尽管出色的战略对组织的成功具有明显的重要性，并且数十年来对此问题进行了学术研究，但学者们对于什么是战略却意见分歧。
从战略定位到战略愿景，都有各种各样的定义，所有的定义都带有合法性。缺乏可接受的定义为“性感”口号和概念的入侵开辟了道路，这些口号和概念只会增加混乱和一定的不确定性。
因此，毫不奇怪，在《经济学人》的最新社论中，没有人真正知道战略的组成。
并非只有学者不知道。如果我们问许多顾问和高管，他们会回答我们，说战略是实现公司目标的行动方式。
这个定义是正确的，但是笼统，以至于毫无意义。您可以将所有内容放在此保护伞下，使其变得司空见惯。
不用说，这种状况是不令人满意的。也许没有几个例子可以证明这一点，例如1996年11月，战略学领域最杰出的学者Michael Porter在《哈佛商业评论》上发表了一篇题为“什么是战略？”的文章，几个月后，另一位伟大的战略家加里·哈默尔（Gary Hamel）在同一本杂志《寻找战略》中发表。所有这些都是在花了40多年的时间研究和研究此问题之后发生的，并证明对于对于业务决策至关重要，至关重要的事物存在高度的困惑。
在波特的五种力量中，这是了解竞争环境的基本工具，是从外部影响同行业公司的媒介，战略分析已深入研究了为何个别公司在同行业中获得差异化竞争优势。
因此，由于它更符合公司的经济理论，因此对战略的研究朝着基于其拥有的资源或必须获得竞争的资源的战略范式发展：企业的“战略意图”。哈默尔（Hamel）和普拉哈拉德（Prahalad）提出了“基本能力”或“基本能力”，这是这些作者在他们现在经典的“未来竞争”中提出的概念。
加里·哈默尔（Gary Hamel）继续致力于这些问题的研究，并在1998年写道，尽管我们都知道自己处于一种新经济中，但正处于一场工业革命，其程度甚至远超过现代时代给我们带来的革命，但战略问题是谁将受益，谁将受益。 “哪些公司将在新的变革风中扬帆，哪些公司将在无关紧要的悬崖上搁浅。”
Hamel补充说，战略行业-所有顾问，商学院教授，作家和高管-都有一个微不足道的秘密。每个人看到的策略都会被认可。
当使用案例方法时，师生们会表现出令人钦佩或荒谬的战略设计，但他们总是对事态进行“事后解释”，而竞争性成功或失败的例子则非常有吸引力。我们知道如何通过固定蝴蝶来收集蝴蝶，但箱子和图书馆是死去的标本的博物馆。
简而言之，我们将策略识别为“事物”，即某人已识别并收集的事物。其他人则将策略与计划同化，但是计划不会产生战略，正如明茨伯格所表明的那样，它会产生计划。我们这些在“战略行业”工作的人对它的创建方式，设计方式知之甚少。
正如明茨伯格所断言的那样，战略“应运而生”，但这种新兴性质不应阻止我们准确地发现使之成为可能的过程或条件。
如果我们将公司的概念视为生存和复杂的系统，那么我们当然不能说该战略是从组织的最高层产生的，但也不能说它是随机变化的结果。自上而下的设计无法实现证券交易所和互联网的运营。
在这些情况下发生的事情称为“没有仔细或详细干预的命令”，这可能是战略流程的目标。像所有复杂性的表现一样，战略站在完美秩序与完全混乱之间，最绝对的效率与盲目的试验之间，专制与专制之间。如果我们相信其中任何一个，我们将同意这对我们的战略思考具有深远的影响。加里·哈默尔（Gary Hamel）讲述了一个有关人类如何发展烤肉风味的故事：“有一天，一头野猪走进小屋，被雷击；小屋开始燃烧，一个人在搅拌着烧焦的残骸，摸了摸猪，舔了舔手指，瞧！许多战略研究人员还激起灰烬，对自己说：“这是一个想法成功地进入硬化组织的方式，持续了数月或数年，最终成功地改变了公司的战略。”但是也许我们可以做更多的事情来使这一战略成为现实。从直觉到正式战略的路径。
当我们偶然发现某件事或有一个想法时，我们有可能会大大增加将其转化为蓄意行动的机会。
对于加里·哈默尔（Gary Hamel），有五个过程可以帮助我们实现这一目标：
- 新实验。解决组织承担的可控风险的小型项目。释放发现几乎所有人类都有的深刻含义。只有在变革没有给我们带来新机遇的时候，我们才反对变革。关于ROE的讨论很多，但我们也应该谈谈情感投资的回报。将新的“遗传材料”纳入战略流程，这意味着高层管理人员不再对战略制定具有垄断权。它必须包括在组织范围内处于边界的人员；多元而深刻的参与过程。建立跨越通常的组织和部门界限的战略对话，增加了新的战略见解出现的可能性。
经常（尤其是在大型公司中），对话随着时间的流逝而变得僵化，同一个人彼此交谈，年复一年地讨论同一问题。当先前孤立的知识并置时，就有机会看到新的战略路线。
我不认为看到SoL创始人Gary Hamel和Peter Senge的工作和研究如何融合仅仅是一个巧合。SoL杂志“ Reflections”的2000年春季刊中对Gary Hamel的访谈。
他断言自己更多是理论家而不是经验主义者。您的工作就是思考世界的组织方式。哈默尔继续说，我要做的是帮助开发一套新的镜头和视角。对我来说，最有价值的研究不是经过充分证实可以得出明确结论的研究，而是人们购买这些新眼镜的研究。
我认为，战略包括集体行动，以产生经济财富和个人意义。它与组织中的人员和组织中的人密切相关。战略与组织之间的界限越来越模糊。如果在过去的15年中该策略更接近于经济学和市场营销，那么在接下来的15年中，它将更接近于组织和认知理论的行为。
当您深入研究时，所有成功的策略都具有相同的基本原理或基础。可以说，微软的战略基础与El CorteInglés或Zara或Bankinter相同。如果我们了解它们，我们可以制定自己的独特策略。
该策略的最终目标是选择一个真正独特，与众不同的战略位置。
您必须至少在三个基本方面做出决定：
- 我们将会和不会关注的客户我们会和不会提供的产品我们会和不会执行的活动
从战略上进行思考就是选择，如果一家公司的选择将其带到另一个差异化的战略位置，它就会成功。最有可能的是，我们的分析不能使我们得出与竞争对手的解决方案相差100％的解决方案，但目标必须是创造最大的差异化。
谁，什么以及如何定义公司运营所依据的参数。根据定义，它们还描述了您不会参与的领域，您不会寻求的客户，您不会融资的投资以及您不会回应的竞争对手。
这些决策过程是痛苦的-因为它们意味着放弃与我们在情感上紧密联系的提议-并且通常在内部辩论，分歧，政治之前。但是，除非选择，否则公司有限的资源可能会被如此广泛地使用，分散使用，以致失去了注意力，方向和方向。
第一个要求是最大化选择，从中您将选择差异最大的选项。当公司无法澄清和明确指出上述三个方面的选择时，就会发生战略失败的最常见原因。一家公司不可能是所有人的全部。您必须决定要做什么和不做什么。
显然，公司需要拥有，创造，构思然后选择。第一件事是生成尽可能多的选项，然后选择差异最大的选项。不用说，想法的数量越多，选择的想法就越好。因此，首要的战略任务应该是最大程度地增加可能的想法，其中一些想法将付诸实践。从这个品种中，我们将有很多选择。
因此，问题是如何实现这种最大化。这就是创新发挥作用的地方：公司在这一创意产生阶段中越有创造力，设计出打破游戏规则的新策略的可能性就越大。
以下是一些鼓励创造力的策略：
- 鼓励组织中的每个人都对隐含的假设和信念（即神圣的母牛）提出质疑，即真正的客户是谁，我们实际为他们提供的产品以及我们如何做到这一点。集体质疑整个公司对公司经营的业务或活动类型的信念，为便于进行质疑，很容易造成积极的危机。如果我们做对了，我们将激发组织积极思考。如果我们弄错了，我们会在整个公司内造成士气低落，混乱和失望。什么是积极的危机？对我来说，这是对环境和公司自身复杂性的集体意识状态，因此，有必要不断寻找新的“吸引人”。设计组织过程以收集和使用所有人，员工，客户，分销商等的想法。每个公司使用不同的策略，但是想法是相同的。每个人都可以为负责决策的人做出贡献并促进他们的观点交流。通过形成思想，背景，经验和方法的人类团队来实现规划过程中思想的多样性。多样的信念并使用多样的方法来表达这种思想将创新文化制度化。公司必须创建一个组织环境-文化，结构，激励机制，人员-促进和支持创新行为。员工，客户，分销商等每个公司使用不同的策略，但是想法是相同的。每个人都可以为负责决策的人做出贡献并促进他们的观点交流。通过形成思想，背景，经验和方法的人类团队来实现规划过程中思想的多样性。多样的信念并使用多样的方法来表达这种思想将创新文化制度化。公司必须创建一个组织环境-文化，结构，激励机制，人员-促进和支持创新行为。员工，客户，分销商等每个公司使用不同的策略，但是想法是相同的。每个人都可以为负责决策的人做出贡献并促进他们的观点交流。通过形成思想，背景，经验和方法的人类团队来实现规划过程中思想的多样性。多样的信念并使用多样的方法来表达这种思想将创新文化制度化。公司必须创建一个组织环境-文化，结构，激励机制，人员-促进和支持创新行为。每个人都可以为负责决策的人做出贡献并促进他们的观点交流。通过形成思想，背景，经验和方法的人类团队来实现规划过程中思想的多样性。多样的信念并使用多样的方法来表达这种思想将创新文化制度化。公司必须创建一个组织环境-文化，结构，激励机制，人员-促进和支持创新行为。每个人都可以为负责决策的人做出贡献并促进他们的观点交流。通过形成思想，背景，经验和方法的人类团队来实现规划过程中思想的多样性。多样的信念并使用多样的方法来表达这种思想将创新文化制度化。公司必须创建一个组织环境-文化，结构，激励机制，人员-促进和支持创新行为。多样的经验和信念，并使用多样的方法表达这种思想，将创新文化制度化。公司必须创建一个组织环境-文化，结构，激励机制，人员-促进和支持创新行为。多样的经验和信念，并使用多样的方法表达这种思想，将创新文化制度化。公司必须创建一个组织环境-文化，结构，激励机制，人员-促进和支持创新行为。
这不是可用于增强战略设计创造力的策略的详尽列表。我坚信，还有其他和其他流程来发展它们。但是，原理是相同的。在这一阶段的战略思考中，目标是要产生尽可能多的想法，以便有选择的余地。
如果我还没有清楚地解释自己，请允许我重复我的观点：战略中的新想法不仅是任何一种想法，它还可以是任何想法。仅那些寻求回答问题的人：我们的目标客户是谁？我们能为他们提供什么？我们如何做到？换句话说，战略构想就是那些试图回答谁，什么以及如何提出问题的构想。
战略意味着选择；并与对立，悖论打交道。
在提出了大量关于公司可以做什么的想法之后，您必须决定您实际要做什么。这意味着必须对所有想法进行评估，并决定尝试什么和不尝试什么。
选择非常困难。
在做出决定时，没有人能确定一个特定的想法是否会成功，也不知道所选择的选项是否真的最合适。
在这一点上，可以通过评估每个想法或通过对它们进行试验以查看其是否可行来降低不确定性的程度。需要强调的是，我们可以减少但不能消除不确定性的水平，这一点非常重要。无论我们进行了多少试验以及我们致力于该问题的思考，公司都将不得不做出选择。可能会做出错误的决定；但是，不确定性不能作为犹豫不决的借口。
公司不仅必须决定要做什么，而且要决定不做什么。最严重的战略错误是选择某些东西，以防万一，还要做其他事情。想象一家公司的首席执行官宣称：“我们的战略就像玻璃一样透明：我们将进行ABC”；同时，员工们看到XYZ正在与ABC一起生产。
对于他们来说，这只能用两种方式来解释：要么我们没有战略，要么管理者完全困惑。在这两种假设中，任何一种都会使组织士气低落，并对管理失去信心。只说一件事而又做另一件事的公司是未能在要做什么和不打算做什么之间做出明确选择的公司。
该策略必须结合我们所有的选项来创建可自我增强的镶嵌图。
该策略不仅仅是选择，而是决定。它必须能够组合所有选项，以形成一个系统，该系统在环境需求和公司需求之间建立本质的匹配。在一个平衡良好的系统中，单独选择选项比将它们组合在一起要重要得多。
从这个意义上说，至关重要的是我们将公司概念化为活动的组合。从这个角度来看，组织是相互关联和相互依存的活动的复杂系统，每个活动都直接或间接地影响所有其他活动。这意味着除非我们采取整体，整体的方法来设计业务活动，否则我们所做的一切都会对我们不利。
即使每个单独的活动都经过精心设计，但如果我们不考虑相互依赖性，整个活动也会遭受损失。以局部，局部，任务或部门为中心的最佳化可能会破坏全局最佳化。关键是人类永远无法完全理解系统的复杂性。我们倾向于关注组织系统的一个或两个方面，并尝试独立于其他方面来优化这些子系统。如果不考虑相互依赖性，情况就会变得更糟。
此外，我们没有意识到自己是造成这种情况的原因，因为我们的行动需要时间来展示其后果。当我们受到短期行动的长期影响时，我们会把问题归咎于他人，尤其是外部力量：“我们没有做出预测”；“需求不可预测”；“经济不增长”等
该策略必须在不失去灵活性的情况下实现适应。
当我们能够在市场需求和公司所做的事情之间取得良好的适应时，如果环境变化并且组织无法充分响应，这可能对我们不利。青蛙的故事已经开始广为人知了，将它放在沸腾的锅中，跳起来可以挽救生命。但是，当将其与常温下的水放在同一锅中并加热至沸腾时，青蛙不会注意到它而死。在我们运作的环境中，变化几乎从来不会突然发生。
随着公司适应环境的变化，它必须保持必要的灵活性以应对环境的变化。甚至创建它们。灵活性是什么意思呢？从我的角度来看，三件事：
- 公司必须能够提前发现环境的变化，必须接受相应的文化培训以接受和应对变化，必须具有或创造出知识和技能才能在环境中竞争。更改后配置。
因此，这种灵活性具有易于改变的文化成分，态度。另一个才智，能够改变。
该策略必须得到合适的组织环境的支持
任何策略，无论多么出色，都必须正确执行，并且这种执行不会在真空中进行。它发生在一个我们都创建环境的公司中，但是经理的强度更高。而这种环境正是产生我们在公司中观察到的行为的原因。因此，如果我们想要一种行为来促进战略的执行，我们要做的第一件事就是在公司中创造那种环境。主要组成部分是公司的文化；您的激励措施；其结构；和它的人。公司必须问自己，成功实施该战略需要什么样的文化，激励机制，结构和人员？
换句话说，要创建真正不同的卓越战略，公司必须超越客户，产品和活动范围进行思考。您还必须设计有利于战略执行的环境。
仅就这四个方面作出决定是不够的。
我们必须看到我们如何组装它们，使得它们每个都支持和补充彼此，同时总体上支持和补充所确定的策略。我们已经提到，将公司视为一个系统以及将战略内容，人员和方式进行集成的必要方式至关重要。现在我们回到相同的概念。在同一系统内，刻画了文化，激励机制，结构和必须相互加强的人的四个方面。
没有策略可以永远改变
我们已经提出了一种观点，即业务成功来自选择独特的差异化战略。坏消息是，如果我们成功了，那么无限期地维持下去是不可想象的。一方面，我们必须有模仿我们的积极竞争者；另一方面，更重要的是，新的战略地位不断出现。新的战略地位只是谁，什么以及如何的另一个可行组合。什么样的客户可以成为新的客户群。什么是新的价值主张，以及如何以不同的制造方式进行分配。这些新职位将逐步侵蚀我们在各行各业的地位。他们的战略似乎固若金汤，却遭到其他几乎完全未知的人的羞辱，他们攻击建立和利用新的战略地位。
随着行业和部门的变化，新的战略地位应运而生，以实现主导地位。行业，客户需求或其偏好的变化，竞争对手的行为以及能力的发展以及公司本身的才能的变化，都带来了新的机遇，并有可能改变游戏规则或游戏规则。除非公司不断质疑其公认的规范和行为，否则它将永远不会发现其他公司。您不会利用这些新组合，而其他更敏捷的竞争对手也会利用。
因此，公司永远无法满足其现有条件。当您从目前的职位中挣扎时，您必须不断寻找新的职位进行殖民化并加以利用。尽管在实践中这似乎很简单，但很少发生。任何行业的大多数竞争者都认为游戏规则就是他们的本职，而他们试图做的就是提高自己的地位，通常是在成本，小产品或服务差异化方面竞争。
但是您很少尝试做到与众不同。证据清楚地表明，打破常规的公司是市场上的小规模或新进入者。很难找到同时在其领域中处于主导地位的创新者，这向我们暗示了冒险为不确定的事物安全地冒险是多么困难。
有许多原因使老牌公司很难成为战略创新者。与那些在利基市场上运营或刚进入该行业的人相比，领导者在文化和结构惯性，内部政治，自满情绪，担心破坏现有技能和能力，蚕食其产品，对产品的满意度方面承受沉重压力。 “现状”; 通常，缺乏动力去放弃某个存在的事物以寻找不确定的未来。
而且，由于其所在行业的领先公司比潜在的新进入者要少得多，因此创新者从领导者中崛起的可能性很小。
尽管存在所有这些障碍，但领先的公司无法承受不进行战略性创新。如上所述，不断涌现的新公司要么有比竞争对手更好的竞争能力，要么有新的竞争能力。战略创新可以帮助三线公司以比参加足球联赛更短的时间获得一线领导。参加第一分区的球员可能会遇到同样的情况。尽管成熟的公司由于担心破坏其当前的获利地位而不想进行战略性创新，但其他公司则愿意。
如果合并者攻击自己，那会更好。
最著名的领先公司必须发展的文化是，战略不是具体构建的。如果市场信息不利，公司必须寻求灵活性来适应。更重要的是，当您在所选头寸中进行交易和竞争时，您想知道是否可以选择其他头寸。
对所采取的战略地位的持续质疑有两个重要目标。首先，它使公司能够提前确定其职位吸引力的潜在损失并决定如何采取行动。其次，更重要的是，它使您有机会探索新兴的地形，并相信自己将是第一个为自己的利益发现新领域和新战略位置的人。
当然不能保证。当我们质疑以前给出的答案时，我们不确定会发现新的金矿床。事实是，如果我们不问自己这些问题，我们将确保我们永远不会发现任何东西。
