指导和赋权被认为是新方法，如果正确使用，对于任何组织实现其目标都将非常有用。
“指导”和“授权”的理论是对组织变更过程的补充，例如全面质量控制，及时，管理要求生产，全面生产管理，再设计等。
这些方法被发现，因为在许多公司中仍然只收到订单。经理很少知道他们的人力资本是否运转正常，员工对他们的工作有很少或没有控制，没有动力去从事与工作相关的事情，并且他们将他们更多地视为一种义务，而不是自己喜欢做的事情。这些工人只关心自己的经济利益，假期和退休金，几乎没有人对邻居有兴趣，在做更好的工作时没有达到目标，他们对工作承担的责任有限，并且普遍担心更改。
组织中的这种态度导致单调和低质量的工作，组织中员工的混乱，缺乏沟通，没有信任，他们没有参与决策，没人知道发生了什么，没有足够的时间解决问题，人们解决了第三方问题，他们的想法或努力没有得到别人的认可。资源，知识和培训短缺。
除了已经提到的内容之外，市场竞争的加剧，加上消费者对质量，灵活性，速度，功能和低成本的高需求，不仅导致组织发展，而且涉及这些人的方式。
新趋势，新技术和新哲学迫使组织对变化做出迅速而果断的反应，因为它们在当前环境下的持久性将取决于变化。
应该提到的另一点是，公司在规模和能力方面都在大幅度增长，以满足客户的需求。同样，今天，大多数组织人口由“ Y”代或也称为“千禧一代”的人组成，这些人出生于1980年至2000年之间，他们是18至32岁之间的数字原住民。出生在1960年至1980年之间的“ X”一代（也称为“婴儿潮”）正在成为组织中的少数派。
在组织中占主导地位的“ Y”代人的特征是积极进取，寻求成长和专业发展，他们富有创造力，独立性并寻找竞争性的工作氛围，这给他们带来了挑战并有机会做出自己的决定。
以上所有这些都指向另一种管理方式。正是在这一点上，在组织中应用了“教练”和“授权”。
为什么需要另一种管理方式？
商业环境竞争日趋激烈，因为它需要进行一系列更改。组织必须从传统的严格的业务管理模式转变为内部和外部客户的卓越，质量和满意度的模式。为此，您必须不断进行改进和更改。这涉及流程的重组以及结构和文化的变化。所有这些都是为了保持竞争力并提高运营效率和质量。
有两个要素可以提高组织的效率和效力：“指导”和“授权”。“教练”是人力资本潜力的发展（Escribá，2006），而“授权”则是赋予员工代表组织行动的权力和权力（Johnson，2006）。
教练可以开发人力资本的潜力，培养领导才能并提高绩效。今天，主管需要成为促进者。您的主要任务必须通过培训，鼓励和信心来围绕员工发展。
“授权”改变了公司的职责平衡。该组织允许其员工在不需持续许可的情况下就可以对其工作施加影响和力量。赋予员工责任和权力，并有机会做出影响委托任务执行的决策。
在公司内部引入这些新概念需要各方的大量努力。此外，还需要高层管理人员对员工的信任和宽容。组织必须了解，“教练”和“授权”这两个概念必须融为一体，才能为同一组织和人力资本取得积极的成果，因为它将实现态度的转变，更大的承诺，有效的沟通，更好的质量和运营改善。
什么是“辅导”？
它是一个由概念，结构，过程，工作工具，测量工具和人群组成的系统；它也由领导风格组成，这是选择人员或设计发展中的人群的一种特殊方式。
这是一项永久提高性能的活动。教练是一项专业服务。客户聘请教练来达成目标或解决问题。教练是一个相对较新的职业，它总结了职业世界，心理学，哲学，体育和精神方面的最佳概念，以促进积极的变化和职业成长。他们面临的挑战包括帮助企业家制定商业计划，以鼓励人们遵循锻炼和减肥计划。 “教练”是律师，顾问，鼓励的源泉和真实的镜子。像组织这样的人与“教练”一起工作，以发挥他们最大的人生潜力。
根据Cardona（2005）的说法，“教练”是一种管理开发工具，通过个人和专业的咨询系统来执行，以对组织产生后续影响。
“辅导”的好处
- 它促进人力资源朝着产生积极成果的方向发展。可以提高个人，在工作团队中以及在组织中的绩效，可以开发人员的潜力，将他们转移到绩效更好的工作上，在个人层面和工作团队中促进创造力，并促进人与人之间的沟通。人力资源，改善组织内的关系。通过与人力资源实现有效的沟通来提升管理人员的有效领导力。增强能够团队合作的动力和热情，从整体上提高工作满意度。提高水平工人对他们工作所在的组织的承诺。
什么是“授权”？
这种方法产生于1988年。它主要是由专家Kenneth Blanchard提出的，他是《全力以赴！和负载！和Paul Hersey。但是，几年前，自我领导一词已被自己提到（Díaz，1999），它等同于领导并且是纯粹领导的唯一替代品。
根据约翰逊（Johnson，2006年）的说法，“赋权”是指赋予员工权力或权力，使他们感觉自己拥有自己的工作，这是事实。
根据Torrico（2006）的说法，“授权”是劳动关系中一种观念的转变，十多年前开始改变公司的职责平衡，其主要目标是通过以下方式提高组织的有效性：在第一级进行决策的权力转移。
授权收益
- 它提高了组织工作环境中的满意度和动力；增加了责任感和承诺；提高了创造力；更好地适应了变化；增加了沟通；增加了热情和积极态度；提高了生产力；提高了绩效。
寻找永久优势：Google
Google是世界上最知名的品牌之一，也是在网络空间中航行的任何人的必备工具。在2007年5月，Google完成了在美国进行的所有互联网搜索的65.2％，在全球进行了三分之二的Web搜索。
管理模式
该模型的主要组件如下：
- 一种创新方案，这意味着工程资源的分配方式为“ 70-20-10”：Google研究人员将70％的时间用于改善业务基础，而20％的时间用于以团队为基础的小型工作风格-每个团队平均三名工程师，他们经验丰富，会得到同事的广泛反馈，然后继续前进，这些服务将扩展这一基础，剩下的10％则用于探索他们自己的想法，无论看上去多么奇怪。 Google会以讨论和专才为标志的知识环境，只聘用最聪明的人选，因此其现有的员工队伍中没有具有中等才智和技能的人，这些人最终可能会损害公司的创新能力。 Google的结构扁平且分散。实际上，它类似于互联网本身：高度民主，紧密联系且没有等级制度。在Google中，质疑权威不是无政府主义的事情，而是创新的必要条件。在10,000名Google员工中，有将近一半产品开发不需要更改设备的授权。 Google的政策是让人们“致力于项目，而不是等待被任命为项目。”工程师通常将其20％的精力用于探索个人激情，通常是在累积的基础上进行，以便在一个项目上辛苦工作六个月，探索自己的项目需要六个星期。在Google，质疑权威不是无政府主义的事情，而是创新的必需品，在Google从事产品开发的10,000名员工中，几乎有一半不需要更改团队的授权。 Google的政策是让人们“致力于项目，而不是等待被任命为项目。”工程师通常将其20％的精力用于探索个人激情，通常是在累积的基础上进行，以便在一个项目上辛苦工作六个月，探索自己的项目需要六个星期。在Google，质疑权威不是无政府主义的事情，而是创新的必需品，在Google从事产品开发的10,000名员工中，几乎有一半不需要更改团队的授权。 Google的政策是让人们“致力于项目，而不是等待被任命为项目。”工程师通常将其20％的精力用于探索个人激情，通常是在累积的基础上进行，以便在一个项目上辛苦工作六个月，探索自己的项目需要六个星期。Google的政策是让人们“致力于项目，而不是等待被任命为项目。”工程师通常将其20％的精力用于探索个人激情，通常是在累积的基础上进行，以便在一个项目上辛苦工作六个月，探索自己的项目需要六个星期。Google的政策是让人们“致力于项目，而不是等待被任命为项目。”工程师通常将其20％的精力用于探索个人激情，通常是在累积的基础上进行，以便在一个项目上辛苦工作六个月，探索自己的项目需要六个星期。
现在，可以从Google的管理模型中学到什么教训？主要是：与互联网一样，Google具有开放，扁平，民主，非分层的架构；并且，在出色的思想驱动下，并希望有一份可以上手的工作的优秀员工无法抗拒促进个人实验的管理创新；Google就是其中之一，以至于在2007年，它在《财富》杂志的“最佳工作场所”列表中排名第一。
结论
可以得出结论，“教练”和“授权”已成为致力于产生空前成果的组织的战略必要条件。组织需要个人能够自己思考，并对公司中发生的一切负责。
“辅导”和“赋权”在组织中均取得了积极的成果。这可以通过多种方式来表达，例如，人力资本是谁对事情的处理方式负有责任和权力，他们对自己的工作有控制权，工作产生价值，每个人的工作贡献这很重要，因为它可以执行各种任务，工作具有挑战性且不繁琐，他们有权代表组织行事，人力资本参与决策，他们的意见得到了听取和采纳他们的贡献得到认可，他们的知识和技能得到发展，他们得到了真正的支持，客户满意度提高了，承诺更大了，沟通得到了改善，流程更加有效，降低运营成本，提高组织效率。
“授权”和“指导”是高效的战略工具，但它们本身无法对组织产生积极的影响。可以理解，这些概念必须一起应用而不是单独应用，以便对组织中人力资本的积极绩效产生重大影响。
参考书目
ÁvilesQuiñones，L.，Centeno Morales，J.和GonzálezTosado，D.（2006年10月）。“指导”和“授权”如何有助于提高组织的绩效。
Cardona，A.（2005年）。教练的真相。
Díaz，G。（1999）。授权。中美洲自治大学学报。
Escribá，E.（2006）。教练和智力资本。
约翰逊（2006）。“授权”的定义。
Scorsese，M.（方向）。（2013）。华尔街之狼 。
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