什么是管理员？
管理员是通过他人获得结果的人。管理员负责执行实现组织目标所需的活动。更具体地说，管理员执行某些基本功能，以使组织朝着实现这些目标的方向发展。（艾伦和吉尔摩，第20页）
多年来，提出了关于什么是管理以及因此是什么管理员的各种定义。Mintzberg（2013，p.26）很好地总结了以下情况：
亨利·法约尔（Henry Fayol）通过行使控制权来查看管理，而汤姆·彼得斯（Tom Peters）则将其视为“在做”。相反，迈克尔·波特（Michael Porter）将其等同于思考，特别是分析。沃伦·本尼斯（Warren Bennis）将其描述为领先者，而赫伯特·西蒙（Herbert Simon）则认为它是决策者，《哈佛商业评论》多年来一直在封面上说，这是“决策者杂志”。 »。每个人都错了，因为每个人都是对的。管理不是所有这些，而是它们的全部，它是控制和在做，它是管理和思考，它是领导和决定，还有很多，不是添加而是混杂。如果删除了这些活动中的任何一项，则管理员的工作尚未完成。
根据明茨伯格的说法，可以这样说：
管理员是指控制，执行，管理，分析，沟通，链接，计划，领导，谈判，激励和做出决定的人，其中包括组织，区域，分支机构，单位或部门内的许多其他活动。实现某些目标的目的。
该定义基于管理员的工作，因此，如果对管理员的任务有更多的了解，可以对其进行补充，如下所示。
管理员做什么？
根据已建立的学术理论，管理员的工作可以在构成管理过程的功能中进行综合：计划，组织，指导和控制。
管理者是负责机构中活动的计划，组织，指导和控制的人，可以最佳地管理委托给他的物质，人力，财务和技术资源，以实现机构先前设定的目标。 。（华雷斯，第21页）
尽管这些活动确实是管理事实所固有的，但事实证明它们并不是管理员日常执行的活动。
德鲁克（1963，p.54）问这个问题：管理员的工作是什么？发现：
经理的工作是将组织的资源和努力引导到机会上，从而使其能够获得财务上显着的成果。听起来很陈旧，确实如此。但是，对我在各种业务中看到或完成的有效资源分配和努力的每一次分析都清楚地表明，在大多数情况下，工作，精力和金钱都首先放在“问题”上，而不是问题上。机会，其次是那些即使是非常成功的表演对结果影响最小的领域。
Mintzberg（1975，pp。4-8）确定了10个角色，通过这些角色他描述了管理员的工作，管理员在执行这些角色时的活动介于反思（思考，评估，分析）和行动（参与，在组织，业务部门，区域或部门内外分配，决定）并与其他人进行交互（根据其级别）。这些角色分为三类：人际，信息和决策。
- 人际关系角色。三种管理员角色直接来自正式授权，涉及基本的人际关系：
- 管理员是组织的负责人。作为组织单位的负责人，每个管理员都必须执行某些仪式性功能。总统欢迎旅游界的贵宾。工头参加工人的婚礼。销售经理与重要客户共进午餐。这些职责有时可能是例行事务，它们不涉及重要的决策或过度的正式沟通。但是，它们对于组织的平稳运行很重要，因此不能忽略。经理为领导。经理负责所在单位人员的工作。您在这方面的行动构成了领导者的角色。其中一些措施涉及直接领导，例如，在大多数组织中，经理通常负责雇用和培训自己的员工。此外，还间接行使领导者的角色。例如，每位经理必须激励和鼓励员工，以某种方式使他们的个人需求与组织的目标保持一致。管理员为链接。经理的职责是在垂直指挥链之外建立联系。经理们与同伴和单位外的其他人所花的时间与他们与自己下属所花的时间一样，而与自己的上级所花的时间却很少。
- 管理员作为信息的接收者。管理员作为监视者，正在不断地分析环境以获得信息，这在很大程度上是他的个人联系网络的结果。经理在担任此职务时积累的许多信息都是通过口头形式传给他的，通常是八卦，传闻或投机。管理员作为信息传播者。在传播者的角色中，管理器直接将特权信息分发给下级，否则下级将无权访问这些信息。当下属无法轻松地相互联系时，经理将充当他们之间的桥梁。管理员为发言人。管理员以发言人的身份将信息发送到组织外部。总裁发表演讲以敦促组织原因，而主管则建议供应商修改产品或交货条件。
- 管理员作为企业家。作为企业家，他寻求改善自己的部门（或整个组织），使其适应不断变化的环境条件。这是通过开发新产品，执行关键流程的新方法，部门或公司重组，兼并或收购以及公共关系运动等实现的。经理作为干扰控制者。问题，危机是必须考虑和管理的因素。在这个角色中，管理员试图以最佳的方式来应对组织或其区域所面临的挑战和问题，并且使过渡尽可能地积极。管理员作为资源分配者。在此角色中，您将决定谁将在资源，人力，财力以及其他方面（包括您自己的时间）获得什么。管理员作为谈判者。无论您是想获得新客户，新员工，还是试图与供应商终止合同，经理都将一直在就其部门，部门，部门或整个组织的最佳利益进行谈判。
就德鲁克而言（第275页），他确定了管理者的工作有五项任务：他制定目标，组织，激励和沟通，衡量并最终发展他的员工。
- 设定目标。管理员为每个领域设定目标，将其传达给需要参与才能实现这些目标的人员，并决定需要做什么才能实现这些目标。整理。经理分析必要的活动，决策和关系。它将工作分类，将其细分为可管理的活动，然后将其分类为可管理的工作。将这些单位和工作分组为组织结构。它还选择人员来管理这些部门和从事重要工作。激励与沟通。经理使他的员工成为一个团队。他通过实践以及与他工作的人的关系来做到这一点；它通过“人员决策”，有关薪资，安置和晋升的决策来做到这一点；他通过与下属，上级与上级以及同事之间的不断沟通来做到这一点。要大小。管理员建立标准和索引，很少有因素对组织及其组成人员的绩效如此重要。它确保每个人都了解整个组织的绩效指标，同时也了解其职能的绩效指标，从而帮助他们实现这些绩效指标。与工作的所有其他领域一样，他分析，评估和解释了绩效，并且将度量的含义及其结果传达给了他的下属，上级和同事。发展他的人民和他自己。随着知识工作者的兴起，这项任务变得越来越重要。在知识经济中，人员是组织最重要的资产，而管理人员则要开发人员。
管理员个人资料：技能和能力
Katz（pp。6-18）提出了三种基本技能，管理员可以使用它们来有效执行管理流程：
- 技术能力。它包括利用通过指导，经验和教育来执行其特定任务所必需的知识，方法，技术和设备。人的能力。它包括与人合作，理解他们的态度和动机以及进行有效领导的能力和洞察力。概念技巧。它包括理解全球组织的复杂性和调整组织内人员行为的能力。这种能力使人能够按照整个组织的目标行事，而不仅仅是根据其直属小组的目标和需要行事。
Robbins和De Cenzo（p.13）补充了Katz提出的三项基本技能，第四项是：
- 政治能力。能够改善个人地位，建立势力基础并建立正确的联系人。具有良好政治技巧的管理者通常比没有管理者的能力更好。他们还将获得更高的评价并获得更多的晋升。
此外，这些相同的作者还提出了六组行为，这些行为解释了管理者效率的50％以上，他们称其为特定技能，并且是：
- 控制组织的环境及其资源。能够采取行动并带头改变环境。它涉及在对组织目标有清晰，最新和准确的知识的框架内基于资源做出决策。组织和协调。它包括围绕任务组织事物，并在适当时从那里协调任务之间的相互依赖关系。管理信息。了解使用沟通和信息渠道来发现问题，了解环境变化并做出正确的决定。促进增长与发展。通过不断学习，管理员可以促进个人以及他个人的成长和发展。激励员工，处理冲突。通过积极加强，他们在人民中产生了工作的愿望，并通过消除冲突，抑制了可能破坏动力的问题。解决战略问题。他们对自己的决策负责，并确保下属适当地运用其决策技巧。
美国管理协会（第2页）建立了经理应具备的4个关键技能/能力：
- 批判性思维和解决问题的能力。做出决定，解决问题和采取适当行动的能力；有效的沟通。能够以书面和口头形式综合和传播他们的想法；合作与团队精神。与他人有效合作的能力，包括来自不同群体并具有相反观点的人；创新和创新。看到不存在的东西并使某些事情发生的能力。
德鲁克（2004，p.3）在他的另一本杰作中指出，有效的管理者应遵循八个简单的规则：
- 他们问需要做什么？他们问：这对公司来说是正确的吗？他们制定一项行动计划他们对决策负责，对沟通负责，专注于机会，举行富有成效的会议，他们不认为或不说``我''，他们认为并说``我们''。
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通过以下视频教程（5个视频，36分钟），您将能够了解有关组织中管理员（经理，董事）的职能，角色和能力的更多信息。
参考书目
- 经理做什么，威廉·艾伦（William R.）和吉尔莫尔（Gilmore）。美国管理协会，1993年。美国管理协会。关键技能调查，2010年。Drucker，Peter F.《提高业务效率的管理》。哈佛商业评论，1963年5月至6月6日德鲁克，彼得·F·管理。任务，责任，实践。杜鲁门·塔利书籍（Truman Talley Books）/ EP达顿（EP Dutton），1986年。德鲁克，彼得·F。哈佛商业评论，2004年6月。华雷斯·马丁内斯（JuárezMartínez），杰拉尔多（Gerardo D.）。 EUMED，2006年Katz，Robet Lee，有效管理员的技巧。哈佛商业出版社，1974年。亨利·敏茨伯格。简单管理：经理的工作-可以做得更好。 Berrett-Koehler出版社，2013年。亨利·敏茨伯格。经理的工作：民俗与事实。在：《哈佛商业评论》，1975年7月-1975年8月，罗宾斯，斯蒂芬·P和德·岑佐，David A.管理基础：基本概念和应用。培生教育，2009年。
