公司与客户之间建立的交换关系是通过对客户表示满意的产品或服务来实现的。乍一看，产品或服务就是公司，因为它向客户，竞争对手，主管部门和公众忠实地代表了产品或服务。例如，啤酒，水泥，苏打水，银行服务，保险，电话。
首先定义产品，然后再决定如何销售产品：设置价格，存储产品，设计分销系统，做广告，促销，担保等。
不幸的是，从战略角度来看，不是产品或服务定义了公司。将其描述等同于业务定义是危险的，这既是因为它遵循相反方向的规划顺序，又是因为它严重限制了其增长和生存的可能性。
传统上，战略规划流程基于供应（产品）和需求（市场）的经济概念，在此概念下，提供的产品和服务的市场（当前或新的）的组合定义了公司的当前业务以及四种可能的方式增长。
但是，产品和市场必须通过某种使它们可以交换的东西结合在一起。在面向客户的方向上，我们必须记住，产品或服务，不仅是其物理特性，还代表他们解决问题，满足需求的解决方案；一句话，就是好处。
从市场从产品中获得的收益，得出了可以发展持续的商业关系的价值。这意味着必须根据这三个维度（利润，市场和产品）准确地定义公司的业务。
这样，就可以确定从专业化到多元化的八种可能的增长路径，这取决于公司是希望保持（当前）还是改变（新）三个，三个定义维度，或者三个定义维度。八个增长路径似乎比四个增长路径更好。
但是，从战略角度来讲，最重要的事实是，公司的产品或服务是选择某种技术的物理表达，结果或结果。
例如，当将8mm胶片相机与摄像机，燃气烤箱与微波炉，传统电话与手机或印刷媒体与电子产品进行比较时，我们发现市场的好处是由于在便利性方面为解决方案增加了价值，因此新技术带来了更大的收益，并且基本收益保持不变。
由于技术无疑是变化最快的维度，因为市场发展缓慢，随着时间的流逝简单，简单地保留了基本利益，因此公司不应根据由此产生的产品和服务来定义业务。风险消失。
有没有人曾经使用过滑尺？是那些产生计算规则的公司现在又产生电子计算器吗？那些生产电子仪器或个人计算机的产品？有没有人发送过电报或跨大西洋电缆？
另一个例子。如果电话公司这样定义自己，那么其发展机会就包括向新市场提供电话线，并通过相同的电话线为其现有客户提供新服务。如今的原始布线使语音，数据和图像可以在全球成千上万的社区中远程传输。
但是，从仅包括技术和市场的角度来看，我们看到原始网络的其他用途可能会导致畸变，例如对拨号上网的连接时间收费，因为该网络并非旨在建立永久性通信。即使信息并非始终在两个用户之间传递，它们之间还是会保持联系。
在这种特殊情况下，如果我们根据与Internet进行永久通信的基本好处来定义业务，我们将了解，显然不是传统电话的技术将更好地服务于家庭住宅市场。此外，甚至不是有线电视网络或光纤网络，而是本地或卫星的射频无线信号。
另一方面，如果这项新技术允许以比电话更方便的方式进行通信，那么电话公司将会如何？他们可能会消失，或者他们可能会改变技术以继续为当前市场提供通信的基本好处，而不是电话。我们如何想象在不久的将来将与家人和朋友交流？
产品和服务没有定义公司；相反，正确定义公司意味着成功的产品和服务。
专注于客户需要敏锐的洞察力，以识别市场在选择技术时所认为的价值和灵活性的重大利益，这种技术可以转化为优于竞争对手的产品，服务和交付方式。
