总体规划

总体规划是设施决策与计划之间的链接。总计划决策在中期建立了一般的生产水平，这就是为什么公司必须实施这些流程，制定与加班，雇用，解雇，分包和水平有关的决策和政策的原因库存。了解这些因素将使我们能够确定建议的生产水平以及要使用的资源组合。

像总体规划一样，还有其他类型的控制和编程可以使公司达到预期的期望。

应当指出的是，为执行这些计划，有必要考虑到许多研究供求水平的因素，以及要通过总体计划使用的资源，其中运营的计划和时间表将使生产活动凝聚在一起，并将旨在确保组织的竞争效率。

第一章

问题

问题陈述

对于所有有组织的合作以及公司组织的任何层次，管理都是必不可少的。该角色不仅限于公司董事，还相当于生产主管。尽管软弱和困难会出现在任何管理级别，但有效而有见地的管理要求所有负责他人工作的人员（在各个级别）也都将自己视为经理。

所有管理者的目标是建立集体努力的环境，使个人能够以最少的投入（例如金钱，时间，精力和材料）为实现目标做出贡献。

因此，分析和管理实践需要系统的方法。公司的任何部分甚至公司本身都代表一个系统。

主管部门为管理员分配了许多角色，其中计划被认为是最重要的：它是基于预先决定要做什么，如何做，在哪里进行以及由谁来制定的。

它使事情有可能以更有条理的方式发生，并且可以预见会发生什么。

建立适当的绩效环境，没有比让人们了解自己的目的和目标更为重要和根本的要素；在执行其职位时要执行的任务和要遵循的指示；为了使集体努力有效，人们必须知道他们期望做什么。

由于新政府即将接任委内瑞拉，委内瑞拉目前处于变化之中。我国已经经历了许多阶段，这以非常不利的方式动摇了经济。这涉及商业部门，因为它是受经济和政治变化影响最大的部门之一。 1998年的最后几个月是巨大的不确定性之一，因为总统选举临近，这导致了巨大的投资衰退和资本外逃，通货膨胀和利率上升。这是我们国家必不可少的要素。因此，公共和私人组织都必须提出短期和长期的总体生产计划，这使公司能够以保证工业部门增长，发展和竞争力的方式面对当前市场的波动或不稳定需求。

理由

运营计划是公司在产品之间以及不同级别之间的能力之间寻求平衡以能够进行充分竞争的一种工具，因为它侧重于产品的生产量和生产时间以及用途业务能力。

如果考虑到需求的变化，那么营销将与公司的运营紧密相关，也就是说，要影响需求和供应，必须使用价格，广告和组合等变量。产品。

通过计划，将有可能考虑到经济在公司生产运营过程中可能发生的变化，从而保证了组织的效率。

目标

一般目标

提出一个总体的短期和长期生产计划，使该公司能够面对不断变化的需求。

具体的目标

分析工业部门当前和未来经济的总体状况制定行政策略，使公司能够在接下来的一年中竞争以货币形式表示公司的销量。公司计划系统中应遵循的步骤建立采购订单或生产和分销所需必需品的一般要求计划协调每日和每周的活动，以控制生产。

范围

总体规划是指在未来大约十二个月的中期生产供求之间的关系。

总体一词意味着该计划是针对总体生产（在这种情况下，针对某些类别的累积产品）的单个度量执行的。

因此，总体规划在时限和生产率水平方面都有既定的范围，应涵盖不超过一年的期限，就像它仅适用于单个总体措施一样。生产，最多只能对某些类别的现有产品完成。

局限性

该研究的长度和广度及其在行业，公司或组织级别的其他领域中的广泛应用是深入研究该主题的限制，这就是为什么建议仅将其应用于其中的特定领域的原因。。

同样，根据总体计划做出的有关加班，雇用，解雇等方面的决策。代表了发展与其相关的其他观点的局限性。

第二章理论基础

作业的计划和调度着重于产品生产的数量和时间，作业能力的利用，以及在产品与不同级别之间的能力之间取得平衡，以实现充分的竞争。完成所有这些事情的管理系统涉及到各种层次的活动，这些活动从上到下相互链接以相互支持，如图1所示。短期，随着您向上移动层次结构。同样，计划过程中的详细程度从顶部的一般到底部的一般不等。

图1.运营计划和编程系统

作业计划与调度系统

运营计划与调度系统的全球视野

商业计划书。业务计划是组织未来6到18个月总体活动水平的报告。该计划基于对经济总体状况，工业部门未来状况和竞争考虑因素的预测，表明了公司在接下来的一年中进行竞争的战略，并表示为季度或有时每月的结果（以货币表示的销售量）。总体生产计划。该计划是业务计划的合理样本，指的是对这些全球活动的需求，以产品或产品系列的数量表示要实现的结果。容量规划。从采购部门满足需求的能力角度解决问题。该计划将生产区域的生产计划转换为投入，以近似确定将需要或消耗多少比例的生产能力。主生产计划（PMP）。该计划的目的是满足其产品线中每种产品的需求。 PMP提供了营销和生产功能之间的重要关系。它指示何时在产品中编程采购订单或到达的订单，并在完成制造后计划其装运以将其发送给客户。粗能力规划（PCA）。该计划是与临时或先前的总体计划结合进行的，以在最终确定PMP之前评估该能力的可行性。此步骤可确保拟议的PMP不会无意间使任何关键部门，工作中心或机器超载，从而阻止其实施。物料需求计划（PRM，物料需求计划）。它显示了及时指示的物料输出和接收要求，从而可以执行主生产程序。详细的容量计划（PCD）。这是PRM的并行过程，用于详细确定执行物料计划所需的能力。车间控制。车间控制强调了每周和每天活动的协调，以便进行工作。

对于我们的研究，我们将只专注于总体规划。

总体规划

它是指从中期到未来约12个月的生产供求关系。术语“总”表示该计划是针对单一的一般生产量度进行的，最多只能针对某些类别的累积产品进行。目的是在遇到波动或不可靠的需求时，在短期和中期建立总体生产水平。

作为总体规划（AP）的结果，必须做出与加班，雇用，解雇，分包商和库存水平有关的决策并制定政策。PA不仅确定计划的生产水平，还确定要使用的资源组合。

总体规划可以寻求影响需求和供应，可以使用诸如价格，广告和产品组合之类的变量。如果考虑到需求的变化，则营销和运营将与总体规划紧密相关。汇总计划可以包含以下特征：

大约12个月的时间范围，定期（每月）更新计划，由一种或几种产品构成的产品的累计需求水平被认为是需求波动，不确定或稳定的。能够更改供需变量的能力各种管理目标，包括低库存，良好的工作关系，低成本，在将来提高产量的灵活性以及良好的客户服务。

总体规划形式或考虑到两种规划类型，即设施规划和日程安排，设施规划确定了通过累积规划不能超过的实际数量，即设施规划比规划是累积性的，并且会限制总体规划中做出的决策。

计划是短期的，并且受根据总体计划做出的决策的限制。

总体规划旨在获取资源，分配和可能的任务。换句话说，调度决策通常表明需要通过调度来检查总体规划及其分配。

聚合

要设计总体计划，首先必须确定重要的生产指标。对于使用单一产品的组织来说，这没有任何问题，因为其生产直接通过生产的单位数量来衡量。但是，大多数组织都有各种各样的产品，要找到一个衡量所有生产的共同点并不容易。钢铁生产商可以按吨钢计划，油漆生产商可以按加仑油漆计划。诸如城市公共交通系统之类的服务组织可能会将乘客公里数作为常识，设施会进行患者拜访，而教育机构通常会利用机构与学生之间的联系时间来公平衡量。因此，可以看到组织努力寻找一种在其独特的生产过程和产品组合的背景下有意义的生产措施。

总体计划必须同时满足多个目标。首先，您必须提供业务计划中已建立的生产，库存和挂单的一般级别，该计划必须响应挂单的销售或复制的季节性变化，这就是计划中所确定的。商业。

总体规划的第二个目标是以与组织策略一致的方式充分利用设施。未充分利用的容量可能会浪费大量资源。因此，许多公司计划接近满负荷生产水平以实现良好的运营。其他公司（例如，那些以更高质量的产品或为客户提供灵活服务为基础进行竞争的公司）保留了产能过剩的缓冲，以在市场需求突然增加时迅速做出反应。所需的容量利用率水平取决于公司的策略。

该计划可以与公司的目标以及员工使用的系统兼容。公司可以致电；稳定员工的重要性，特别是在关键职位技能匮乏并因此不愿雇用或解雇员工的地方。没有这些目标的其他公司根据通过总体计划范围进行的生产水平变化来自由地更换员工。

决策之间的相互关系

总产量计划通常为6到18个月。由于一个星期接一个星期的行动彼此之间并不相互独立，而且它们之间有着密切的联系，因此这涵盖了很长的一段时间，因为一个月的行政管理决定和行动是由一个月的行政管理决定的。后续方案的可行替代方案。

例：

作为一家制造冰箱的公司的经理，您想要计划2月的生产水平。到1月底，已有100台冰箱的库存已经完成。 1月，工资单上有20个装配工，每个装配工的月薪为1600美元。每个组装商平均每月可生产10台冰箱。收到的信息表明，客户2月份的需求量为200台冰箱。由于当前有100个单位的库存，因此决定在2月份再生产100个单位，以满足200个单位的需求。由于只需要十个装配工就能满足计划的二月生产，十名工人被解雇，每位工人的成本为400美元。一个月后，有必要面对该决定的后果。估计三月份的冰箱需求量为300台。由于2月份的库存中没有冰箱，因此同一月份的3月必须生产总共300台冰箱。为了满足这一要求，有必要在3月初再雇用20名装配工，以便劳动力（30名装配工）可以生产所需的300个单元。雇用和交付装配工的成本为300美元/装配工，库存成本并不大。这是在一个月时间范围内进行计划的示例。如果一个月的工作是分开计划的，并且与计划目的无关，那么产生的费用是多少？下页显示的表1包含这些数据。

让我们考虑相同的示例，但现在考虑两个月的时间范围。到1月底，预期需求在2月为200台，在3月为300台。有了这些信息，就可以设计2月和3月的计划（见表2）。该计划包括在2月和3月保留20名装配工，从而避免了第一项计划的解雇和雇用费用。通过展望未来并不仅考虑下个月的需求，还可以节省成本。可以看出，总计划的目的不是减少每个周期的成本，如果不是长期的话，因为从长期来看，这种最小化可能会变得昂贵。

表1.使用

一个月计划范围的总成本。（以美元表示）

计划的决策和成本	二月	游行	总
在职员工人数	10	30	40
生产单位	100	300	400
工资（成本）	10×1600 = 16000	30×1600 = 48000	64,000
裁员（费用）	10x 400 = 4000	-要么-	4,000
招聘（费用）	-要么-	20x 300 = 6,000	6,000
总	20,000	54. 000	74,000

表2.使用

两个月的计划范围的总成本。（以美元表示）

计划的决策和成本	二月	游行	总
在职员工人数	二十	30	五十
生产单位	200	300	500
工资（成本）	20×1600 = 32000	20×1600 = 32000	64,000
裁员（费用）	-要么-	-要么-	-要么-
招聘（费用）	-要么-	-要么-	-要么-
总	32,000	32. 000	64,000

决策选项

价格。价格差异通常用于减少高峰需求或在淡季增加需求。例如电影院，淡季酒店价格，早期或晚期购买的工厂折扣，深夜电话费以及快餐店的二对一价格。这些定价方案的目的是在一天，一周，一个月或一年中调整需求。广告和促销。这是用于或在某些情况下使需求标准化的另一种方法。广告通常是按时间协调的，这样可以在需求不足的时期促进需求，并且每周的一部分时间从高峰时段转移到需求不足的时期。例如，滑雪胜地使用广告来延长他们的季节，而火鸡农民使用广告来刺激圣诞节和感恩节的需求。待处理的工作（待办事项）保留。在某些情况下，它会通过要求客户提前订购或预留容量来影响需求。一般而言，这具有将需求从高峰时段转移到具有空闲容量的时段的效果。但是，在某些情况下可能会失去销售。尽管大多数组织都不愿浪费客户，所以保留是首选，但当目标是最大化利润时，有时可以容忍这种损失。开发配套产品。季节性需求量很大的公司可以尝试开发季节性变化趋势具有逆循环的产品。这种方法的经典方法是该公司的方法，该公司是一家开始生产吹雪机的割草机制造商。

还可以通过汇总计划来修改商品的变量，这些变量是：

雇用和解雇员工。在公司和行业之间，此变量的使用差异很大。一些公司会采取一切措施，然后通过裁员来减少员工人数。其他公司通常会随着需求的变化而增加或减少劳动力。由于这种做法，公司可能会受到集体协议或公司政策的限制。但是，总体规划的目的之一是检查这些政策对成本和利润的影响。使用加班和短星期。加班有时用于短期和中期的工作调整，而不是雇用和解雇，特别是在需求变化是暂时的情况下。使用临时或临时劳动。在某些情况下，无法雇用临时或兼职员工来满足需求。由于临时雇员的工资和福利通常大大降低，因此该选择可能特别有吸引力。但是，兼职员工的冰箱已经缺货。 1月，工资单上有20个装配工，每个装配工的月薪为1600美元。每个组装商平均每月可生产10台冰箱。收到的信息表明，客户2月份的需求量为200台冰箱。由于目前库存的单位为100个，因此决定在二月份再生产100个单位，满足200台的需求。由于只需要十个装配工来满足计划的二月生产，因此要解雇十名工人，每位工人的成本为400美元。一个月后，有必要面对该决定的后果。估计三月份的冰箱需求量为300台。由于2月份的库存中没有冰箱，因此同一月份的3月必须生产总共300台冰箱。为了满足这一要求，有必要在3月初再雇用20名装配工，以便劳动力（30名装配工）可以生产所需的300个单元。雇用和交付装配工的成本为$ 300 /装配工，并且库存成本并不大。

这是在一个月时间范围内进行计划的示例。如果将一个月的工作与计划目的分开计划并独立计划，那么产生的费用是多少？表1包含了这些数据。

如果以有限的重点来考虑总体规划，则会发生次优化，并且决策似乎会影响所遵循的策略类型。

基本策略

可以使用两种纯交易策略来满足需求随时间的波动。一种纯粹的策略是使员工人数趋于均衡，另一种策略是使需求与劳动力相匹配。通过均等化，正常时间的生产将保持一致，然后必须使用库存，加班，分包商，合作安排或影响需求的其他任何选择来吸收需求的任何变化。使用此策略所完成的工作是使用可用于总体规划的10个先前变量之一来修复常规劳动力。

通过简单的变更策略，可以调整劳动力并进行调整以满足需求。在这种情况下，不必维护库存或使用可用于总体计划的变量，而是可以吸收所有需求变化。

这两个策略是两个极端，其中一个不改变劳动力，另一个则不随需求变化而变化。

考虑使用两种策略的经纪公司的情况。数据处理部门每天保持17,000个事务处理能力，远远超过了平均12,000个负载。这种能力使该部门拥有了程序员，系统分析员，计算机操作员和数据输入操作员等水平的劳动力，即使能力超出需求数天。由于拥有熟练的劳动力，因此需要大量的资本投资以及较低的边际成本和额外的生产能力。对于数据部门来说，遵循这一策略是很有意义的。

同时，现金部门采用了不同的策略。随着交易水平的变化，雇用了临时工，其他人被解雇了。该部门高度依赖劳动力，人员流动率高，培训需求低。部门经理评论说，高流失率是一个优势，因为它有助于在需求低迷时期减少劳动力的规模。

从这种情况可以看出，操作的特征似乎会影响所遵循的策略类型。该公司通过表3中列出的因素对这一观察结果进行了概括。尽管适应需求的策略可能更适合于需要对员工进行低水平培训的例行任务，在劳动力要求较高资格且较复杂的任务中，找平似乎是最合适的。

但是，除非声明了特定的决策标准，否则无法正确评估这些策略。一种方法是将所有最重要的标准简化为一个，这将是成本。

表3.需求适应策略与级别策略的比较

	适应需求	均衡容量
劳动力培训水平	低	高
家庭作业自由裁量权	低	高
补偿水平	低	高
工作环境	硬	愉快的
每位员工所需的培训	低	高
员工流失	高	低
招聘和解雇费用	高	低
错误等级	高	低
需要监督能力	高	低
预算类型和所需的预测	短期	长期

计划总费用

大多数计划方法都会确定使成本最小化的计划。根据这些方法，假定需求是固定的，因此未考虑修改需求的策略。如果供需同时变化，则使利润最大化更为合适。

当认为满足需求时，必须考虑以下成本：

雇用和解雇的成本。雇用成本包括招募，甄选和培训所需的成本，这些成本使新员工以经过充分培训和富有成效的方式填补空缺。裁员成本包括员工福利，年金保费以及与裁员相关的其他成本。加班费和浪费时间。加班费通常由固定工资加上50％的保险费组成。浪费时间的成本通常反映在雇用员工的效率不足。库存维护成本。库存维护成本与保持产品库存有关。它们包括资金成本，可变的存储成本，过时和老化的成本。分包商的成本。分包商成本是支付给分包商以生产单元的价格，这些价格可以高于或低于内部生产单元的成本。最终的人工费用。由于福利的差异，临时工的成本要低于常规工的成本。尽管临时工通常不领取津贴，但可以在集体协议中指定一定比例的临时工。消耗库存或订单的成本。收到订单或库存耗尽的成本应反映出减少客户服务的效果。成本很难估计，但可能与客户的声誉损失以及未来销售的可能损失有关。

数学模型

通用型号

总体规划问题具有三个一般变量：

Pt =期间t产生的数量：

它= t期末的库存水平。

Ft =时期L的预测需求

可以根据这些变量来定义期间t的期末清单。

它= I _t-1 + P _t -F _t t = 1,2，…，N

I _t-1 = P _t > 0

t期末的库存恰好是前一期末的库存加上该期的产量，再减去该期的需求。

需要成本函数来评估所使用的各种生产策略。等式如下：

成本=åf（I _tr P _tr F _t）

成本是库存的一项功能，可以根据所有期间的生产率和预测需求来维持成本。

适应需求的策略和保持库存水平的策略将是针对此问题的两种特殊且可能的解决方案。在适应需求的情况下，对于所有t值都确定Pt = Ft; 生产水平与预测水平完全相同，并且在维持水平的策略下，可以确定Pt =在所有期间均保持恒定值；生产水平没有变化。数学模型将允许评估这些策略的成本。在某些条件下，它还将允许找到一种最佳策略，利用该最优策略可使方程的总成本最小化。

总体规划应用

为了应用计划，我们将依靠服务公司。这个经典的应用程序是由陶伯特（Taubert）制作的。

总体规划问题包括每月确定科学人员和支持人员的规模，以及将科学人员分配给政府合同，公司研究计划和间接费用。间接费用分配的目的是保留科学家，方法是在工作完成之前临时向他们支付薪水。

在6个月的计划范围内，每月根据以下四个变量来制定总计划问题：

分配给政府合同的人员分配给公司研究计划的人员以间接成本分配的人员支持人员的数量

陶伯特根据12个成本函数制定了该实验室的成本结构。这些成本函数包括线性成本，零件成本和非线性成本。目标是使总成本最小化。该方法基于先前的模式建立搜索过程。减小了成本函数的步长和方向。陶伯特（Taubert）在5年内验证了该模型。与管理决策相比，模型结果显示每个月的劳动力波动较小。最重要的是，分析表明，如果使用该模型，成本将减少12％。

总体规划评估

进行规划评估时，应遵循以下准则：

管理层可能没有意识到总体规划问题。可以通过计划安排每周和每周做出有关劳动力和库存的决定。在这种情况下，管理层将必须建立总体计划职能，并在确定量化技术有用之前将责任分配给经理，由于不熟悉，管理层可能不了解量化方法的价值。使用这种方法，您将需要解决计划问题，然后才能解决更普遍的总体计划问题，计划模型必须适应特定情况的需求。可能有必要在模型中包括一种以上的累积产品类型，或者考虑工厂之间的产品分配决策，或者要实现多个目标，而不仅仅是成本。必须首先认真研究管理问题，并开发替代方案，而不是强求使特定模型适应这种情况；在某些公司中，总体计划受到诸如维持劳动力水平等政策的严格限制。。在这种情况下，总体规划问题可以视为一次政策评估工作，而不是一个固定的每月进行决策的模型。在公司接受总体规划方法之前，必须证明模型提供更好决策的能力。这通常可以通过将过去的管理绩效与他们在模型中获得的结果进行比较来完成。

服务组织总体规划

服务组织还可以使用汇总计划，该计划着重于必须根据服务请求完成而不是生成清单的情况。因此，成品无法用于应对需求的波动，而无法用于待处理的工作记录中，可以增加或减少这些记录以利用所需水平的产能。

考虑市政府的公共工程部门，该部门负责：1.维修和维护所有街道，大街和排水系统。2.修建新路。3.清除冰雪。该部门无法建立这些成品的库存，但仍可以保留熟练和不熟练的劳动力，设备，供应商的适当组合，并雇用分包商来满足对各种产品（服务）的需求。

实施总计划

计划外事件

计划一旦执行，就必须随着时间的流逝对其进行连续分析，以考虑到计划外事件。其他意外事件可能会扭曲计划。可能没有达到当月的计划生产水平，或者劳动力未能达到其平均产能。无论如何，必须再次使用汇总计划模型来考虑不可预见的情况，但有实际数据而不是计划数据。

在更新汇总计划时，我们可以预期在主生产计划中将有必要进行相应的更改。在PMP中，由于预测的需求会发生变化，因此会定期更新和检查交易，记录和报告。产品。

行为考量

行为方面的考虑纳入流程本身中的总体计划，以及实施计划的工作。

计划过程中的行为。一些重要的行为因素是由计划问题的复杂性和必须解决计划问题的人的局限性引起的。正在考虑进行最佳计划的时间范围。有时需要更长的时间，因此问题也会增加。但是幸运的是，软件和计算机提供了廉价而强大的帮助。具有数据库软件和电子数据表的微型计算机提供了一个桌面工作辅助工具，可以快速探索计划和计划问题，通常用于补充计划过程中的人工工作。规划中的行为考虑。实施计划可以通过多种方式影响组织行为。采购区域必须计划获取足够的资源和材料。必须作出安排以保留分包商的服务。必须很好地协调人力资源部门和人员变动，以便在必要时有足够的人员。

结论

总体规划是一个过程，它可以在中期之间达到生产水平，设定的能力限制以及供需之间的暂时调整之间的平衡，因为总体水平是从此处计划的生产以充分利用可用资源。

至关重要的是要知道，有一些因素会影响报价，例如聘用：裁员，加班，库存，分包，临时工和合作安排，这些可以通过总体计划进行更改和调整。还有一些影响需求的变量，例如：价格，促销，待处理的工作，观察结果和补充产品，这些可以在总体计划中进行更改。

当需求处于给定水平时，有两种调整供给的策略，第一种是适应需求，第二种是使生产水平。在这里可以选择一种策略来确定哪个是最佳的总费用

为了执行良好的总体计划可能的策略，但是为了选择最佳计划，已经提出了几种模型，对这些模型的选择将对计划者和他想获得的东西都有利。这就是为什么总体计划使生产活动具有凝聚力，并且最重要的是指导它们确保组织的竞争效率。

参考书目

-亚当，埃弗里特。1991年。生产和运营管理。社论PHH Prestince Hall。墨西哥。

-Shoroeder，Roger。1992年。运营管理。社论麦克格劳希尔。墨西哥。

阿拉瓜二百周年大学

社会科学学院

行政与社会科学学院

成员：