目前，许多古巴公司通过实施业务改进而步入世界。
第一章：调查的最新状态或概念性理论框架。
一般特征
业务改进系统是近年来古巴商业领域中最根本，最重要的变化。
业务改进是一场革命，无论规模大小，它都会在计划实施该战略的每个公司中保留重大的变化，甚至可能造成创伤。新系统并不代表所有公司都必须遵守的计划。为了获得良好的使用，必须理解其要求必须适应每个实体的概况。
顺理成章的是，这种变化对公司而言可能是新的过程。转而也许采取新的战略，新的目标，新的视野常常与历史背道而驰。即便如此，它也打破了迄今为止所做的事情，并邀请我们适应新的做事方式。这种变化并不能说明已完成的工作是否被拒绝或贬值。那是这种秩序的时刻，这是一个新的秩序。这并不意味着个人起诉或追查错误，更不用说对有罪起诉了。
作者同意两位作者的观点，并认为这是一项变革，需要那些总是使自己的公司生产出来的经理的所有经验，而这些经理现在不仅有能力使其工作，而且还根据其能力进行变革。新的全球化的世界经济环境，但不幸的是，大国的优势尚未全球化。
诊断必须用于在偏差发生之前对流程进行预先处理，从而根据控制特征，指出可能的障碍，这些障碍将阻碍既定的战略路线，并创造条件，使结果与目标一致。现代管理，指的是应将其更多地面向未来，作为未来的管理控制。 （HernándezTorres和AcevedoSuárez，2001年）。
目前，许多古巴公司已经通过实施业务改进进入世界，但是，尽管如此，其系统化仍然存在困难，这不取决于其复杂性，而取决于程序不足以及组织或对诊断在实现拟议目标的起点上起着根本作用的无知。在本章中，将参考支持所进行研究的基本理论要素。
1.1业务改进流程。
业务改进是一个复杂的过程，在其应用中需要经历多个步骤或阶段，并且每个步骤都必须非常严格。
领导者和工人的基本准备工作是授权自己开始这一过程并构成改进支柱之一的那些公司的第一步，因为只有在工人承担，参与并致力于这一工作的情况下，这才是成功的。在这最初的时刻，员工会确定组成该子系统的每个子系统的目标，原理和基本方面，这也对应于此阶段对企业改进作为管理系统的经济和政治重要性的说服力。国有企业的必要效率和竞争力，例如它们在资本主义和新自由主义全球化中作为企业的对立面，以及它在我们社会主义经济模式的连续性建设中的战略特征。
这一步的本质是，要树立变革意识，在技术上和政治上做好准备，以坚信变革的需要为己任。
为了推动和影响其发展，应该强调的基本方面包括：
- 工人的相关所有者的性格和感觉，不仅是他们工作所在的公司，而且还涉及整个国有企业系统。参加集体分析以寻找和解决问题的动机信念公司的业绩取决于他们自己，他们的努力和创造能力，该集团的所有成员都是参与者，并致力于组织的成败与否明确营业地点，分支机构和部门利益改善过程的战略性质和国有企业在社会主义基础上巩固经济的经济效率的基础。内部增加对社会的贡献，这是公司的主要社会使命。基本知识和内部社会主义原则的内部化每个人，根据他们的工作。
第二步和第三步对应于初始诊断的准备，研究和批准。该过程的复杂性，深度和重要性表明，通常需要公司的专家，领导和工人的共同参与来进行准备，并且需要政府团体进行分析的深度和需求以供其批准。
作者同意劳尔·J·布兰科·巴兹博士的观点。 Escuela Superior del PartidoÑicoLópez经济学教授。其中指出，诊断的严谨性和质量是改善质量的决定性前提，在此前提下，严谨性和质量与每个组织和每个活动的特征相对应，并成为整个团队要实现的目标。没有好的诊断，就不会有好的改善。发现问题，困难，疏忽和不足之处，并与集体分享，在此过程的此阶段至关重要。
诊断通过后，编制文件，在此步骤中，将基于管理系统的设计来确定组织将做出的改进；考虑到已批准诊断的结果和经济组织的特殊性，将根据构成诊断和诊断的原则和子系统来进行管理和准备。
为了实现这一目的，最基本的要求是企业组织的会计工作必须准确，准确和及时地反映该时期的经济事实，以证明其经济和金融信息的真实性，并由商务部颁发的证明予以认可。和价格的关系。此外，证明他们有保证为发展其公司目的所包括的生产或服务的基本投入以及为实现其经济活动的结果而提供市场的保证，也同样是必不可少的要求。这最后两个要求可以由分支机构的部门或领土的行政理事会认可。
经政府部门批准，该公司有权执行其特定的改进设计，并且开始了对植入系统进度进行持续监督和调整的阶段。
1.3业务改进系统
从社会经济的本质来看，业务改进构成了现阶段古巴国有公司的管理系统，该系统在纠正错误和趋势的过程中优先于MINFAR业务系统中应用的改进原则。在八十年代的后半期，以及在特殊时期的第一阶段引入的经济转型中，都是负面的。这种业务改进系统将取代自上世纪70年代以来在古巴生效的经济管理和计划系统。
总体而言，业务改进是一个技术和社会关系系统，在组成它的子系统的集成操作中得以实现。
无论是在改进的概念上，还是在每个子系统的操作中，系统方法都是基于其操作，当然还基于所采取的每种措施和所执行的操作的必要完整性。
接下来，以综合的方式介绍了某些章节的基本方面，这些方面的完整性和相互关系决定了过程的系统方法以及作为技术和社会关系系统的企业组织运作的主要特征。
在第二章：一般组织中，定义和建立了由各部委服务的经济组织集，例如：高级业务管理组织（OSDE），公司或基本业务部门（UEB）。对这些组织中的每一个都赋予权力，以权力下放的物质，财务和人力资源管理为原则。
OSDE是将一组公司和基本业务部门组合在一起的组织，具有法人资格，不行使国家职能，也不直接管理将其组合在一起的公司和基本业务部门的生产和服务活动。他们的费用由公司和基本业务部门的一般管理费用中的出资来支付，因此，他们的管理层应为这些组织带来收益。
完美地说，该公司是一个经济组织，具有法人资格，独立的财务平衡以及自主的经济，财务，组织和合同管理，旨在管理产品和生产过程的技术，经济和商业管理。 /或服务，这应该以最大的经济效益实现。
他们根据企业自负盈亏的原则开展工作，并与OSDE或直接与州或政府机构集成。
基层业务单位是由OSDE或公司创建的具有相对自主权，没有法人资格的经济组织，以保证和组织其工作，并在业务自负盈亏的原则下运作。它们可以被称为：基本单位，工厂，车间，农场等。
在这个通用组织子系统中，以区别的方式定义了与所讨论的经济组织相对应的职能，以及赋予该组织的总经理的权力。业务改进的基本文档建立了OSDE级别，公司级别的功能和权力以及UEB的功能。
公司及其总经理具有行使权力下放原则和划定与中央中央行政机构相对应的职能的职能。
对应的业务组织。
以下是授予公司首席执行官的某些权力。
- 批准组织的战略在每年的计划或预算框架内，自主批准其组织结构和职位人员。批准与公司直接相关的UEB的创建，解散，转型或合并。董事会，关于对OSDE的贡献，有不同意见，因为它们不会给公司管理层带来增值。决定或授权将暂时免费的金融资产存放在定期银行帐户中选择您的团队方向。根据既定程序，提议或批准下属领导干部的任用和调动；签订不同类型的经济合同（服务，物资，劳动力，销售，保险等）；与第三方签订合同；组织结构中不存在的服务与工会一起批准储备金分配，工人的物质激励和集团从留存收益中获得的社会发展的法规授权出售固定资产空闲的有形资产，一旦他们得到上级组织的确认目的地，就决定工人的入职，永久或晋升管理财务和物质资源以及员工签署协议与工会一起进行集体工作，并就与他有关的方面亲自作出回应，批准适用于工人的付款方式和付款方式，以提高经济效益，将薪水与实际结果联系起来批准比例组和与创建的新工作相对应的薪水。设置公司管理人员的工资。承认或撤销适合性状况促进和批准干部和工人的一般培训计划。
赋予了权力，以便在设计组织结构的运作时，可以将公司视为中小型基础业务部门的网络，这些业务部门通过在它们之间建立合同和货币商业关系进行交互。
第七章（人力资本管理）的劳动和薪酬政策问题包含两个至关重要的方面：劳动力管理系统和工资组织。
关于第一个方面，公司有责任设计其劳动力管理系统，该系统将考虑到国家在颁布和监督劳动法规方面的作用。
与劳动力管理相关的一些具体方面是：经证明的适合性，雇佣合同，试用期，绩效评估，工作和休息制度，职业健康与安全，司法劳动，劳动和工资待遇的中断和可用，内部规定，对社会保障的特殊贡献以及对工人的培训。
工资的组织将基于社会主义分配的要求。根据各自的工作，并应遵循以下原则：
- 无论是单独还是按工人组，都获得工资和获得的经济成果之间最紧密的联系。从根本上说，薪金的增加将取决于薪金的流动部分，以建立适当的薪资差异，从而刺激其担任更高资格和责任的职位，将薪资组织中那些由于其职性质，其决定应由公司决定。例如，多笔交易，夜间，轮班轮换，效率提升。资历和经济利益系数的付款由政府集中批准，自筹资金用于实施改进中确立的任何薪资措施，根据您的实际财务结果。
公司有权运用他们认为必要的平均薪水，但必须遵守以下原则：薪资措施的应用应提高公司的效率，并且其申请的资金来源将是税后利润的增长。
在计划公司的薪金基金时，必须考虑以下因素：劳动生产率，平均薪水以及要出售的产品或服务的结构，并且要计划增加平均薪水，必须满足以下要求条件因素：
劳动生产率的提高将高于平均工资，计划的税后利润将高于基准期。薪金的数额，无论是在计划中还是在其实际执行中，都没有限制或指示性，而是取决于所达到的生产或服务水平以及上述条件。
第十二章在业务改进中加强了会计处理。它的认证对于批准改进步骤，从利润中形成分散的储备金以及授权将暂时免费的金融资产存入定期银行帐户至关重要。通用基础强调了它作为控制工具以及通过向公司高管及其所有用户提供的经济财务信息进行规划和决策的工具的重要性。
第十三章内部控制系统包括组织必须采取的一系列措施，以便：
- 保护资源免遭欺诈，浪费，转移，盗窃等侵害。确保经济和金融信息的可靠性；确保遵守实体的监管政策；评估实体的所有行政和职能部门的绩效。
以下是实现良好内部控制的措施：
- 建立明确的职责范围建立控制程序。每项交易必须经历四个独立的阶段：授权，批准，执行和注册，功能的细分，例如：会计职能与运营部门的分离；资产在会计记录中的保管；将经营授权与流动资产的保管分开。任何人员或部门都不应处理整个操作。进行内部审核或检查。审计是外部的或内部的，第一次是独立于实体的，第二次是对公司管理层的回应。
公司的所有活动，部门和部门都是系统且严格的内部控制对象。例如：手头现金，库存，有形固定资产，工资单，账单和收款，应付账款等。
在成本的第十五章中，强调了其在商品生产和服务提供的管理和指导中的使用具有极其重要的意义，因为不仅需要了解总体结果，生产，销售，利润，等等 而且，通过评估所有资源的使用，确定获得这些结果的效率。
在成本计划中，最合适的方法是通过按责任区域划分的成本预算来给出监管方法，该方法包括在使用设备，原材料等方面应用标准和法规。尽管不建议使用分析方法，但对于种类繁多的公司，也可以使用分析方法。随着经济科学的发展，可能会取代现有成本系统的其他成本系统和更有效的计划方法出现。
在第十七章中，信息系统支持信息在管理工作中的作用，因为如果没有信息，这是不可能的，并且不仅要指导任何信息，而且也不定量地需要大量信息，而是必要和有用的信息用于决策。这就是为什么子系统由信息的金字塔性质控制的原因，并且建立所谓的信息表，作为对组织中每个环节（从旅长到总经理）的重要信息的汇总。商业。这些表包含决策所需的信息。在高层，信息必须更综合。在较低级别中，应根据信息的“金字塔”性质更详细地显示它。
1.4业务诊断
诊断是一门至关重要的科学，但是反过来，它被不公正地低估了并且被错误地估计了。例如，医生的80％的工作和成功都在于认可。一旦明确地发现了邪恶，如果实际上可以治愈，治愈就变得非常容易。这只是常识和药物治疗的问题。
可以注意到，在诊断中正在评估系统的行为。就像医生检查病人并将其与健康人的功能进行心理比较一样。组织诊断不一定是计划过程的必需起点，因为在决定我们要去哪里以及如何到达该点之前，有必要知道我们在哪里。诊断的主要目的是根据公司应处理的国家或国际标准量化组织的当前成熟状态，以快速，准确和简洁的方式确定组织中潜在的发展领域。
我一直想知道为什么有必要进行“业务诊断”，而当与企业家接触时，他们自己提出了他们的“需求情景”，这些情景围绕着他们想要的东西：知道为什么他们的处境，改善，改变，创造一个良好的环境。气候，不关闭工厂，与他人整合或在有局限性的情况下扩大市场以及其他许多原因；其中一些表达只是简单的症状，或者已经是一个真正的问题。有意识地寻找“卓越或理想状态”。因此，他带领我定义了业务诊断的主要目标，即以可视化，检测和解释公司的现状，症状，问题和原因或产生的影响为目的，通过在影响公司的不同领域产生影响来设定其优势（优势）和劣势（劣势），并提出结论和建议以使公司达到目标状态或理想的行动范围。
通常，应执行以下步骤：
- 结论诊断建议建议和解决方案总体规划（可以设置项目，子项目，模块等）计划的实施（优先级和启动）评估跟进。
可以看出，这种相同的方法类似于医生。诊断，提出改进或干预措施，实施，评估和监控。当我做出类似的决定时，我还必须确定，该创业公司将很容易受到出席或协助的影响。很多时候，我发现他们没有参加或要求技术援助，而与我所说的“商业疾病”共存。在对公司的访问中，他观察到“企业家公司的沮丧状态”，因此其发展已经受到限制。这是因为他们每天都要面对例行的目标，没有创造力或没有意义的某些目标，或者没有认同的支持，才能生存，生存，承受外部，内部和家庭的压力；会产生“负面气候或栖息地”，并在以下方面与客户，供应商，银行等进行联系和交易。不能一眼就看到分析本身，因此对于诊断医生来说，了解如何感知所述气候的经验很重要。好吧，人为因素是任何组织成功的基础。有几种类型的业务诊断，可能是由于它们的目的，性质，范围，方法，期限，特性和其他原因所致。由于其应用，它们可以是：初步或预防（大多数诊断必须通过以下两种方法之一加以巩固或加强），局部诊断和全面或普通诊断。不能一眼就看到分析本身，因此对于诊断医生来说，了解如何感知所述气候的经验很重要。好吧，人为因素是任何组织成功的基础。有几种类型的业务诊断，可能是由于它们的目的，性质，范围，方法，期限，特性和其他原因所致。由于其应用，它们可以是：初步或预防（大多数诊断必须通过以下两种方法之一加以巩固或加强），局部诊断和全面或普通诊断。不能一眼就看到分析本身，因此对于诊断医生来说，了解如何感知所述气候的经验很重要。好吧，人为因素是任何组织成功的基础。有几种类型的业务诊断，可能是由于它们的目的，性质，范围，方法，期限，特性和其他原因所致。由于其应用，它们可以是：初步或预防（大多数诊断必须通过以下两种方法之一加以巩固或加强），局部诊断和全面或普通诊断。术语，特征等。由于其应用，它们可以是：初步或预防（大多数诊断必须通过以下两种方法之一加以巩固或加强），局部诊断和全面或普通诊断。术语，特征等。由于其应用，它们可以是：初步或预防（大多数诊断必须通过以下两种方法之一加以巩固或加强），局部诊断和全面或普通诊断。
它们还根据其范围或地理位置进行分类，诊断：国家，部门，部门，工业，地区或企业。因此，我们会根据分支机构和学科的多样性找到其他人。示例：诊断：潜力，人力资源等
任何进行的诊断都必须具有“概念框架”（原理，技术，标准，方法，步骤等）和“适用框架”（需求表X射线诊断矩阵，因果表，解决方案表，总体规划等）。
根据菲利普·克罗斯比（1996年）。“诊断是质量改进的起点，如果不进行诊断，我们将无法确定组织的疾病，因此无法解决这些疾病，因为我们提供的产品或服务不符合要求，我们将失去客户以及他们的需求和规格”。
根据汤姆·彼得斯（Tom Peters，1985）的观点：“诊断是至关重要的，因为它告诉我们我们在哪里，我们必须做些什么才能到达我们想要的位置。”
Juran（1993）表示：“当出现问题时，起点始终是相同的，症状，出问题的证据。组织需要的是补救措施，该解决方案使我们能够解决症状所证明的失败。但是，我们通常无法找到补救措施，直到我们首先找到原因。我们将此路径称为诊断路径，这是至关重要的。
（Cummings&Worley，2001年）诊断是一种管理工具，它对应于组织成员与顾问之间的协作过程，以收集相关信息，对其进行分析并确定一组可以得出结论的变量。
（Valdez Riviera，1998年）。诊断概念是预防和战略管理过程的一部分。它的构成是一种分析手段，可以使公司从不确定的状态更改为可以适当管理的另一种知识，另一方面，这是通过指标来衡量公司的长期评估过程重要。
作者认为这是我们企业家必须做的，他们今天打算给我们的组织一个新的层面。如果我们能够正确地识别出（即诊断出）公司中存在的问题和瓶颈，那么消除弊端就只不过是在适当的位置应用适当的措施或最有效的工具。一切都会容易得多。
心理学家在诊断中看到了另一个价值。他们认为，进行深入分析会使参加考试的人感到需要改变。在没有第一个障碍的惯性出现之前，无意识的变换就注定要死。好吧，那么，让我们参与对每个公司的良好诊断以使其取得成功。
1.5诊断程序
该子索引根据诊断程序的应用特点和重要性汇编了不同的标准，以围绕公司的资源，优势和劣势了解公司的现状，以采取任何途径或系统来实现卓越。业务改善。
以一种或另一种方式被引用的所有作者都同意，诊断的主要目的是可视化，检测和解释公司的当前状况，为此，他们根据目的，性质，范围，方法，截止日期提出了各种方法，特征等等。
这些程序包括：
- 诊断业务改进的方法程序。执行小组。诊断方法学程序在过程愿景下。
在几乎所有这些方法中，都存在过程方法，团队合作，人为因素，这是实现目标的主要依据，并且在诊断方面也存在一些共同的观点：
……评估，分析，解释，解释，自我分析，确定，提议，获得，告知等；旨在解决问题，设定目标，做出决定或至少确定导致组织在获得高竞争力，有效，高效和有效的过程中遭受困扰的弊端的原因。
1.5.1进行业务诊断的方法学步骤（业务改进执行小组2007年12月）
1.5.1.1进行诊断的方法步骤
1.为了诊断的发展，建议创建一个专门致力于此活动的工作组。该小组必须由对工作组织，生产，工资，工作活动，技术人员和会计知识丰富的专家组成。
以同样的方式，可以通过从实体外部的受聘进行此项工作的咨询顾问聘用这项服务来进行诊断。
同样重要的是，在老板，党领袖，联合工会，工会和一般工人的支持和积极参与下，参与这一进程。
2.必须就以下主题对小组进行培训和/或更新：
- 关于持续和加强古巴商业指导和管理系统的第252号法令，第281号法令，关于实施和巩固国家商业管理和指导系统的技术，以开展小组工作，面试等。
3.在培训中为团队工作的发展而创建或雇用的团队，必须牢记从内部前提化以下前提对实体中当前存在的“问题”应采取的方法和对待：
- 遇到问题或不足并不构成“犯罪”，因为重要的是识别它，了解其原因并寻找可能的根除方案。有问题而不是解决问题是不好的，问题或缺陷不应与压倒性或绝望相关联，必须根据工作的本质对每个问题或缺陷进行识别和分类，必须对问题或缺陷进行分析，并始终将其个性化。 。不要寻找罪魁祸首，最好是寻找解决方案，从不同角度分析问题或不足“分析它们”似乎是一种好习惯，使实体成员的看法合法化。了解有关识别问题或缺陷的不同版本或标准很重要。
这将使更容易成熟可能的解决方案。
- 始终应用20 x 80规则，集中解决20％的问题，寻找80％的解决方案。这方面有助于对它们进行优先级排序，并对那些对组织整体功能至关重要的优先级进行排序。
4.建议为诊断的制定制定时间表，其中诊断的执行日期应反映在业务组织的每个结构中，并针对“实施和合并条例”中定义的每个系统该计划必须由实体董事会分析并由首席执行官批准。
5.不应分开看待要诊断的方面，而应将它们相互联系和相互作用，并应按照《国家企业管理和指导系统的实施和合并条例》中确立的制度，对诊断进行组织，该制度被视为一个系统。
6.将对所构想的各个方面进行清晰，全面的描述和分析，定量和定性地说明缺陷和不足。从这个意义上说，对定量值，数据和指标的分析将始终以定性标准完成。
7.进行诊断的小组应将诊断出的每个问题分类为：
- 实体的内部问题实体外部的问题，指定解决方案的管理级别。
根据问题的内部或外部特征对问题进行分类，目的在于清除源自环境的问题，并确保研究阶段的深度，从根本上说，是解决存在于企业的实体或业务部门中的问题的问题。基础，这并不否认及时解决了外部问题的解决方案。
8.建议拟定行动计划，以反映面对每个诊断出的问题应采取的措施，这是本质上的，解决方案不需要详细研究。
9.在准备诊断过程中，建议由实体董事会定期监视其进展情况。
1.5.2工业和服务业中小型企业的诊断程序（2003年3月）Braidot，Formento和Nicolini。
中小企业诊断的设计与基础
下面基于两个基本元素来建立此诊断的相关参数：
- 全面质量管理理论（仅作为参考指南）采用了先前讨论过的不同模型和标准提出的一些标准，前面提到的有关阿根廷中小企业的研究。换句话说，已经表明方面对它们的高竞争地位有影响。
1.业务成果。
2.销售风险：在此测量三个主要客户相对于总账单的百分比影响。换句话说，高的销售风险意味着对少数客户的高度依赖。
- 动态性：表示企业在营业额，职业，投资，进出口方面的行为外部插入：考虑出口系数（出口占总营业额的百分比）就业动态：衡量企业的发展占用水平。
要基于全面质量管理的概念进行诊断，需要考虑的其他重要方面是：i）客户满意度和组织的内部氛围。
2.流程管理
在这里，模型考虑了如何实施，控制和改进各种流程（设计，生产，调度，业务，支持功能等）。
3.战略规划
在这方面，模型显示了公司如何设定战略目标，如何制定行动计划以实现这些目标，如何将战略和目标降低到组织的其余部分以及如何衡量结果。
这种方法使我们特别注意考虑那些被认为是创新过程的产生者或推动者的因素。我们特别参考以下内容：
- 注重质量的文化团队合作和沟通业主或最高管理者的管理方式能力和积累的经验成员的培训
4.信息与分析。
这里的模型分析了内部和外部如何管理和使用信息通道。中心思想是正确使用信息渠道来发现并创造改进机会。
在先前作为参考的阿根廷中小企业研究中，我们赞赏与外部沟通相关的特定因素的重要性：
1.5.3根据过程的观点进行的诊断程序（加拉加斯，2000年11月）
圣玛丽亚学院。工程学部。工业工程学院。
一般的组织诊断过程包括以下步骤：
- 工作组的选择工作组的培训个体症状的产生集体清单过程的产生和问题的产生问题的分类问题的解决方案的提议行动计划的产生
1.5.4。根据ParraFerié2005的程序
组织的第一阶段诊断
在附件I中，介绍了根据ParraFerié在提供汽车技术服务的运输实体中进行诊断的程序。
诊断在组织的所有领域和结构中进行。建议从外部和内部分析中对当前状态进行诊断（附件I）。
为了使高级管理层参与该模型的实施，成立了EEM，它将领导该诊断和分析过程，并负责为公司的过程确定优先级。大多数成员将由对公司有广泛了解和从事公司活动经验的董事会成员组成。建议由具有流程管理和平衡计分卡（BSC）知识的外部顾问参与。
为了进行外部诊断，要考虑到组织战略工作中确定的关键成功因素（FCE），这些因素将在组织的各个级别出现，以支持公司的战略方向（HernándezTorres （1998年）以及环境的威胁和机遇。
积分或分类排序方法（CuétaraSánchez； 2000年）非常有用，因为它是一种基于统计的数学方法，通常用于研究一组功能上异类的元素或指标，需要用它们来识别某些有助于特定分类或排序的特征。
该方法通过将变量集减少为一定数量来促进各种特征的均质化，通过该数量可以为分析中考虑的指标分类建立必要的相关性。
对于Servqual调查的后续应用，有必要使原始调查适应研究对象的特定特征，同时引入必要的指示性控制问题，以帮助理解从统计处理中获得的结果。
内部流程的识别和关键流程的选择也将进行。
为此，将列出公司通过小组工作会议开发的内部流程和活动。
对于关键流程的选择，有必要首先通过EEM成员的投票和Kendall系数的计算来确定相关流程，这将反映出每个流程的重要性及其对客户满意度的影响。 。在此权重中，还将考虑公司的使命，FCE和《战略规划》中定义的战略。
作为诊断的结果，并根据客户对服务参数的评估和权重以及在Servqual工具的支持下获得的客户期望和感知之间的差距，可以定义目标和目标服务，将自身确立为要实现的服务水平的指标：遵守交付时间，零件和组件的可用性以及正确执行的服务。
1.6关键分析
总的来说，附件二中有一张表格，其中载有本章进行的程序审查摘要及其相应的批判性分析。
1.7部分结论
- 当前，许多古巴公司通过实施业务改进而步入世界之路，诊断为相关信息的提供者是任何系统设计的起点。作者同意这是导致变化或结论的一种分析方法，本研究中所讨论的程序具有过程方法，可促进公司从一开始就面向客户的需求。由于分析，评估和其他元素之间存在相互关系，因此必须要说一说。因此，实现具有所需质量的诊断对于成功实施业务改进至关重要且至关重要。在所分析的过程中，ParraFerié2005的过程是最合适的过程，但是作者认为必须进行一些修改以使其适应公司的当前情况
