业务的复杂性导致公司考虑采用供应链中的新结构，即供应链管理（SCM）。提出了信息交换和SC的不同部分集成的需求。
SCM提倡采购，生产，仓库和分销阶段的同步。
对于那些假设它的人来说，这是一个竞争优势。公司依靠信息技术通过SCM寻求全面解决方案。
集成到CS中可以通过提高产品质量，产品可用性和改善的客户服务来提高利润。
在研究当今存在的不同趋势时，信息技术（IT）的重要性很重要，该信息系统需要满足SC范围内不同需求的信息系统的管理。最大的问题在于必须协调的不同国家标准。
还可以观察到，SCM最近具有一些电子商务要求，这些要求使物流公司考虑采用新策略。为了在电子商务中竞争，公司必须标准化其业务流程。允许每个会员根据当地企业文化标准开展业务非常昂贵且效率低下。
传统上，CS的集成涉及公司不同职能之间的信息和资料交换。如今，随着新技术的出现，公司之间出现了新的链接，我们可以说集成是SC中合作伙伴之间的信息交换。
无需单独做出决定，而是可以彼此共同做出决定。实现集成的关键在于实施IT投资的方式。最佳实施是在公司在SC中制定其战略，审查其组织能力并实施更改的同时引入新技术的一种方法。
换句话说，同时实施新的心态和IT可以将新思想付诸实践，或者相同的是，IT解决方案和业务解决方案可以并行实施。这要求组织所有成员之间进行大量的协调与协作。如果感兴趣的各方不知道如何最佳地使用它们，则在SC的管理中安装一些革命性的应用程序是没有用的。
在我分析过的所有方面中，供应链与信息技术之间的这种关系得到了加强，这是在业务发展中建立基本竞争优势的一种方式。
在大多数研究中可以看出，最成功的组织已建立了内部协作文化，而不再使用旧的集中式结构。
公司需要检查其能力，并确定这些当前能力与他们需要拥有的能力之间存在的差异。这些基本上是四个：
- SC自身的战略与完整的业务战略保持一致技术能力脱离职能站点运营的能力采用真正的流程导向和变更能力以及将变更制度化的能力。
公司通过采用供应链整合策略。
CS集成策略必须结合八个基本原则：
- 根据服务需求细分客户。
通过这种方式，公司可以控制服务级别的成本并预测每组客户的收益（IT的重要性）。
- 根据市场需求信号进行计划设计和差异化始终牢记客户。提供标准的产品和服务不再是有利的，而是产品和流程设计的灵活性使得可以根据市场需求进行差异化生产，并与客户建立战略联系。传统上，在寻求规模经济时寻求成本最低的供应。今天，他们正在寻找快速的答案和更高的质量使物流网络适应消费者。
物流网络必须适应服务需求，使客户群受益。这将在多个级别创建网络，从而为特定细分市场提供服务。
- 整个SC的技术策略。
传统系统对每个功能都是独立的，它们之间没有关系。
- 整个标准委的协调行动措施。
SC的服务外包具有基本特征；面对国际化，公司结成联盟来分销他们的产品。原则上，他们声称准备与第三方物流（3PL）结盟，但他们抱怨没有强大的物流公司通过提供跨越国界的广泛服务来满足其全球化需求。 3PL的普遍发展是通过对潜在客户的需求和期望的定义来进行的，为此，从服务中创造附加值和高质量标准的角度出发，加强与它们之间的关系，与之交谈和合作非常重要非常有区别。对于上述所有内容，我的最终学位项目基于3PL，从今天开始，与物流供应商的合同大部分限于运输和仓储活动，但是对SC集成的需求迫使这些供应商改变其业务结构，从这个角度来看，第三方物流是一个基本的部分。
但是，在所有研究流中，都注意到采用外包策略会带来一系列后果。
其中，对新合作伙伴提供的服务进行质量控制的要求被认为是一项战略要务。
添加到产品中的组件或组件会影响其成本，质量和实用性，对于通过设计，转换和其他工程过程进行的增值活动也可以说是相同的。
如果组织的供应商或分销商的方向不同，则尝试创建具有附加值和高质量标准的产品几乎没有用。在整个过程的任何阶段，缺乏控制都会影响最终消费者的产品形象。总之，这一事实再次强调了标准委参与者之间在各级进行协调的必要性。
供应商必须与买方合作，以确定过程中可以根据其生产能力最有效地执行的那些部分。
买方应关注不断监控其供应商提供给他们的质量，扩展认证，提供奖励，制定积极的改进目标，帮助他们开发能力并使他们参与生产过程。
尽管这种做法尚未普及，但一些领先公司正在与单一供应商签订外包合同，这被称为“独家采购”。
节省的成本和时间，以及其他优势，例如对外包过程的更好控制以及将组织的所有精力集中在其一般能力上的可能性。在公司进入市场寻找有竞争力的供应商的外包过程中，通常会进行RFP（征求建议书），这需要大量的人力和财力支出，并且会浪费宝贵的时间来投入自己的活动。当公司采用独家采购策略时，将准备一个RFI或信息请求，从而简化了流程，并节省了大量资金，并具有可以秘密执行流程的优势。
RFI允许公司根据技术，功能，过程和参考来比较供应商，直到找到理想的候选者。有了这个单一的供应商，双方之间的关系就变得更加紧密和深入，并且对双方都有共同的未来愿景。
SC的集成引入了战略外包的概念，并在组织内部出现了一个新人物：首席资源官（CRO），其职责是管理外包。
采用外包战略意味着需要由具有领导才能的个人或团体积极管理的服务，合同，关系和全球风险与收益的数量惊人。将CRO配置为与分包合作伙伴之间的关系的所有策略，实施和管理之间的连接点。由于职能的性质，CRO必须具备一系列能力，例如：管理不同业务的经验；具有管理成本，项目，合同谈判的经验；政治和文化意识；想象力，并知道如何轻松地适应变化。 CRO成为外包关系成功的关键，因为它将在整个过程中对其进行控制和协调。CRO还被赋予了另一个角色：在贵公司想要进入的市场中寻找新的合作伙伴和协议。
存储通常在生产/分销链中进行：一方面，延迟策略会导致产品的生产，组装或设计延迟，直到收到客户的订单。为了有效地执行这些流程，必须对CS有一个全局的认识。
我认为，在研究此策略的过程中可能会涉及一个研究领域，从某种意义上说，如果研究可以减少更多时间的新策略，则可以改善整个过程。
供应链管理还使JIT系统具有通用性，并对其策略进行了调整以使其正常运行。其中之一是在第三方手中建立整合中心，将来自不同制造商的货物运输结合起来。货物的连续运输减少了库存和仓库成本。
新SCM的基本部分是所谓的CMR或客户关系管理。目标是与各级客户全面互动。CMR提供的信息将有助于更好地了解您的需求，并创建合适的产品和服务来满足他们的需求。因此，客户端被集成到SC中，并作为SC的基本部分。SC具有双向结构，而不仅仅是单向的：信息流必须在整个SC中向上传播。
为了实现SCM倡导的SC的同步和集成，有一个重要的盟友：ERP（企业资源计划）解决方案，允许公司的不同部门以及该公司及其供应商和分销商共享信息。
ERP的作用是管理事务数据并维护出现这些数据的文件。
这些应用程序的主要问题在于它们的焦点显然是内部的：它们专注于组织的内部运营。在寻找有助于与所有SC合作伙伴集成的工具时，这还不够。
现代ERP解决方案的成功因素是：通过最终用户的积极性和培训，对管理的参与和支持；确定公司的特定需求，以便系统可以满足他们的需求；最短的植入时间，并不断适应。一个好的ERP系统需要连接到生产执行系统，SCM和高级计划系统，产品数据管理和销售配置系统，高级搜索系统以及CRM系统。像SAP这样的公司在提供软件包方面取得了一些成功。该公司正在与重要的跨国公司签订独家合同。它提供的服务之一是“ mySAP.com”，它是通过Internet门户的ERP应用程序。
每个用户都有一个适合其执行功能的主页，并且他们仅需按照其定义为“最佳实践”或最佳实践的步骤，执行其指示的步骤。
与电子商务相关的全新术语以越来越强大的势头出现：B2B，即企业对企业，是指公司之间进行的业务；B2C（即企业对消费者）是指对最终消费者进行的操作。
两家公司的要求截然不同。B2C的实施水平高于B2B。后者在CS的集成中起着重要作用。不同公司之间存在B2B商业门户网站的倡议，旨在改善其商业交易。这些门户网站提供的服务范围包括产品提供，采购，销售，在线订单管理，协作，金融服务等。“ Transora.com”就是这些门户网站的一个示例，它是由五十家大型食品，饮料和消费品公司创建的。
前述只是IT在供应链管理中所获得的重要性以及SCM与电子商务之间现有协同作用的又一个示例。
我还要提到在当今的业务环境中开始出现的新概念：第四方物流或4PL。
公司和供应商创建了一种新型的关系或联盟。4PL是SC的集成商：它将自身的经验与补充服务提供商的经验相结合，为SC提供建议，设计，构建和执行全球解决方案。4PL代表了SCM的发展，它结合了3PL，技术服务提供商和业务流程管理器的功能，以创建适用于整个组织的解决方案。
4PL概念与传统外包在两个方面有所不同：一方面，它提供了全球解决方案；另一方面，由于它具有影响整个SC的能力，因此可提供可测量且持续的价值。传统上，3PL专注于实施和执行等运营问题，而经理和顾问则专注于SC解决方案的战略目标。
但是4PL可以通过协调SC中的四个工作级别来提供全局解决方案：
- 发明：通过SC同步解决方案的计划和执行，从而允许参与者之间进行协作。转型：专注于特定功能，例如销售，运营计划和分销管理。实施：整个业务流程的重组，技术集成以及将运营转移到4PL。执行：4PL承担SC的多种功能和过程的操作任务。
有了这一切，第四方物流使组织更接近整合，从而实现了由此带来的利益，例如通过利润增长，减少运营成本，降低运营资本和减少固定资产为股东创造价值。
谁是4PL？许多咨询公司声称，由于它们自己都无法执行SCM工作，因此它们不适合租船人或3PL。只有充当4PL的顾问才具有管理资源，技术和流程的必要经验。
3PL无法实现SC中期望的效率和节省，因为它们缺乏技术，仓库功能和运输服务的最佳组合，而4PL最适合集成不同的物流服务。
这些言论引起了物流公司之间的争议。确实，顾问们一直在开发使他们更接近4PL概念含义的任务，但3PL肯定应该由各方选择和实施技术。顾问尚未承担的唯一角色是管理物流提供者和供应链本身的运作。问题是：谁能更好地组织3PL和SC职能：组织的顾问或经理？这个问题可能有多个答案。无论如何，新的4PL模型的创建可能是一条有趣的研究领域，因为当今对此的研究很少。
