一个成功的面向项目的公司或组织通常都有一个项目办公室，负责建立在此类项目的生命周期内应用的标准，政策，程序，过程，结构，模式和方法。这些公司和组织随着时间的推移创建并增强了“项目文化”，与在项目的启动，计划，执行，控制和监视以及结束期间使用的方法保持一致。
将面向使用瀑布方法的项目组织转变为面向敏捷方法论，Scrum等的组织需要时间和奉献精神，这似乎并不那么简单，因为它需要适应流程，结构，人员和文化以适应一种新的项目方法。
这里的“致命弱点”体现了文化的变化和项目团队的形成。从指导团队向自我指导，自我监管的团队转变是一种范式转变。
自我指导团队的形成需要个人和集体的成熟度和承诺，这需要通过不断的互动，情感管理，面向团队合作，领导才能和成就感来实现。
在此过渡过程中，团队必须在其成员之间建立信任和友谊关系，必须创建一个兄弟般的环境来打破沟通障碍，以便团队接受每个人的个性并愿意合作以实现项目目标。
许多公司在尝试应用敏捷方法时已经理解了这种复杂性，这些方法在称为Scrum-Fall或Agile-Scrum的方法之间采用了不同的方法。其他人则通过选择小型，低复杂度和优先项目的试验计划来试验敏捷方法的应用。
所有这些应用和过渡的策略或方法都是有效的，但我谦虚地认为，重点是工作团队的组建和培训，学习和学习新的工作方式以及在使用过程中的伴奏。方法的应用和应用，以逐步适应项目团队所经历的成熟过程，标准，模式，政策和程序，并创建一种新的在敏捷方法下执行项目的文化。
在此伴奏下，项目办公室扮演着基本角色，因为他们被要求管理过渡和变更过程，它负责与“ Scrum Master”或Scrum Master一起对团队进行“指导”。
请记住，有些人只需要很少或不需要监督，就可以在很少的监督下产生高质量的结果。但是还有其他一些人需要更多的关注和监督才能完成任务。另外，请记住，“冲刺”是产生交付成果和结果的短周期（两到四个星期）。如果工作团队之间缺乏凝聚力，则很难实现项目所承诺的目标和可交付成果。
