该理论已经知道。否则，我建议对文章“商业智能（BI）和企业绩效管理（CPM）”进行一读。这显示了BI和CPM方法论的理论构想。
综合管理
许多CEO苦苦抱怨，损益表为他们提供的信息不足，无法在公司的不同领域或业务结构本身中发现需要改进的地方。
即使冒着许多困扰首席执行官（除了此处列出的问题）之外的疑问的风险，我们还是希望展示一种综合的方法，至少是最常见的通过BI和CPM解决的方法：
1.我的盈亏在哪里发生？在哪些产品，在哪些市场/客户或渠道？
2.谁是我最好的客户？为了盈利，忠诚度，利润和新产品的获得。
3.我已经加入了许多产品，我应该停止使用哪些产品？我应该对产品生命周期进行哪种管理，以最大程度地减少库存需求并最大化利润？
4.公司结构的成本是否正确？我的结果呢？
5.在曾经有利润的地方我有亏损，这是为什么？
简而言之，我应该在哪些方面影响我改善结果？
财务管理
当前的经济状况正在考验许多金融家。许多公司正在管理这个季度或什至一个月，这意味着这意味着工作量（重做销售计划并重新计算不同的预算项目是完全无法承受的）。可以肯定的是，年份代表的时间范围太长，而较短的时期更能适应当前适度但可触及的目标的动态变化，因此可以在短期内实现。
因此，首席财务官有必要解决以下问题：
1.我必须知道停止与客户合作将产生什么影响，它将如何影响结果？它将如何影响生产需求？它将如何影响融资需求？
2.我需要简化预算流程，以花费更多的时间进行分析，而不是编辑信息。
3.我想对公司的项目进行经济控制：盈利能力研究，预算控制和偏差分析，定期管理控制报告，会计控制等。
4.我需要能够基于手动或自动平均计算来启动财务未来预测，并模拟情景以了解修改某些变量时的经济状况。
5.我必须合并来自多家公司，子公司，分支机构或利润中心的数据。
6.我必须计算指标或比率计算的不同组合（现金流量，NOF，TAM销售的图表Z，获利能力细分…）
7.我需要改善风险控制，让销售人员参与，并生成警报以进行快速干预。如果我及时发现它未按预期运行，则需要能够轻松更改此系统。
8.如何使成本会计和损益表更接近运营管理，以便我们都可以在同一方向上划船？
商业地址
降低成本，减少库存和调整营运资本运营需求的要求，对于企业的生存至关重要。在动荡的时代，销售计划是至关重要的业务流程。
您能想象通过引用和每月进行此审查参考吗？可以使用CPM解决此问题。
根据公司的战略标准，商务总监向我们提出以下问题：
1.每个客户，每个地理区域，每个区域代表等的计费是多少？还有利润？我还需要筛选那些没有盈利的客户。
2.我有多少个潜在客户？您访问过多少位潜在客户？有多少成为客户？在将新的潜在客户转化为客户方面，我们的效率水平是多少？
3.最近60天内哪些客户没有从我这里购买？以及特定范围？
4.应用交叉销售策略：哪些从我这里购买打印机的客户不向我购买墨水？
5.生产需要我们每季度审查销售计划并通过引用进行参考！
6.我离年度目标有多远？考虑到季节性因素，每月目标又如何呢？
7.我未付款的情况如何？客户的托收历史如何？我与客户有什么付款条件？
8.我可以在地图上看到所有这些信息吗？按区域？由代表？按客户细分？通过运河吗？
营运管理
运营局通常会受到计划中短期计划所需的分类信息的困扰，并且当库存开始增长时，反应通常来得太迟，从而导致财政部出现严重的紧张局势。
另外，通常处理的信息量阻碍了异常控制和分析任务的有效执行。找出消费增加的原因并不总是一件容易的事，它涉及重要的研究。
总而言之，运营部提出了以下问题：
1.如何比较同一产品/服务的不同提供商？什么是最佳？
2.如何根据成本最小化标准组织运营？我有什么控制措施？最低可行成本目标是什么？
3.我可以减少物流成本吗？对于我的地理位置和当前产品组合而言，哪个物流运营商最便宜？
4.导致成本增加或减少的原因是什么？
5.我需要不断审查生产计划，以避免库存过多。我根据季度估算和历史记录以月为基准量化了哪些库存范围？
6.我的库存有什么变化？按范围，状态（原材料，半成品，在制品和完成品）或参考。我可以减少这些库存量吗？
7.由于我们缺乏流动性，我需要不断地重新安排生产时间以最大程度地减少库存和最大化服务。如何优化该管理？我如何估算安全库存？
以所有这些未解决的问题为例，而不是试图将组织中可以提出的所有问题汇总在一起，而是尝试我们遇到的最常见问题。通过BI和CPM支持的方法论，所有这些人都有答案。这就是我们所谓的情报管理，即由具有管理经验的合格人员实施的高级管理方法和信息管理技术相结合的决策方法。
显然，如果没有一种可以管理所有这些信息的技术，这些解决方案中的任何一个都是无法管理的。同样正确的是，这些解决方案绝对需要具有管理背景的顾问的经验，他们需要了解组织中每个决策的管理含义。
