组织心理与公司中的人为因素

今天，几乎无一例外，公司必须进行变革，不仅要保持竞争力，还要生存。然后，公司进行重组，重新设计，或者合并，或者收购另一个或被收购，或者对整个计算机系统进行更新以进行更新，或者对质量管理进行更新以进行更新。满足客户对质量的强烈需求，或升级他们的电子通信系统，以适应新千年全球化和快速发展中的通信速度。现在，为什么在许多公司中，实施了其中一种被认为可以解决问题的变更之后，又添加了更多问题？为什么没有达到预期的结果？

变化不会和谐地发生。组织是复杂的系统；使它们起作用的程序和结构反过来又会改变。做出改变的人是人们，人们在一起，一起行动，共同分享并发挥我们所谓的人为因素：他们的看法，他们的文化，他们的思维方式，他们的信念和他们的价值观。

变化导致不确定性，未来越不确定，作为指导原则的人们的价值观就越重要。

大象与五盲人

他们是五个盲人。要求每个人从其一部分中分别描述出一头大象的描述。

他们中的第一个紧紧抓住树干，说大象“又长又粗，有弹性，有皱纹，在某种程度上，我认为……嗯，它有能力操纵周围的世界。”

第二个很快就惊呼：«-我不同意！-«在耳朵上奔跑，«……光滑，没有皱纹，非常稀薄，一点也不厚，还随风飘动。”

“- 那个你怎么说？！-»第三个问，碰到一条腿，»大象是又粗又圆的动物。厚重且起皱。没有风可以移动它。

“-别傻瓜-”，盲人房间靠宽阔的一面说，“它像房子一样大，比墙壁还宽。”

«-它们都是绝对错误的！-“第五个盲人大喊，紧紧抓住尾巴”，大象柔软而尖细。它虽然不大，但移动起来很容易，但似乎没有明确的目的。”

五名盲人整天争论不休，每个人回家思考其他人的愚蠢程度。

观点与公司

在课程，会议，讲座或简单的非正式对话中，许多听到此故事的人都确认：

_您在我的公司里_面带微笑。

许多人认为，从故事中可以看出，许多公司和组织，区域，部门的经理或隶属于公司一部分的部门会发生什么，他们相信自己就是真正看待事物的人。老板和主管在他们所在的地区看到了公司，经理和员工的核心所在，他们相信其他人应对未按预期进行的事情负责。就像故事中一样，他们整天争论不休，许多人回家思考其他人的愚蠢程度。幸运的是，明天是新的一天，我们将有一个新的机会终于意识到“事情就是这样”。

为什么在许多公司中会发生这种情况？

因为没有注意部件之间的连接；因为它被理解为一系列孤立的快照而不是一个过程，所以可以看到直线而不是圆圈。

每个人，每个组织和每种文化都有自己的世界模式。尽管有些人很高兴地与他们在一起，但其中的一些会使人感到轻松自在，而另一些人则显得陌生和难以理解。

我们认为，我们是根据另一方的现实行事，另一方与我们具有相同的参照，他将得出相同的结论。

人类拥有我们的视野的独特而确定的可能性，它不是“整个视野”或“正确的视野”。我们理所当然地认为我们看待事物的方式与现实相符。健康，善良和聪明的人对此看法有所不同。

头脑想象一个平面图案是一组立方体的透视图表示，可以用两种不同的方式来构想这组立方体。

好好看看现在您已经发现有六个立方体，我邀请您将头稍微向左旋转，观察从那里看到的七个立方体。

有六个或七个立方体？

当我在公共场合展示此练习时，一旦他们告诉我11岁，就会出现这种现象（观众越多，越有趣），许多人看到6，许多看到7，有些看到更多。讨论非常有趣，如果我不进行干预的话，讨论会变得很漫长。它可以像盲人和大象之间的讨论一样成为讨论。

在我们的公司和生活中，做出一个或另一个决定是很常见的情况。销售下降，我们该怎么办？我们改变了销售队伍，扩大了队伍或培训了队伍；交货延迟，我们该怎么办？我们招募了更多的生产人员，指导销售人员新的交货日期，或与客户重新协商；总经理和其他经理之间的关系不好，我们该怎么办？我们更换总经理，更换其他经理，或者让一切保持不变；一些特许经营者不了解特许经营的战略路线，我们该怎么办？我们站得住脚并威胁要终止合同，或者我们将它们收集在一起并试图对其进行教育。我们的观点使我们假设事物“如我们所见”，然后根据该假设做出决定。显然，是从假设有六个多维数据集开始还是从假设有七个多维数据集开始，并不是一个相同的决定。

有六个和七个立方体，这取决于您从图中看到的位置。在公司内部，所涉及的不是几何难题，而是大量的金钱，人的命运，与客户或供应商的关系，合伙企业的命运，收购或合并的成功。规划或重新设计。这取决于从哪里看这张图。

我的观点比其他观点更能代表我的观点，这是分歧和误解的不竭来源，而这些分歧和误解是公司经历冲突的基础。

您可以获得的每个视角都是必要的。有些人之所以拒绝这样做，是因为他们害怕被混淆，或者仅仅是因为如果一种观点是“正确的”，则另一种观点肯定是错误的。这种思维方式是一个陷阱。

假设

现在，我要向您介绍另一个练习，这是九点的现在经典且几乎是传奇的问题，其数字如下。您所要做的非常简单，用四个直线将这九个点相互连接，而无需从纸上抬起铅笔。尝试在您正在阅读的同一张纸上进行操作。

花费不超过五分钟的时间来解决它，然后继续阅读。

寻找解决方案的障碍是从以下假设开始的：九个点形成一个正方形，并且必须在正方形内找到解决方案。九个点中没有任何东西表示它们形成正方形，它是类似于正方形但不是正方形的空间排列。但是这里有一个假设，我们已经有了它。我们从现在开始所做的每个决定都将基于平方。解决方案在“正方形”之外。您无法从解决问题的同一角度来找到问题的解决方案。

每个人都有自己的观点并处理各种假设，就会使自己感到自己并强烈地参与到“该”构想，“该”项目，“一个人”的职位选择等工作中。我们对某些事情变得视而不见了，开始的故事发生了：“……每个人回家思考其他人的愚蠢程度。”

公司的许多变革计划变得不平衡，因为它们使人们陷入黑暗，他们忽略了人为因素，观念，文化，思维方式，信念和价值观。

我们的价值观具有沉默和永久的影响，它们决定了我们的行动方针和决策制定方式。

艰难的决定揭示了价值冲突。不是一种选择是好的，另一种是不好的，而是两者都代表了不同的价值。做出符合我们价值观的决定会让我们感觉良好。相反，对他们不利会使我们感到难过。在具有清晰愿景的组织内做出决策也使我们感觉良好，比在缺乏决策的情况下做起来容易得多。如果我们引入变更管理，则根据旧价值观做出的决策看起来仍然不错，而基于新价值观做出的决策则感觉很糟糕。问题是许多变更计划失败了，因为对当前情况感到满意的人就是必须进行变更的人。

一个案例

服务公司，其管理层由负责业务战略方向的董事会以及由八名经理，一名总经理和七个负责实施该战略的部门负责人组成。在进行了六个月的重大重组后，进行了磋商，其结果是当前的组织将致力于优化和加快活动的计划及其执行。这没有发生。管理团队的工作氛围是紧张，敌对的关系，建立在不信任的基础上。寻求的优化和敏捷性没有实现。

我们按照共同的协议与每个经理人举行了单独的会议，这使我们能够记录他们的观点，出发点的假设。一些看见了六个立方体，其他七个。每个人都看到一个正方形，并在其中寻找解决方案。他在玩人为因素。我们为管理小组制定了一个工作计划，其主题是：可以接受不同的观点，同时又是合法和“正确的”，他们进行了广泛的练习以摆脱假设并找到“脱节”的解决方案。我们根据人们的价值观开展了一项工作，其结果是建立了对他人的尊重，以此作为人际关系的基础。这就是他们进行的良好而必要的重组的开始方式。