显然，在经济衰退或危机时期，大多数组织的业绩都会下降。但是，此时许多其他人发现了重要的机会。问题是，为什么有些公司在经济衰退时期会恶化他们的业绩，而其他公司却会改善他们的业绩呢？这些动荡的时代会带来威胁还是机遇？
实际上，我们目前正处于至少在美国和部分欧洲地区开始离开隧道的时间（例如Greespan），有些人可能会怀疑，我们离开了/我们是否错过了机会？
举一个在衰退时期成功案例的例子，比尔·盖茨（Bill Gates）在一次采访中说，在1990-1993年期间，微软增长了50％。
基本上，动荡时期的机会来自四个方面：
- 在竞争对手进入防御阵地进行不加区别地裁员，可以使他们失去客户，资产和talentoLos 资产价格跌幅为收购提供显著的机会。根据Mercer的研究，这种降低幅度在15％到35％之间，由于广告价格的降低，这是建立品牌的理想时机。在1990年代的衰退中，英特尔趁机投资新技术并推出了“英特尔Inside”品牌，利用活动较少的优势为未来建立竞争优势。例如，在90-91年的衰退中，戴尔完善了其电话管理和生产系统，从而使其处于领导地位。
显然，要利用这些机会，您必须以完美设计的计划和足够的资金来执行此计划。
为什么没有更多的组织利用经济衰退带来的机会？
很多时候，这是态度和视野的问题。许多经理和商人将经济衰退时期作为一种惩罚，并认为该组织必须遵循其他公司的方针。
这就是为什么他们开始不加选择地削减成本以“不损失太多”，从而长期导致组织陷入困境的情况。尽管这可能是一种“自然”的态度，但短期内思考并不是最合适的方法。通用电气著名的前首席执行官杰克·韦尔奇（Jack Welch）表示：“经营一家短期和长期的组织非常复杂。很少有公司能够做到这一点。
因此，关键因素是将衰退作为机会而不是惩罚，为正周期的到来做好准备。
已经有许多组织对此有所了解。普华永道（PriceWaterhouseCoopers）在欧洲的一项研究表明，首席执行官们试图保留那些对公司未来至关重要的活动：84％的人说他们没有削减研发预算，72％的人没有减少扩张费用，以及77％的人说他们没有关闭工厂或办公室。53％的企业声称已选择通过减少人员和将那些不太重要的职能分包给公司来调整公司规模。
一些“食谱”
尽管使用这些“食谱”可能要晚一点，但总比没有好。
- 制定战略计划（及其各自的应急计划）以在短期和长期战略之间取得平衡。您必须让整个团队参与进来，并专注于最佳客户，从而知道您的位置以及组织的发展方向。引用《忠诚效应》一书，保留率提高5％，可将获利能力提高40％至95％。使用CRM工具非常重要，可以从战略上降低成本。重要的是，从长远角度出发，做到这一点，并始终重视客户感知的价值。 “可削减的”成本是对客户几乎没有价值的成本，迅速而冷静地采取行动，专注于公司的核心业务活动，留住最优秀的人才，改善与员工的沟通，投资者，客户，供应商，…
