大象与五盲人
他们是五个盲人。要求每个人对大象进行描述，并分别从大象的一部分中提取大象。
他们中的第一个紧紧抓住树干，说大象“又长又粗，有弹性，有皱纹，在某种程度上，我认为……嗯，它有能力操纵周围的世界。”
第二个很快就惊呼：«-我不同意！-»，当他着耳朵的时候，«…光滑，没有皱纹，非常稀薄，一点也不厚，还随风飘动«。
“- 那个你怎么说？！-»第三个问，碰到一条腿，»大象是又粗又圆的动物。厚重且起皱。没有风可以移动它。
“-别傻了-”，瞎子的房间靠着长边说，“它像房子一样大，像墙一样宽”。
«-它们都是绝对错误的！-“第五个盲人大喊，紧紧抓住尾巴”，大象柔软而尖细。它的尺寸不大，尽管移动容易，但似乎没有明确的用途。
五名盲人整日吵架，不同意，每个人回家思考其他人的愚蠢程度。
问题
在我讲这个故事的研讨会和会议上，参与者通常会迅速将论点与公司中发生的事情联系起来。
在我们的环境中，最常见的是，当感知到涉及人的问题时，将它们作为独立事件单独解决和处理。从某种意义上讲，这些问题被视为故事中的“局部”问题，每个问题都由他自己承担。许多结论与故事的结论相同。其他人愚蠢（无能为力，不负责任，准备不足，无知，缓慢，怪异，与众不同），他们没有意识到“事情的真相”。
当人们参与进来时，问题被看作是孤立的事件，分别被解决，解决和处理。
系统性组织心理学
这种基于系统思维的理论和实践为组织提供服务的方式，为我们提供了一个概念框架，知识和工具体系，它们在过去五十年中得到了发展，因此可以减少行为模式更容易 以便进行干预，干扰和修改。
借助系统性组织心理学，我们可以进行诊断或评估，变更干预措施的设计，关系的重新定义，变更策略的实施。
从这个角度出发-被召集为外部顾问的专业人员-和公司经理本身，我们可以更有效地帮助组织找到解决问题的更有效，更持久的解决方案，而不是仅仅做«视情况而定”。
系统的视野提供了从全面和全局的角度看问题的机会
以公司为系统。
公司分为以下领域或部门：管理，生产，销售，客户服务，人力资源，行政管理等。每个领域都有自己独特的目的，人口，职能和文化，并且每个领域或多或少都依赖于其他领域来实现良好的公司整体业绩。
反过来，每个领域都与整个公司相关，因此每个领域都有助于采用定义或表征公司的特征。
系统一词源自希腊语动词sunistanai，最初意为“引起工会”。就像这个含义所暗示的那样，系统的结构包括观察者的统一感知。
将公司定义为系统是由定义者决定的。霍尔和法根说，“系统”是一组元素，这些元素的属性和关系将它们组合在一起«。定义系统后，由某些组件及其相互属性和关系组成的任何集合，我们都可以将其定义为子系统。
在我们定义为系统的每个组织中，我们都可以界定称为子系统的部门：人员子系统（他们是谁），工作子系统（如何完成），管理子系统（如何分配资源）和信息子系统（如何处理数据）。
这些子系统及其动作通过相互关联的事件的无形模式链接在一起，这些事件通常需要时间（有时是几年）才能显示出它们的相互影响。这通常使得很难确定哪个方面是原因和哪个结果。由于我们自己是这些纽带的一部分，因此将整体视为一种行为模式变得更加困难。
相反，我们倾向于将行为的片段（例如快照）视为系统的孤立部分，而且很多时候我们不了解问题仍然存在，甚至会导致严重的并发症并产生不适感。仍然我们找不到改变的方法。
动作由相互关联的事件的不可见网络链接，这些事件通常需要时间（有时是几年）才能显示出相互的影响。
因此，系统视角将重点放在整体和各部分之间的交互上，而不是分别放在每个部分上。这就要求企业必须对外部变化做出响应并做出响应。
当前，公司在产品，服务和客户期望方面的需求几乎永久性变化的情况下运作，这是由政治，社会，经济和技术趋势的变化引起的。这就是为什么公司能够收集外部信息，将其重新处理为反馈并保持灵活性以保持竞争力，生存力和生存力如此重要的原因。
组织心理学可以为您的公司做什么？
与其他人不同，住在科尔多瓦省山区的人们非常了解他们的山区河流的行为模式。有一天，乌云密布，天空变暗，树叶摇晃，下雨了。然后，暴风雨过后，水将排入数英里之外的高山溪流中，第二天天空晴朗。在降雨结束后的数小时内，山上的水以越来越大的力和速度下降，将其路径上的一切都承载并覆盖。数小时后，水消失了，宁静的小海滩又回来了。在那一刻，而不是之前，当地的男孩子们去了海滩。
所有这些元素都以相同的模式连接。每个人都会影响其余的人，这种影响通常是不可见的。“ Cordovan下雨”系统只能通过整体而非单个要素来理解。
这种方法改变了我们在许多领域的信念和看法。对领导力的关系进行了考察，例如，道德和道德问题已成为与员工，提供者和客户之间关系的关键要素。在动机方面，从外部奖励到工作本身所产生的动机之间存在着一条过渡。
时间和空间相距遥远的事件以一种模式连接
这意味着习惯的改变。从考虑任务开始，您就开始考虑流程。公司中的人们正在成为建立关系的专家。倾听和沟通，分组行动将需要更多技能，因为这些都是建立关系的有用才能。孤立的人的时代被团队工作人员的时代所取代。
在公司的生命中如何预测这种方法？
鼓励参与。现实的参与性把注意力集中在关系上。公司和机构的经理现在可以更清楚地知道他们有为他们工作的人。这项工作是由像他们自己这样的人完成的，每个人都渴望获得认可和参与。对组织的归属感越高，绩效越高。
领导力也带有关系偏见，它总是与上下文相关，并且上下文是由我们重视的关系建立的。我们不能希望在不尊重为我们的组织做出贡献的复杂人员网络的情况下影响任何情况。系统的运动通过自我参考保持和谐。
系统的每个部分都应该与自身以及系统的所有部分保持一致，而不是朝各个方向转圈。它是个体活动与整体之间的深刻关系。
同样，通过这种方法，出现了一些问题，其答案值得其他空间。这种看待流行时尚的方式吗？它是基于民主原则的，那么它就不能转移到其他文化中吗？这是一种操纵工人的复杂方法吗？还是次序不同？
实践中的系统性组织心理学
对于解决问题的专业人员，无论是内部顾问还是外部顾问，最好通过提出六个基本问题来开始工作。答案将为我们提供系统内关系的清晰描述，解决系统的尝试（通常是通过干预来加强问题的状况），并为我们提供建立变更及其实施策略的要素。 。
问题是什么 ？
到目前为止，您做了什么解决？
我的主角在支持这个问题上扮演什么角色？
从彼此的角度来看，问题是什么样的？
您对顾问的干预有何期待？
他们愿意做什么来解决问题？
放眼全球，在本地行动
系统性组织心理学视角下的问题解决方法
1.人们因某些情况而恼怒。这就是我们所采取的，然后才着手寻找更深层次的根源。通常，在公司和机构中，问题是对交互，过程，产品或服务的不满意或不同意的表达。有人对别人不满意。
2.我们认为问题是人与人之间难以处理的情况，即关系问题。
3.我们将这些问题归因于日常困难，包括变化情况，这些问题没有得到及时和适当的处理。
4.公司的生命，增长或减少，员工流离失所（晋升，裁员，调动，退休），与其他公司的关系，客户数量的波动都有自然的进化变化。许多公司或多或少都在管理这些类型的变更方面做得很好。但是，由于这些情况也需要人际关系的变化，因此很容易被错误处理。
5.问题有两种发展方式。人们将共同的困难视为“问题”，或者人们将共同的困难视为不是问题。
6.我们从这样一个假设开始，即一旦将困难定义为问题，其维护就来自试图解决该困难的行为回路的产生。这是为最初加剧的难题提供解决方案。
7.对于要解决的问题，必须对维持该行为的行为模式进行修改，尽管这些行为已迫在眉睫，但大多数时候无法主动进行。
8.即使一开始我们的解决方案有点不合逻辑，我们仍会推动有效的变革。
9.“在全球范围内思考，在本地采取行动”，（触摸大象的腿，耳朵或尾巴并思考大象）。小地方的变化会导致大型系统的变化，因为它们共存。无论系统出现在哪里，都可以使用该系统，因为在我们从未想到的地方，无形的连接会在远处产生效果。
10.我们认为，如果改变的方法相当短并且有明确的指导方针，那么改变就更容易实现。我们的概念是“不要在丛林中跳动”。当您经历改变时，即使是很小的改变，体验也会带来新的改变。
11.我们的做法是务实的。我们的观察和评论基于直接观察和参与正在发生的事情，如何持续存在以及情况如何改变。
如果执行变更的方法相当短，并且有明确的指导原则，则变更更容易实现。
