在后资本主义社会的知识经济中，成功领导一家公司的特性似乎比以往要高得多：环境所要求的要求似乎更大且差异很大，领导力的类型和混合也很不相同。合格以及他们需要什么。
基准测试和不断改进的过程和产品的渐进式方法已经逐渐使图像逐渐褪色并降低了利润率，而最近的竞争（例如竞争能力和超能力）彼此之间是矛盾的，我们发现自己处于全球创新世界中-激进-在创纪录的时间内产生独特图像和无与伦比利润的产品和业务。这种变化发生在9/11/11了吗？显然是的，尤其是。正在进行的新型对抗也产生了新的挑战和成功应对挑战的新方法，人类可能会因此而变得强大起来并可能从中受益：我的赞赏是创新将在所有领域和所有领域加速发展。只有那些顺应变化的人才能成功生存：甚至-很明显-在政治上。
在任何情况下，要取得并保持持续的成功，仅仅具有取得成功的愿望是不够的，还必须有一个广泛适用于这种情况的指导行动模型。如果在不同环境下要实现的目标以及如何实现目标的系统性愿景的指导下，该行动将以更高的质量，有效性和效率（即生产力）来实现预期的成功。
实现这一点还需要独创性和超越过去的能力，以及从现在到设计，建造和行进新途径和新过程的能力，使我们能够成功地实现并成为理想的未来的一部分。
没有价值，远见，方法，独创性和精力去面对当今企业的复杂性（大，中，小），她可以应付我们，使我们成为灭火的即兴消防员，他们更关心解决紧急问题，而不是忙于及时开展工作。重要：这是从根本上革新我们的经营方式。
战略领导者现在拥有比以前更多，更好的管理工具，工具，技术，概念，系统和理念，并且它们也更适应不同的环境和情况。
其中，战略管理方法占主导地位，该方法综合了10多个思想流派（明茨伯格），旨在使战略管理人员更成功地成为管理人员：这是为了使他们更频繁地实现要实现的目标。最近，哈默尔（Hamel）彻底改变了我们的经营方式，显示出创新的经营方式取得了空前的成功。
衡量成功的目标和指标或变量（关键）必须反映出市场上非常高的表现，从而带来繁荣和幸福：在克里奥尔语中，只有不“剥皮”，您才会成功和快乐（Barroso） 。
在全球范围内，成功的典型成就是高水平的客户满意度和其他利益相关者，积极，庞大且不断增长的竞争力，生产力，盈利能力和流动性的产生者，以及可接受的债务和风险水平，这有助于积极，庞大且不断增长的价值创造。
通过BSC或平衡计分卡，可以轻松地在全球范围内从这些目标中衍生出各个级别的相互关联的目标。 BSC促进将创新战略转化为行动，并重视链接和平衡“满足主要业务合作伙伴的需求和关注的关键目标”（即财务股东）对价值创造的影响。 ，客户（商业），工人（人，劳工的学习，改进和创新），供应商（物流）和公民（社区）-具有“卓越内部业务流程的主要目标”，以产生高水平的客户满意度。他们（以及他们）。
从BSC的财务角度来看，我们可以开发基于EVA（经济增值）和价值杠杆的价值树，并通过EVA和ABC（基于活动的成本核算）在不同层次上开发和管理BSC。与资本机会成本，ABB（基于活动的预算）和ABM（基于活动的管理）一起，促进基于EVA的评估和可变薪酬系统的设计，以评估和促进人力和智力资本的持续创造（Kaplan ，斯图尔特（Sbeivy）。
如果战略领导者不理解最近使用的术语的含义，那么我们可以说他在后现代管理技术方面不是最新的：这些技术存在并可供他使用的事实并不能保证他的统治地位。由于虚拟和传统的行政人员发展研讨会的种类繁多，甚至人与人之间，领导者在短期内以相对可承受的成本在系统和系统的管理中进行培养，更新或重新赋权相对容易-成功-业务日益复杂。这需要加快动态学习（Sánchez）。
对于21世纪的战略领导者来说，重要的是要了解并且最好掌握战略管理建议采取的12个步骤中的每一个步骤，并以自己的方式坚定地，以创新的方式走过迷宫有利于全面和持续的成功。
1.定义您希望继续从事的业务以及您不想继续从事的业务，并指定您不想从事的业务，需要：
至。细分，理解并巧妙地描述我们的主要客户和消费者以及可能成为潜在客户的人，
b。旨在充分满足所有人的愿望，需求和主要关注点，对其进行细分，理解和描述，
C。以一种令人着迷的方式指定最佳产品（商品和/或服务），以全面，可持续地满足其中的主要需求和关注点（经常不满足和可负担），
d。确定生产和/或销售它们的最佳技术，
和。确定最佳输入以产生它们，
F。确定沟通和营销的最佳渠道，以及
G。概述沟通策略，分配，价格，演示，客户服务等。
2.雄心勃勃并根据我们要成为的目标（愿景）和我们将在其中实现目标的道德环境（价值）来定义实现的期望局势或战略目标，这意味着将这两个通用目标定义并联系在一起达到一定数量和日期（目标）要达到的特定目的的“目标”：“对于那些不知道要去哪里的人没有顺风”（塞内卡）。 BSC可以代表所有这些内容，在战略地图中总结战略设计，从而有助于管理层的监控和战略保证。
3.进行外部询问，对相关行为者以及在感兴趣的企业中将要采取旨在实现理想状况的行动的宏观和微观商业场景或环境进行假设。
基于已经发生的事件对感兴趣的经济部门的需求，供应，价格，成本和其他总体变量的影响，除了要显示流行趋势和可能发生的新不确定事件的可能影响外，还必须可视化明确假设和前提（预定事件）对相同变量的影响。
同时，有必要形象化利益经济部门相关参与者（竞争对手，替代者，客户，消费者，消费者，供应商，互补企业，监管实体等，被归类为忠实或不公平盟友，对手）的重要性以及实力与权力之间的关系。面对宏观政治，经济，社会，技术，人口，文化，能源等，不连贯，合理的和可能的场景，采取开放或秘密，冷漠的可恢复性或顽固性；有条件的或无条件的）及其可能的战略举措。
结果将是具有洞察力的识别相关机会和威胁，以实现理想的雄心勃勃的形势，并建立一个价值网络，扩大公司与供应商，合作者，战略伙伴，联盟伙伴等的界限。
4.进行内部查询：它包括识别和评估与我们所需要的关键战略手段或资源（战略资产，核心流程和核心能力）相比，以实现挑战性目标所需的目标（目标）可视化场景（机会和威胁）。
这个想法是在“目标，目标，机会和威胁”之前确定“需要和没有”的可能的弱点或资源，并确定“需要和有”的可能的弱点。现有的，平衡计分卡的观点。
5.设计核心战略：它包含如何设计我们如何用有限的资源来实现目标，以及在面对迫在眉睫的挑战性环境时，如何在我们感兴趣的业务中想要多少？
这意味着要对感兴趣的每个战略业务部门（产品/市场对）进行敏锐的审查和分析，并且-针对每个战略业务-制定或重新制定以下通用战略：放弃，渗透和/或多元化，领导力由于成本和/或差异，产品创新，卓越运营或个性化关注，战略目的，超能力，合作，战略协会，外包和/或内包，正向或反向集成，集团，国际化，全球化或重大创新开展业务的方式（与客户的界面发生非线性变化（渠道和支持，信息和见解，关系动态，价格）以及为客户带来的好处（增加价值并满足他们的需求，关注和愿望），核心战略（产品/市场，差异化，使命）和配置（资源的组合和相互关系），战略资源（核心能力，核心流程，战略资产）和组织边界（做什么和不做什么），以及价值网络（供应商，合作伙伴，联盟者）。
它包括-根据上述内容和透视图-检测优势和劣势与机会和威胁的战略交叉，并设计特定的策略-进攻，防御，劝阻，合作和/或放弃-利用优势或劣势的机会，保护自己免受弱点使我们易受攻击的威胁，减少或消除弱点…或通过允许我们的优点来破坏我们易受攻击的威胁等。
它还涉及可视化我们策略所影响的可能的反策略-进攻，防御，劝阻，合作和/或放弃-设计针对它们的反策略和/或-因此重新设计我们的原始策略和以此类推。
以上所有这些可能导致不得不部分或根本地调整特派团。
在前五个步骤中描述的内容以非常紧凑的方式总结了战略业务方法（笔）的制定：大战略，建筑，绘画或战略雕塑，领导者应沉浸在身心之中，为条件创造条件鼓励聪明才智，创造力，创新精神以及公司大多数成员愿意承担责任和承担风险的意愿。反复审查和调整其结果应转化为以BSC为代表的战略图的紧凑重新设计，该战略图倾向于采取行动和改变以达到预期的成就。
新的商业模式必须独特，高效，连贯和丰富：它必须产生高于平均水平的不断增长的回报，使竞争者望而却步，充分利用规模经济，在战略方向上保持战术灵活性（Hamel）。
在接下来的3个步骤中，我们将描述工程，木工和战略会计-在被称为战略计划之前-现在简称为运营业务计划（pon）：由所有领导者参与并领导的活动-在以下方面的战略方法的指导下业务并丰富它。
6.制定总体行动计划：涉及设计-按策略设计策略，并具有整体性并视时间而定-每一项策略都需要成功地在一套策略中执行的一系列顺序和并行活动充满挑战和和谐的气候；甚至预算和获得必要和不可用资源的活动。
7.制定具体的行动计划：涉及定义和估计每一项必要的非货币资源与随时间变化的可用非货币资源，以执行每一项计划，包括获得必要资源和计划所需的资源。根据上一步，不可用。它还涉及估算必要资源（无论是否可用）的每单位时间的单位成本。
8.制定战略性宏观预算：包括根据时间并与先前的步骤完全一致地估计战略，计划和计划对销售和收入以及投资，成本，费用，利息，税金和收入的影响。花费。它还涉及确定运营，投资和融资对经济增加值的净现值（van EVA），股东现金（EPA）和高管现金（EPE）等的财务影响。根据风险的类型和程度。它还意味着以与绩效评估，可变薪酬和卓越奖赏相一致的方式，评估人力和智力资本形成战略的财务和非财务影响。
这些前8个步骤使您可以配置战略业务计划（PEN）。
以下两个步骤非常简短地描述了想要成功的战略领导者在领导中非常重要的两个方面，这是绝对不可避免的和不可委派的；他们都在调整组织并激励行动。
9.调整组织，是作为组织的一部分，相互批评，建设性地审查组织各组成部分的充分性和生态一致性，彼此之间，与环境以及指导行动朝着目标的战略，计划，计划和预算。业务系统成功领导。
它涉及具体定义指导方针，以调整配置并从根本上简化层次结构和计算结构，以大幅度更新，去官僚化和简化系统（包括规则和程序），以巧妙地增强使之具有吸引力的相关符号，仪式和神话。不同的是，通过榜样和需求水平的提升，对道德价值观的无限制尊重，以必要和足够的数量留住并有效吸引高素质的人才，发展和竞争性地补偿所需的人员，管理和技术技能，以明确分配实现目标的责任，并适当地分配所需的资源以承担个人和集体责任，并以有价值的奖励奖励他们的成功承担（交易型领导）。
10.使行动充满活力：这意味着与以前计划和组织的工作保持连贯一致的方式来激励，协调和领导该行动，以成功实现所寻求的目标。这就需要技能来产生-通过情绪智力-使人们容易采取必要的行动的情绪和情感-以协调的方式实现超出预期的努力和结果，并具有超出预期的喜悦和活力。 。
领导者需要在业务指导和行动协调以及战略领导（交易+变革）方面具有特殊技能。
商业教练领导者的能力使他们能够（除其他外）诱人地交流愿景，价值观，战略和行动，使其详细了解，使其充分理解并在情感上分享它们，从而能够热情地吸引所有人和每个人-持续实现非常高的合规性-一旦实现-会对每个人和每个人产生极大的信心-使他们在基础和各个层次上都感到自己是高度可靠的团队。
行动协调中的领导能力促进了以下过程：提前发现需要满足的问题；明确决定哪些条件以及何时要求它们满足；在要求他们满足他们之前，与候选人说服他们进行有说服力的情境。及时要求他们满意，并指定所需的满意条件；有效地协商条件，推迟，否定条件等。他们提出来；有效损害协议的相互履行；定期监测进度；在必要时进行有效的重新谈判，并因此而获得的结果–要求承担-或承担-在延误，遗弃，取消，撤销等；善待交付的物品（如果已交付）；衷心感谢收到的（或要求未按时收到的）；努力评估满意度…，并在检测和决定必要的调整后，满足先前的条件和/或那些新情况需要向负责任者提供情境反馈的条件，从而重新启动行动协调的新循环。为了满足以前的条件和/或新情况需要保证的条件，可以在上下文中反馈给责任者，从而重新启动行动协调的新周期。为了满足以前的条件和/或新情况需要保证的条件，可以在上下文中反馈给责任者，从而重新启动行动协调的新周期。
这项任务-整合与业务指导和行动协调相关的事务-意味着通过不断地行使变革性领导（Bass）来动态地调整和鼓励愿景，价值，战略和行动-在交易之外， ：以理想的影响力（魅力），激发动力（情感性），智力刺激（语言性）和个性化的考虑因素（独特性），使所有人表达自己的存在和联系，站起来，组建团队（ ）具有最佳个人和集体绩效，同步，充满活力和迷人的人。
战略领导才能取得全面和可持续的成功，主要需要领导者处于最佳绩效的状态，这意味着要掌握自己和他人的一系列语言，情感和体力，以帮助他们通过言语，行动来实现目标具备情商和充分发挥其身体潜能的能力：商业教练提供了这些和其他能力，加上精神清晰度，使他们能够面对生产性和健康性压力巨大的个人和公司挑战，而不会负面影响他们的家庭生活或个人发展，而是一切除此以外。
战略领导者的成功是超越简单的个人成功的团队成功，如果没有强烈的自我激励和实现意愿，就无法实现和维持这一成功：怎么做，直到实现”（Epictetus）。
我们仅需描述2个重要步骤。
它们涵盖了所谓的战略学习或双循环学习，一种反复试验的方法（充分考虑了组织防御的影响），并且已经将组织治理问题赋予了独特而有效的价值，即实现您想要实现的目标的可能性。
治理也是现在已过时的传统管理控制的目标，现在称为新的管理控制或管理保证：名称变更不过是先兆折腾或早日灭绝的后期表现；总的来说，BSC的灭绝帮助了人们。
但是在某些情况下，人们对此还不了解：在花费数百万美元设计和计算机化BSC之后，管理本身变得更加不受控制；这本身就是目的。请注意，领导者想要实现的是更多的治理（目的），而不是BSC的或管理控制系统（媒体）：增加治理意味着解决更多的政治权力问题，而不是工具性的技术问题。
11.定期或在情况允许时从战略上了解形势。
该评估意味着根据与时间相关的趋势和结果进行测量，绘图和欣赏，并根据情况的变化并与预期的趋势和目标进行比较，以针对不同的过去-外部情景（被遗忘），现在（我们现在在其中发展）和未来（前瞻）。
这个想法是要解释和解释曾经生活过的，曾经生活过的，可以生存的情况与想要生活的情况。BSC在这方面可能是有用的，但是如果不采取预防措施，则存在一些局限性和失真：可以由向量表示的结果会导致影响，矩阵，算法和概率，BSC很少会反映出变得易于管理的情况的复杂性。
在这方面，我建议订阅者在《 Calidad Empresarial》杂志上看到一篇文章（“ BSC的更多和更多内容”），以及AVE（委内瑞拉高管协会）发表的另一篇有关BSC的设计和使用的文章。
重要的是要认识到，不可控制的外源几乎总是比可控制的内源更加多样化，有时影响更大，而且我们只能在目前采取行动，只有在预见未来的情况下，我们才能更有效地计划我们的行动，而我们只能尝试解释过去发生的事情，但无法对其进行修改。
让我们记住对纽约双子塔袭击的意外情况，以及准备，现在和将继续准备如何及时预防自杀袭击和/或减轻其影响。美国和其他大国的努力是先驱和优先考虑的事情，即在当前和将来……甚至在反击之前，甚至在决定谁之前，都要迅速而谨慎地做好准备，以防止和抵抗类似和其他袭击。反攻以及在何处，如何以及何时进行……知道反攻的意外风险会有所帮助……但并不能保证成功。
即使是最复杂的信息系统，也无法实时通知我们当前或即将发生的所有决定因素，尤其是在不确定和充满挑战的环境中。因此，还需要相信我们的见识和直觉（孙子），而这些信息可能是不完整的，甚至可能是虚假的……（冯·克劳塞维茨）。
此外，有必要意识到，尽管有可能，但设计和/或模拟即时而强大的调整非常困难，并具有立竿见影的效果。因此，事先了解尚未发生的外生而非内生的重要性，但可以预见，将会发生的事情将比已发生的事情多得多，而且这是不可改变的，因此应预先探索和体会到按时行动的后果。不管是在外面还是在里面，现在和以后：“生存的物种既不是最强也不是最聪明的，而是拥有最大适应能力的物种”（达尔文）。
重要的是要意识到，做更多相同的事情-或探索以前的工作方式的变体-并不意味着现在或将来都不是最佳解决方案。
观察已发生的事情和正在发生的事情会改变观察到的结果（海森堡）。对被观察者的解释属于他，而不属于被观察情况（Maturana）。因此，至关重要的是，观察者/演员要观察自己的行为，观察和反思与他试图理解并使其可治的情况有关，并设计和实施新的更有力的行动（Argyris，Schein） 。
12.战术和/或战略管理的调整，意味着-事先对未来，现在和过去的情况进行解释和有效解释-有关调整的设计，既要估算得出结果所需的时间，又要估算其设计成本和执行将意味着调整将对治理的局势产生影响：重要的是要牢记组织防御和由此产生的变革阻力，因为可能会发生我们正在朝着有利的方向发展我们想要实现的目标-在我们的干预措施实现完全的，可持续的替代之前，突然或逐渐消失。变革的跳动在驱动力和变革的局限之间进行，这些变革使学习变得可行，组织成长与发展（Senge）。
