界啤酒生产：这种情况导致其向新兴市场扩展，特别是向拉丁美洲扩展，该市场占全球生产量的12％以上
稳定的价格：这是需求的重要决定因素，因为它没有实质性的改善，因此必须保持对人们的购买力。下表显示了价格的变化：
- 啤酒进出口的增长：出口在过去六年中呈上升趋势，这有助于减少对国内市场的依赖，降低人均消费量低的风险。另一方面，可以看出进口保持了相对稳定的行为。下表说明了这一点。
不确定性说明
基于Liam Fahey和Robert Randall的《从未来中学到的知识》一书，其中指出了如何通过归纳和演绎方法来识别逻辑场景，该方法将不确定性的确定视为重要的一步。为此，我们确定了本地市场啤酒行业的相关不确定性：
高低竞争：
- 考虑到并购趋势和新进入市场，激烈的竞争已成为不确定因素。例如，安贝夫（Ambev）有一个在秘鲁建造工厂的项目，该工厂将于2004年投入运营。同样，巴伐利亚州的进入是另一个明显的例子，他决定收购巴克斯（Backus）的部分股权而不是建立工厂。与这种不确定性相对应，因为政府在保护秘鲁工业方面可以决定采取保护主义措施。
原材料价格上涨：这是不确定的，因为它们取决于天气，战争事件，可能与供应商的独家联盟等不可控因素。
高价或低价：随着新竞争者（例如Ambev）可能进入，无法确定他们将参加价格战还是加入可以维持或提高价格的优质啤酒。
替代产品的侵略性：考虑到像葡萄酒这样的酒精饮料在市场上获得了越来越多的接受，在全世界范围内增加了产量，人们对啤酒有了更深的了解，因为像啤酒这样的发酵饮料，它提供健康益处以及适度的酒精强度。
更大或更少的消费：
- 人均啤酒消费量较高受各种因素的影响，例如收入，产品形象，人口增长，外国需求，替代产品的价格等。基于人均消费量低的趋势，消费量较低。人均。
- 政府对ISC的限制，关税和消费禁令。
由于上述原因，选择了竞争和消费的不确定性，这可能对行业产生最大的影响，因为这些因素构成了市场的供求关系。
- 当前行业情景
继作者Liam Fahey和Robert Randall之后，基于一种推导方法概述了啤酒市场在本地市场上的当前情况，该推论方法使用简单的优先级排序技术来构建2 x 2矩阵方案。
| 高消耗 | |||
| 低
竞争 |
“ 我就是我 ”-平均产品种类。 -降低工作效率。 -高价。 -质量和服务水平低下。 |
“很少领导人” - 高档。 -高水平的服务。 -高产品专业化。 |
高
竞争 |
“现实”-产品种类少。 -寻找新市场。 - 低价。 |
“战场”-价格战。 -高运行效率。 -种类繁多的产品。 - 战略联盟 |
||
| 低消耗 |
考虑到所呈现的四种情况，可以看到Backus在所谓的“现实世界”中展开的位置，与低竞争和低消费相对应。他们成功地使用了这种情况，成为领导者。但是，可以预见的是，随着新竞争者如Ambev的加入，他们将继续在“战场”场景中竞争。
因此，提出了在新的结构和过程的支持下应对新环境的新策略。
- 当前的行业战略范式
根据W. Chan Kim和RenéeMauborgne撰写的《价值创新》一书，已经确定了称为范式的传统逻辑策略和新的价值创新逻辑。这应该确定经理必须质疑的相关问题，他们必须追求的机会以及对市场风险的理解。
为了确定范例，使用了这些作者提出的五个维度。
行业范例：
| 策略维度 | 常规逻辑 | 价值创新逻辑 |
| 行业假设 |
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| 战略重点 |
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| 顾客 |
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| 资产和能力 |
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| 提供产品和服务 |
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公司当前的战略范式
如前所述，我们介绍了Backus&Johnston的当前战略范例。
BACKUS和JOHNSTON的范例：
| 策略维度 | 常规逻辑 | 价值创新逻辑 |
| 公司假设 |
|
|
| 战略重点 |
|
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| 顾客 |
|
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| 资产和能力 |
|
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| 提供产品和服务 |
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|
公司价值曲线
从作者W. Chan Kim和RenéeMauborgne的著作《创造新的市场空间和价值创新》中，他们指出，公司价值创新的逻辑必须转化为公司向市场的报价。该方法的应用对于确定消费者想要什么以及他们不必要或不重视的公司报价是很有用的。
首先，我们定义了七个变量来定义Backus&Johnston当前值曲线，我们在下面进行描述：
- 可达性：这是产品对客户的商店可用性。在这方面，Backus拥有广泛的分销网络，因此具有很高的评价，我们知道这是其关键能力。消费者几乎仅限于3个主要品牌（Cuzqueña，Pilsen和Cristal）价格：人们倾向于将价格视为适中的低价，因为从趋势中可以看出，尽管ISC，通货膨胀和成本的变化质量：由于它是一个“垄断”市场，因此被认为是较高的价值，因为没有更大的动力来推动这一变量。中等偏低，因为仍然缺乏诸如互联网门户之类的促进消费者购买的服务开发。此外，没有更多的售后服务，例如促销，竞赛，抽奖或礼物;对健康的损害：由于与其他饮料相比，酒精度偏低，因此酒精含量不高;各种提示：由于酒精饮料的大小不同而偏高。产品包装。
因此，给出了公司的现值曲线：
同样，考虑到Backus是秘鲁唯一的啤酒制造商，该曲线已与其他蒸馏和发酵酒精饮料行业进行了比较，最接近的替代品是上面提到的那些。
我们可以从上一张表中得出结论，与Backus相比，Backus在可访问性方面具有竞争优势，因为Backus没有能力进入更大的分销渠道，也就是说，它们包括超级市场，但他们无法在仓库中占有一席之地。
关于产品的多样性，考虑到朗姆酒，威士忌，伏特加，葡萄酒，白兰地，皮斯科等各种发酵和蒸馏饮料的类型和品牌的多样性，它们高于Backus级别。
蒸馏酒的价格与Backus的价格相同，而发酵酒的价格则高得多。生产者根据生产过程和原材料用途确定的价格差异可以解释这一点。
在质量上，Backus远远高于处于平均水平的竞争对手。区别取决于所使用的原材料。
在补充服务中，所有服务均处于较低水平，因为由于产品的性质，公司无需费心提供其他服务（互联网，呼叫中心等）。
在健康方面，人们赞赏蒸馏产品由于其高酒精含量而具有最高价值。
各种各样的演示文稿，巴科斯（Backus）提供多种选择，而替代品的演示文稿通常是统一的（750毫升）。
第二，对于发展新的供应概念和建立新的市场空间，回答作者提出的四个关键问题很有用。如下所示：
Backus&Johnston在行业中应具备哪些因素？
- 考虑到新竞争者的加入，它应该具有较低的价格才能更具竞争力。
Backus&Johnston应该在什么因素之上超越行业？
- 通过文化，社交，体育，慈善，教育活动等提高企业形象。
- 开展旨在提高客户忠诚度的促销活动，例如礼物，抽奖，交流，竞赛和其他娱乐活动。
Backus&Johnston应该从行业中消除哪些因素？
- 在我们为Backus&Johnston确定的因素中，我们认为没有要去除的因素。
Backus&Johnston应该在行业中创造哪些因素？
- 为市场创造创新产品，例如“无酒精啤酒”
- 将啤酒的形象定位为比情感更具功能性，突出其自然属性和健康益处（如果适度服用）。
- 创建具有解渴特性的啤酒。
- 诸如在线订单，呼叫中心建立之类的补充服务，能够每天24小时为客户提供服务。
同样，已经对行业的传统边界进行了分析，如下所示：
| 常规边界 | 目前行业 | 创造新空间 |
| 透视替代产业 | 与啤酒公司竞争 | 从总体上看饮料行业。 |
| 通过战略小组查看 | 主要面向年轻人 | 专注于所有细分市场，以提供含酒精和不含酒精的饮料。 |
| 通过买家链查看 | 当前的买家是想要啤酒的人。 | 通过为不同细分市场出售饮料，买主不仅可能是最终消费者，而且还将是为孩子们购买汽水和果汁的父母，这反过来也会影响饮料的购买。 |
| 通过配套产品和服务查看 | 只有通过按时到达分销商和最终消费者来更好地服务。 | 提供客户活动所需的一切（椅子，桌子，场所，礼仪小姐等） |
| 通过功能性方法看待情感 | 啤酒有更情感的方法 | 将产品的吸引力转向其功能特性，例如健康和止渴。 |
| 穿越时空 | 适应当前的外部趋势，例如全球化。 | 通过提供满足各种需求的产品来预测未来的趋势和变化，例如啤酒，水，果汁，等渗等。 |
寻求创造新的市场空间的结果是，总体上为饮料行业提出了一条新的公司价值曲线，并在其中突出显示了消费者的新供应变量。
在显示新曲线之前，我们将按一般饮料行业定义以下产品线：
- 啤酒软饮料或汽水果汁和花蜜鸡尾酒天然，碳酸和非碳酸水等渗或补液
在先前的分析结束时，将显示新的价值曲线：
这条新曲线反映了根据Kim和Mauborgne提出的问题的回答应该发生的变化，它还反映了三个新变量，这些变量有助于在公司针对饮料的这种新方法中创造新的市场空间。
我们在下面描述了三个新元素：
- 非酒精啤酒：此创新产品在国内市场上不存在，其目标市场是不喜欢酒精的影响，但更喜欢啤酒味道的感觉。啤酒使人们将交流重点放在自然品质和健康益处上的感知互联网：饮料行业尚未利用这种交流和销售渠道，因为它可以用于接待和接待，所以具有很大的潜力采购订单的下达，信息传递，服务渠道甚至成为电子商务的一种形式。
理想化的设计
基于罗素·阿科夫（Russell Ackoff）撰写的《创建公司的未来》，其中介绍了公司的“理想化设计”，请遵循以下步骤：
新任务
公司的新使命是：
“要成为一家具有全球影响力的饮料公司，一般的饮料生产商和销售商，要使用最先进的技术，训练有素，积极进取的人员以及高效，创新的流程，其目标是客户的满意，这将有助于其合作者和客户的发展。社会，以及环境保护”。
按照金和毛博恩的建议，这个新任务面临着新的范式。在这方面，显示了下表：
| 策略维度 | 价值创新逻辑 | 任务相关点 |
| 公司假设 |
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| 战略重点 |
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| 顾客 |
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| 资产和能力 |
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| 提供产品和服务 |
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创造市场空间的新策略
在评估了饮料行业中Backus&Johnston的新使命和价值曲线后，提出了以下策略：
- 要开发不含酒精的啤酒，建议采取以下步骤：
- 考虑包装，品牌，展示方式的产品设计开发；使用密集的广告，强调其不会产生次要效果，并消除口渴；使购买进入所有细分市场。
该产品的促销应着重于提供一种可以在任何场合下饮用的啤酒，并具有可以不受限制地在任何地方（例如自动售货机中）购买的设施。另外，所有类型的人都可以食用该产品，包括不喝酒的人。
- 将重点从情感上转移到功能上。
- 突出产品的健康益处始终鼓励食用。
如果适量服用该产品，应突出啤酒的健康益处（预防心脏病）。还应强调的是，可以在各种情况下进行消费。
- 互联网
- 用户友好且有趣的网站开发，必须具有接收采购订单的能力，并且客户必须能够跟踪其下达的订单。以与供应商相同的方式，沟通和销售渠道，成为公司对Backus产品的分销和销售感兴趣的国际媒介。
这个新渠道的开发旨在促进访问互补产品和服务，例如在任何时间和空间接收来自客户的订单，对他们的购买习惯和偏好等有更多的了解，并成为提供诸如以下信息的渠道例如文化，社交，娱乐活动等。
新技能和主要竞争力
为了执行这些策略，Backus&Johnston将不得不扩展其关键的生产能力，即要灵活地生产各种类型的饮料和调味料及其经销。同样，您必须开发新的功能，例如：
- 具有创新精神的人员，应采用主要用户研究方法，从而有利于永久性开发新产品。
为了简化学习过程，应由其股东巴伐利亚啤酒在饮料行业中的知识所支持。
理想的属性
正如罗素·阿科夫（Russell Ackoff）所建议的那样，在提出理想化的属性时，必须考虑到它们不受限制和打破范式以重塑公司。这是Backus&Johnston的属性：
这生意：
- 通常被称为饮料公司，使用基于ISO 9001和ISO 14000系统的质量体系的公司，整合了所有业务流程，以消除冗余，减少错误，提高效率，降低成本并提高产品响应速度和交货时间，公司致力于国家的发展。
市场与营销：
- 一个无国界的市场，鉴于产品的多样化，可以服务所有类型的细分市场。
分配：
- 能够根据客户要求提供产品。不受时间和空间的限制；拥有自己的便利店或建立独家战略联盟；利用互联网平台，您将收到客户的订单，并将其状态告知客户。与供应商的关系方式相同。
产品和服务：
- 国际市场上的已知产品具有广泛的饮料产品和服务，能够开发市场需求。
生产：
- 成为最高效，最灵活的制造商，并获得高质量标准达到六个西格玛标准使用最少的资源
后勤：
- 通过电子方式与供应商和客户保持密切的联系和沟通，从而实现及时交付，并减少库存。
支持服务：
- 为客户和分销商建立呼叫中心服务，该服务必须每天24小时运行。
组织与管理：
- 适应变化的灵活性流畅的思想交流客户至上。
个人：
- 积极进取，训练有素的员工。发展和实践美德和价值观以实现个人素质。
金融：
- 有利可图的公司对投资者有吸引力（高股票价值）。
环境：
- 能够循环利用水，麦芽，大麦，啤酒花等原材料无需人工肥料即可生长，在饮料生产中避免环境污染。
政府：
- 税收不适用于酒精饮料，不限制酒精饮料的消费。
理想化设计的测试
遵循上述四个步骤之后，Russell Ackoff建议通过应用任何系统的理想化设计的三个必需属性来测试模型：
- 技术上可行。-我们分析了以下技术组件
-
- 收购最先进的技术：鉴于该公司现在将其业务扩展到酒精和非酒精饮料的生产，因此它将不得不为其生产本身以及用于此类产品的新技术都获得新的技术。食物。为了进一步探讨这一点，我们将技术需求分为两部分：
- 生产技术对应于收购生产这些新饮料的工厂，为此，Backus必须在固定资产上进行大量投资，并为其工人制定培训计划。水处理，包括从食品质量的保存，转化和改良中获取食品处理技术（天然果汁）。同样，对其理化基本原理的管理，以及在成分和营养品质方面的应用；以及其保护技术（冷藏和冷冻），这又与质量有关。
在这两种情况下，Backus&Johnston都必须对世界上生产此类饮料的领先公司实施持续基准化政策，以了解他们的技术和技能。
-
- 扩大产品生产和存储的装机容量：肯定，Backus必须扩大其生产能力，才能进入这一新的业务领域。为此，我们认为，鉴于生产过程的相似性以及存在未使用的工厂（例如利马的Callao和Rímac），可以对其进行调整或改型以开始生产非酒精性饮料。同样，还必须考虑建设新工厂或收购小型地区公司的需求，这些公司甚至在塞尔瓦的自由地区，在这里您都可以使用原材料（水果）来生产天然果汁。符合ISO 9000质量标准的税收优惠技术和流程：由于处于理想状态，我们认为，Backus应该走在遵守标准化流程的最前沿，这将使其在全球范围内印制质量标志；现有信息技术的改进：我们理想化的设计包括要满足所有Backus业务流程的要求，这些技术必须符合这些质量标准以及此业务扩展中要开发的流程。以技术平台为基础进行集成，以提高其对客户的响应能力。由于SAP系统已经存在于公司中，因此它可以更可行的方式进行这种集成。现有信息技术的改进：我们理想化的设计包括要满足所有Backus业务流程的要求，这些技术必须符合这些质量标准以及此业务扩展中要开发的流程。以技术平台为基础进行集成，以提高其对客户的响应能力。由于SAP系统已经存在于公司中，因此它可以更可行的方式进行这种集成。现有信息技术的改进：我们理想化的设计包括要满足所有Backus业务流程的要求，这些技术必须符合这些质量标准以及此业务扩展中要开发的流程。以技术平台为基础进行集成，以提高其对客户的响应能力。由于SAP系统已经存在于公司中，因此它可以更可行的方式进行这种集成。据了解，所有Backus业务流程都是以技术平台为基础进行集成的，目的是提高其响应客户的能力。由于SAP系统已经存在于公司中，因此它可以更可行的方式进行这种集成。据了解，所有Backus业务流程都是以技术平台为基础进行集成的，目的是提高其响应客户的能力。由于SAP系统已经存在于公司中，因此它可以更可行的方式进行这种集成。
另一方面，我们建议与供应商和客户进行的集成将要求该系统必须连接到Internet平台，这样Backus才能开发电子商务，从而简化并自动化该流程。琐事。
-
- 分销渠道：该设计建议通过保证客户及时发货的分销渠道，满足客户的需求，以满足世界各地的需求。为此，我们认为必须与船运公司，促进运输的保险公司结成战略联盟；以及便利店，超级市场，甚至还有专门从事电子商务以支持产品分销的公司。
为了与客户建立这种直接关系并满足他们的需求和疑虑，我们考虑在国家领土内实施呼叫中心。
-
- 在供应链中实施准时生产：促进秘鲁境内某些原材料的种植，另一方面，与供应商进行谈判，尽管谈判已经提前进行，但供应使用了正确的权利循环利用和环境保护：作为饮料加工的基础，我们认为将循环利用纳入水资源以提高资源利用率非常重要，并且可以将其提供给社会保护环境的附加值。
- 操作可行-组织结构：组织结构按业务部门划分，因此合并新部门不会产生重大影响。但是，应该对采用的选项进行审核，以使公司在组织中保持敏捷。分销结构：这是Backus的一项关键能力，并且考虑到作为新业务部门合并的饮料具有产品的物理特性（包装） ，重量等）和类似分发所需的渠道； Backus毫无困难地将它们投放市场训练有素，忠诚和积极进取的员工：这里有一个培训中心，可以为员工提供技术和领导才能方面的持续培训。同样员工一直是Backus发展和领导的关键点，因此不会对提议的变更产生更大的阻力技术支持：如技术上可行的部分所述，Backus拥有一个信息系统平台，该平台将允许整合新流程与当前流程。能够学习和快速适应。
我们认为Backus必须学习并快速适应此提议的更改的因素包括：
- 饮料业务知识：Backus目前是饮料业务的一部分，甚至涉足软饮料领域。因此，在这一类别中扩展业务范围并不完全与之无关。获得行业知识：作为上述观点的补充，Backus拥有其合作伙伴Bavaria Group的知识，可以为巴伐利亚州提供支持。发展这一新的业务领域。
另一方面，在世界各地举行的食品和饮料展览会的管理人员和经营人员的参与，对于了解和学习新的技术趋势而言，也很重要。
- 公司人员的适应能力-不断的兼并，技术变革和创新帮助管理人员和运营人员成功地快速适应了变化，尽管存在工作不稳定和焦虑的风险。同样，公司的组织文化建立在沟通，创新，持续改进等基础之上，这是Backus今天成功的关键，也将使Backus在将来发展新技能。
新的组织结构
目前，Backus是根据经济活动（活动组）计划进行组织的，然后在其中按产品进行组织，如下所示：
- 啤酒集团
- 啤酒
- 农业综合企业恶意软件装瓶厂
我们在阅读《组织作为竞争性武器的设计》的基础上为Backus公司提议的结构主要是按目前的经济活动来组织，然后按如下所示的产品线（仅针对啤酒和饮料，其他类别与附件1相同。
- 啤酒集团
- 啤酒
- 软饮料/苏打水果汁和天然花蜜鸡尾酒等渗或补水
提出的这种新的组织结构仅涵盖组织战略设计的各个方面，而没有考虑运营设计。
值得一提的是，饮料组不会出现在啤酒组织中，而是一个不同的组织，并且可能具有以下特征：
- 购买专门制造这些产品的公司，这些公司具有机械，技术和设施，这些产品的制造将使用Backus品牌的第三方服务使用啤酒公司闲置产能的一部分，仅适用于可适应其机械，技术和设施的产品，并建立一个拥有最先进技术制造这些产品的独立工厂。
为了执行此操作，Backus Corporation必须考虑以下因素：
- 对哪种选择对公司更有利可图进行财务分析，必须执行啤酒和饮料行业的“最佳实践”，必须对供应公司进行培训，以获得Backus设计的质量特征它将利用目前啤酒的分销渠道，向供应商提供财务支持，以购买最先进的技术，包括技术过时或有限的技术。
新业务流程
根据我们提议的新结构，表明必须首先将公司划分为经济活动，然后在公司内部划分为产品线；新结构暗示的主要业务流程如下：
| 工艺流程 | 当前（啤酒） | 新品（饮料） |
| 内部物流 | 在每个酿造厂的我们自己的仓库中接收原材料。 | 按产品线在不同仓库（内部和外部）中接收原材料的位置。 |
| 生产 | 啤酒行业典型的生产系统。 | 利用啤酒的闲置容量来制作具有类似流程的饮料。 |
| 分配 | 向主要批发商分销啤酒。 | 具有相同啤酒渠道的所有饮料的分销，并在某些情况下到达主要零售和最终消费者商店。 |
| 市场与销售 | 全年根据地理区域和广告销售不同的啤酒品牌。 | 在全国范围内销售各种酒精饮料和非酒精饮料，并且所有饮料的销售队伍都相同，并进行大量促销和广告宣传。 |
| 服务 | 青年群体（啤酒）社交，文化，体育，艺术活动和博览会的促销者和赞助商。 | 促进和赞助各种类型的活动，以在所有细分市场中推广各种饮料。 |
| 地址 | 专注于啤酒行业。 | 专注于整个饮料行业。 |
| 人力资源 | 具有啤酒行业愿景的人力资源管理。 | 具有全球市场视野，高素质的人员和专业人员的人力资源管理。 |
| 技术 | 在啤酒生产过程中使用最高技术。 | 在所有流程中使用技术，例如物流，生产，分销，营销，售后和管理。实时处理信息。 |
| 餐饮业 | 与国际优质产品供应商一起购买用于制造啤酒的原材料和其他用品。 | 协调所有饮料供应的总采购，以降低成本并确保供应。 |
信息技术的使用
这家新公司应具备的信息技术如下：
- 电子数据交换系统（EDI），包括其供应商，分销商和批发商。一个Internet门户，其中包含有关该新公司，其产品的信息，接收订单，显示有关事件，娱乐的信息，并且首先是您可以了解有关客户需求和需求的更多信息构建内部网络，以协调不同的产品线以进行分配和销售合并良好的数据库（数据仓库）和客户管理技术（CRM）使客户有更多的知识，并更加关注他们的需求。
基准测试
在Backus的新战略重点的基础上，Backus考虑将其关键点包括在国内和国际市场上进行更多整合，将其生产范围扩大到其他含酒精和不含酒精的饮料，促进啤酒价值向发挥功能并更加重视其生产过程，主要是与生态有关的过程；有必要确定公司必须研究和衡量的关键过程，以便发现世界上其他公司的卓越绩效水平，并确定如何对这些良好做法进行调整，并将其反映为公司的积极变化。
为此，我们对流程进行了分析，需要对此建议的变更给予更多的重视，以便对它们进行优先排序，并在此基础上确定拉丁美洲和全球其他公司的行为水平。第二步，我们评估了Backus的绩效，并将其与已经选择了其关键竞争力的其他公司进行了比较，最后我们确定了Backus在当前趋势方面的差距，并预测了我们的规划水平可以达到这些水平使他们适应公司。
- 巴克斯作为一家酿酒公司
我们以评估全球主要啤酒公司为起点，得出以下结果：
在列表中，我们可以观察或分类两个主要的拉丁美洲公司，例如Brama（现为Ambev）和Grupo Modelo。同样，我们有Anheuser-Busch，这是Grupo Modelo和Heineken的主要出口商和合作伙伴。
在评估Backus产品国际化和较低生产水平方面的表现时，我们认为Backus可作为生产实践以及这些酿酒公司的国际分销或渗透到新市场的基准。
- 巴克斯作为一家饮料公司
Backus希望给予的主要重点之一是与天然果汁和软饮料的生产相对应。
在这两种情况下，秘鲁的果汁市场都已经有成熟的竞争对手，例如Jugos Selva和Laive。这种经验可能有助于了解秘鲁市场和投入物供应。
另一方面，考虑到美国和欧洲经济共同体是我们可以在其中寻找重要生产者的良好市场，对此类产品的生产和商业化进行世界技术分析将非常重要。
关于碳酸饮料，自从Backus进入这个分支机构以来，他就对市场有所了解，但是我们认为，要使其变得激烈起来，就必须与秘鲁市场的领导者Inka Kola进行基准比较。
- 国际和国内分销能力
尽管在建议对主要啤酒公司进行基准测试的第一点之内，我们认为可口可乐Femsa是分销渠道的领导者，并且已经适应了各种拉丁美洲市场。此外，Femsa在墨西哥拥有6,000条路线，并拥有500个仓库。它可以通过4,000家拥有的商店和500,000家零售商来接触消费者。
此外，Femsa最近实施的一个流程可能是我们感兴趣的，以加强我们在本地和国际的分销渠道，这是其基于知识以及通过预售系统与渠道之间关系的新的二级分销计划。 。
另一方面，它与OXXO便利店等零售商之间的关系（他们通常在其中测试新产品的发布）可以帮助我们渗透尚未得到充分利用的这种类型的分销链。
- 将啤酒从情感转向功能性
我们评估了西班牙啤酒协会发布的数据，该数据显示了西班牙市场对啤酒的看法。根据调查，73％的西班牙人认为啤酒是清凉饮料。另外，有70％的人认为它是酒精含量低的天然健康产品。
这是一种很好的啤酒感知体验，由西班牙协会说一点点做，使啤酒可以被视为基本上是为了娱乐而喝的食物和饮料的混合物，着重于啤酒的特性有益于健康，可以在秘鲁复制以增加人均消费。
- 环境关怀
在保护环境方面有很多经验，但是西班牙市场吸引了我们，因为作为一个啤酒厂联合会的回收工作使它能够实现所有容器回收率的75％，从而为环境保护做出了贡献。 。
除了保护环境，新政策中还提出了水的循环利用，这有助于降低成本。我们正在寻找信息，美国该领域的公司一直在使用这种技术，从而将水的使用量减少了约50％，因此，应努力了解这些工艺流程和水处理的应用专注于美国主要的果汁生产商。
- 未来产业的三种替代方案
正如在第二部分中分析趋势和不确定性一样，我们现在介绍那些我们认为与我们的新行业相关的趋势和不确定性。
饮料行业的新趋势
Backus进入饮料行业的价值主张使我们能够观察到新趋势，以及当前啤酒行业中已经面临的趋势。我们在下面详细介绍它们：
- 啤酒公司正在将生产多样化，转向其他产品。这种趋势是基于诸如巴西的Ambev等公司的行为，该公司生产啤酒，汽水，水，鸡尾酒和果汁。其他公司包括哥伦比亚的巴伐利亚，墨西哥的Femsa和智利的CompañíadeCerveceríasUnidas A（CCU）。独立软饮料品牌出现在市场上。这是基于公司正在制造和营销自己的品牌这一事实。在秘鲁，诸如GrupoAñaños的Kola Real之类的品牌成功出现，在拉丁美洲，CCU拥有BILZ品牌和PAP，在智利市场排名第二。 Ambev还拥有自己的品牌，例如1976年在巴西推出的风味软饮料Sukita。这向我们表明，市场不仅喜欢可口可乐或百事可乐等经典软饮料，相反，有可能销售不同的产品。拥有自己品牌的此类饮料的优势在于，它们无需支付特许权使用费。鉴于竞争和秘鲁人口特有的低购买力，软饮料行业的公司在过去十年间展开了价格战，以增加销量。可以预见的是，鉴于秘鲁经济仍处于低迷状态，这一趋势将继续在该行业中得到体现。当地的碳酸饮料种类繁多，大小分别为1升，1升半，2升，3升等。碳酸饮料的生产过程并不复杂，所需原料很少，主要成分是所用的调味料。有些公司致力于为行业生产各种口味，这是与竞争者脱颖而出的一个因素。
饮料行业的新不确定因素
我们为啤酒行业带来的不确定性对于这一新兴行业是有效的，因为其特征和行为是相似的。
因此，我们选择了以下不确定性来制定我们的方案：
- 高低竞争：
- 鉴于饮料和啤酒的新制造商（例如Ambev）的市场收入趋势，高竞争已成为不确定因素，Ambev计划在秘鲁建立一家工厂，该工厂将于2004年投入运营。同样，同样的收入来自巴伐利亚的他决定建立Backus的部分股份，而不是建立工厂。由于新竞争者的进入以及当前竞争者的持久性，很难确定他们在该行业中采取的积极性，低竞争是这种不确定性的对立面，因为政府在保护秘鲁工业方面可以决定采取保护主义措施。
- 更大或更少的消费：
- 较高的消费量是一个不确定因素，因为啤酒和饮料的人均消费量通常受各种因素的影响，例如收入，产品形象，人口增长，国外需求，替代产品的价格等。较低的消费量，基于这种趋势，即人均啤酒和软饮料消费量较低。
应当指出，未选择以下不确定性是因为我们认为它们涉及上述不确定性，如下所示：
- 原材料价格上涨：如果发生这种情况，将影响行业成本，并可能反映给消费者更高的价格，从而阻止了消费高价或低价：我们认为竞争的不确定性涉及或多或少，因为它可能由市场竞争力引起的价格激进的结果，反之亦然。替代产品的激进性：消费的不确定性涉及或多或少，因为随着人均消费的增加，当前替代产品的竞争或政府的限制：该行业日益增强的竞争力可以被政府视为税收收入的来源，或者进入保护本地行业的道路。
饮料行业的潜在情景
根据对趋势和不确定性的分析，我们定义了以下方案：
| 高消耗 | |||
| 低
竞争 |
“ 天堂 ”
-平均产品种类。 -高价。 |
“最好的仍然存在” - 高档。 -进口在增长。 -高产品专业化。 |
高
竞争 |
| “发现其他世界”
-产品种类少。 -寻找新市场。 - 低价。 |
“生存斗争” -价格战。 -高运行效率。 -种类繁多的产品。 - 战略联盟 |
||
| 低消耗 |
理想的场景“ ELPARAÍSO”
上面概述的设计的理想设置考虑了高消耗和低竞争的情况，称为“ ElParaíso”，因为我们认为它适合我们的理想设计。
在这种环境下，饮料行业具有以下要素：
- 产品的高度认可：它们是具有较高市场份额并满足目标细分市场消费者口味和需求的产品高价格和利润：由于产量高，与产品在市场上的接受度有关价格和成本效率都可以带来更好的利润率产品种类：在这种情况下，市场上的产品种类繁多，因此可以满足许多公司可以参与竞争的各个细分市场的需求。因此，重要的是要专注于具有最高潜在增长潜力的市场领域进入壁垒：各种分销渠道的开发，工厂的战略位置，开发的技术和市场知识，它们将使潜在的竞争对手难以进入市场，竞争对手的攻击力很小：在这种环境下，价格战十分有限。
建议的主要策略将使我们能够在选定的场景中进行发展：
- 不断创新：对公司来说，永久性地更新产品非常重要，因为消费者的口味和喜好不是一成不变的。在此背景下，开发了无酒精啤酒，鸡尾酒等产品。新的方法和交流策略突出了产品的功能价值，例如啤酒，果汁和软饮料作为``天然''饮料的益处。适当的分销系统可以及时满足高需求，这意味着拥有运输工具，仓库，与批发商和分销商的紧密关系，适当使用信息技术（例如EDI）等。大量利用新信息技术（例如Internet）作为与客户和供应商的销售和沟通渠道，对人员进行培训，以通过进入新业务和市场来适应公司的新需求销售：与客户保持永久联系的策略，以了解消费者的变化和需求，并能够提出新产品的开发建议（“领先用户研究”的应用）生产：必须保持使用尖端技术才能进入在新业务中发挥作用，以便它们代表公司的关键能力。必须具有灵活性以响应需求并开发新产品。培训人员，使其进入新的业务和市场，使其适应公司的新需求。销售：与客户保持长期联系的策略，以了解消费者的变化和需求，并能够提出开发新产品的建议（ “领先的用户研究”）生产：必须保持对尖端技术的使用才能进入新业务，以便它们代表公司的关键能力。必须具有灵活性以响应需求并开发新产品。培训人员，使其进入新的业务和市场，使其适应公司的新需求。销售：与客户保持长期联系的策略，以了解消费者的变化和需求，并能够提出开发新产品的建议（ “领先的用户研究”）生产：必须保持对尖端技术的使用才能进入新业务，以便它们代表公司的关键能力。必须具有灵活性以响应需求并开发新产品。必须保持使用尖端技术才能进入新业务，以便它们代表公司的关键能力。必须具有灵活性以响应需求并开发新产品。必须保持使用尖端技术才能进入新业务，以便它们代表公司的关键能力。必须具有灵活性以响应需求并开发新产品。
替代方案
如果我们的理想化公司处于替代方案中，将采取以下策略：
场景“市场争夺战”
- 差异化产品的制造更好的补充服务更大的促销和广告创造进入壁垒，在效率，技术和质量方面更具竞争力分销商，批发商和零售商店，试图获得我们产品的独家代理权。
场景“发现其他世界”
- 展现饮料（尤其是非酒精饮料）比情感形象更具功能性的形象，以增加消费量在国际层面上寻求新的市场视野战略联盟，以向第三方提供服务，分销和营销互补产品使用灵活性寻求替代的和有利可图的业务减少（节省成本）并消除无利可图的产品寻求成本更低的销售流程，从而更加重视互联网的使用。
参考书目
- （1）巴克斯与约翰斯顿公司。www.backus.com.pe（2）《美洲经济杂志》。www.americaeconomia.com（3）格鲁波皇帝巴伐利亚州。www.grupobavaria.com（4）极地公司。www.empresaspolar.com.ve（5）CerveceríaModelo。www.gmodelo.com.mx（6）拉塞尔·阿科夫（Russell L.Ackoff）。 “创造企业的未来”。宾夕法尼亚大学沃顿商学院（7）保罗。 JH Schoemaker。 “方案规划：战略思考的工具”。斯隆管理评论，1995年冬季。（8）瑞克·怀廷。 “基准测试：一流的经验教训。”（9）Robert Hiebeler，Thomas B. Kelly和Charles Ketteman。 “最佳做法”。亚瑟·安德森（10）格雷戈里·华森（Gregory H.Watson）。 “战略基准”（11）“组织作为竞争性武器的设计”（12）“新结构”。课程手册（13）W. Chan Kim，RenéeMauborgne。 “创造新的市场空间”。哈佛商业评论，1998年。（14）W. Chan Kim，RenéeMauborgne。 “为您的公司的未来定价”。哈佛商业评论，2002年。（15）W. Chan Kim，RenéeMauborgne。 “价值创新：高增长的战略逻辑”。 《哈佛商业评论》，1997年。（16）本杰明·运动会-卡塞雷斯。 “小组与小组：联盟网络如何竞争。” 《哈佛商业评论》，1994年。（17）CK Prahalad和Gary Hammel。 “公司的核心竞争力”。哈佛商业评论，1990年。（18）管理杂志。 www.gestion.com.pe（19）出口商委员会.http：//www.comexperu.org.pe/pdfs/rni/julio02/producto.pdf
附录1
新的组织结构
拉斐尔·加斯珀·黄·鲁伊斯
GRUPO CERVECERO：BACKUS&JOHNSTON-战略创新
供稿人：Rafael Gaspar Wong [email protected]
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