营销审计指出了我国最常见的问题。
在本文中，我们打算以一种简化的方式指出问题，而不是指出症状（已经众所周知；销售下降，市场份额损失，盈利能力下降等），而是概括地指出我们一般概念中的问题这种症状，这在我国的营销中必须面对。
有趣的是，即使是最毫无戒心的读者也会注意到，提到的大多数问题都不是外部的，而是其自身的业务起源于企业，而不是属于复杂或深奥的世界，而是属于含义的简单范围。通用逻辑和基本逻辑，如下所示：
1.到目前为止，问题的主要原因或根源是客户或用户没有出现在公司和官员的组织结构图中的任何地方，通常是谁才更接近谁在这些业务中，通常在所述组织结构图中没有什么要点（奇怪的是，按照传统，这种组织结构图中最高和最重要的部分是那些离客户较远但更接近机密工资单的人所占据的位置）。
2.缺乏对公司所在或应该从事的业务的定期分析和定义（或重新定义），这不仅是为了确保公司的发展，而且同样重要的是要充分利用其资源。西奥多·莱维特（Theodore Levitt）于1960年在他著名的营销近视眼中已成为典范。您是从事铁路业务还是应该从事运输业务？我们会补充：您是从事糖果业务还是应该从事糖果业务？您是从事服装业还是应该从事时装业？您是在洗发水行业还是个人护理业务？还是那种美丽？ （让我们记住，对业务的适当定义是指导公司未来发展的战略方法的基础）。
3.未能认识到问题的症状通常被误认为是问题本身。销售急剧下降将是一种症状，而不是问题。问题可能是商人感觉到销售点的营业额不佳，但原因必须找出并加以打击；例如，产品质量低下导致消费者失去信心，从而导致需求下降。利润损失将是一个症状，而不是一个问题。问题将是如何向股东或纽约解释。
4.到目前为止，最主要和最有用的营销策略是不寻求积极致力于产品或服务的差异化（有形或无形）。对于同等产品，竞争差异往往只是较低的价格，因此营业利润率也较低。
5.相信广告活动（广告）的唯一重点是定位，并停止有效利用这一无与伦比的营销策略。
6.中短期缺乏公司目标（如果存在），则无法正确传达给组织成员。
7.忘记营销本质上是永久性搜索和使用战略行动来鼓励和/或促进对产品或服务的需求（通过任何营销工具；重新定位，新展示，包装更改，促销，等），这通常会导致一定数量的业务或解决通货膨胀造成的比索骗子增长
8.故意或无意识地忘记了产品或服务必须是公司的明星和英雄，尤其是在像我们这样充满活力和竞争激烈的经济中，在这种经济中，许多产品或服务往往已过时，惊人的速度。
9.忘记您必须使用营销组合的所有工具，而不仅是最华丽或最迷人的东西。
10.不了解（尽管有症状）由于竞争者激增而加剧了产品的非差异化和/或品牌特许经营权的缺乏（或贫困），很容易导致价格战。唯一的失败者是生产者，而其他所有参加聚会的人都是胜利者（中介，消费者等），包括为失败者的运营提供资金的银行。
11.忘了对于许多产品，类别负责人设定的标准是客户或消费者通常用来衡量/接受类似产品的基准。因此，随着人们远离标准，人们将远离领导者。
12.忘记不断监视市场以发现新的细分市场，新的竞争，商人，客户和用户的新行为，新的机会等。并对其策略进行必要的调整。
13.忽略如果产品具有质量并能给消费者带来其所承诺的收益，则其价格必须与产品相符（如果消费者购买的去污面霜的价格低于另一种面霜的价格，则消费者会犹豫不决。承诺有这样的好处）
14.忘记对产品的设计和包装进行审查和/或更新，以便使产品在销售点上更具优势（或捍卫自己）。
15.在服务营销中，忘记或不给予足够的价值/重要性这一事实是，您的人力资源的投入使成功的结果与平庸的结果有所不同。
16.如果不认识到服务公司的官僚机构不受控制，将始终导致不良的客户服务以及对效率和业务增长的惩罚。
17.尝试将新产品定位在“明显且容易”但体积很小且几乎没有增长可能性的使用领域中。
18.忘记了，如果最近投放市场的产品需要改变消费者的习惯，那么其有效需求将比不需要这些改变花费更多的时间，金钱和精力。
19.对某些媒体或发行渠道有偏见（没有有效的认可），使他们无法得到认真考虑。
20.接受一些家庭成员和朋友（自然而然的想法）在包装设计，产品外观，广告等方面的价值要比专家（包括客户和用户）的价值高。
21.没有信息或技术工具，以致市场营销所表达的概念优先于支持较少的概念（生产预算，质量水平等）
22.适应而不是定期审查不断寻求更高效率/生产力/利润率的营销政策，系统和程序。
23.忘了，对于什么质量控制来说，只有6％的质量，对于客户或用户来说，只有100％的质量。
24.忘记了，降低成本还降低了产品或服务的质量，同时也降低了其接受度和需求量，并偶然地（轻轻地）打开了竞争之门。
25.无法认识到分销渠道仅与获利能力有关（基于营业额和利润），而与品牌，供应商或传统无关。
26.忘记了消费者越来越多的思考，评估，比较和决定。它的机械行为越来越少。
27.忘记了价格必须主要根据市场确定，而不仅仅是根据成本确定。
28.忘记分销渠道是存在的理由，只有公平竞争才能从中获得令人满意和持久的结果。
29.忘记必须对销售人员进行培训，再培训和再培训，以便在面对不同的市场力量时保持其竞争地位。
30.忘记了一个无动力的销售人员对公司业务造成的伤害要比激励其他部门的10至20名官员或工人更大。
31.相信在游戏的这个阶段，只有传统才能保持客户和用户的忠诚度。
32.复制使比赛成功的原因，而不必费心去做不同的，更具创造力的，更具原创性或更具竞争力的事情。
33.限制使用市场研究中的投资，无论是由于目标设定不当，对结果的解释不力还是根本不使用它们。
34.由于竞争者的激增，未能认识到它所经营的市场可能正在变成一个价格市场（低利润率和同样低利润）。
35.确定某个定位/数量，不评估重新定位的替代品或更大和/或更具活力或竞争力较低的细分市场。
36.没有意识到仅是最大股东的经理，妻子或女儿这一事实并不一定使个人有资格对营销的某些特定方面做出更准确的判断。
37.接受与产品/服务的质量或其市场潜力不一致的过度符合（或适应）的结果。
38.接受缺乏一种强大的组织文化，这种文化比其他任何考虑都更重视和重视成果。
39.缺乏或不完善的方法体系不允许采取行动，而是对内部现象和风险（过度的成本增长，生产率低下等）和外部（竞争，分销商生产率低下，需求下降）做出反应（差劲和迟到）等）。
40.缺乏确定商机或市场重大变化的机制（趋势，较低的成本，更好的价格，新产品等）
41.对可能引起或可能引起问题的市场事件和现象的认识不足。
42.很少或根本不了解其消费者或用户的概况和行为。
43.广告活动更着重于支出而非投资。目标不明确的机构和经营不善的机构。广告/促销中的努力和投资结果的衡量指标差或为零。
44.由于缺乏广告投入/投资，实际需求低于其潜力的优质产品。
45.人员（卖方和推销者）的人员更替率很高，却一无所知，更不用说纠正此类人员更替的原因了。
46.缺乏足够的系统来招募和评估销售人员。
47.非生产性裙带关系。人事关系政策过于僵化或过于灵活。
48.缺少允许或促进更高的效率和生产力的人员培训和发展计划。对支持未来增长的结构类型缺乏兴趣。
49.缺乏扩展或重复成功并避免重复失败的系统。
50.缺乏鼓励和确保卖方最大努力（或额外努力）的激励措施。
51.潜在客户的普查不佳或不完整。
52.过时的促销材料库存过多。
53.对供应商的地域分配不佳。
54.产品的数量/利润非常低，没有理由将其保留在市场上。
55.不可靠的成本系统导致错误的定价结构。
56.在产品开发或改进方面几乎没有活动。长期闲置的生产能力。
57.与公司人员以及批发商和分销商的双向通讯差。
58.全面的统计分配战略。对少数渠道的过度依赖或使用不正确。
59.由于对与需求/价格/竞争关系有关的现象的无知而犹豫不决地获利。
60.对比赛进行/达成的知识有限。通常没有任何正当理由就看不起或过于恐惧。
61.销售（以及生产）预算，不咨询市场现实情况，也不对应于努力和投资。库存过多或缺陷会导致较高的财务成本或定价和分配政策失真。
62.销售导向很少，导向很差，或者没有促销活动/投资。
63.发起人/发起人（在某些情况下为卖方）的人员，没有指导或支持其活动和成果。
64.很少注意对卖方生产率的定性分析，尤其是例外或极端情况。
65.供应商承担官僚活动或与他们的基本职责无关。
66.该组织缺乏领导才能（或贫穷）。
最后，我们必须最后指出，只有及时避免或解决上述问题，并确保公司对营销的全面承诺，公司才能在当前这样的经济形势下实现并保持加速而坚实的发展。
