介绍
工作被认为是人类的努力，其目的是生产用于消费的服务和商品，思想可以被认为是最古老的技术，因此，必须考虑人为因素；人为因素是信念，价值观，欲望，需求和动机相互作用的结果，所有这些最终都以一种行为，一种感知现实并适应现实的方式而结束。
自工业革命以来，人为因素管理的不同方法逐渐变得越来越专业，并达到了不施加压力，让步于集体决策的地步。组织成员的数量。
这些变化是通过包括旨在帮助组织成功采用新态度，新技术和新业务方式的活动在内的过程实现的。有效的变更管理可以对战略，流程，技术和人员进行改造，以重新定向组织以实现其目标，最大化其绩效并确保在瞬息万变的商业环境中不断改进。
如果每个人都致力于变更过程，那么变更过程会非常高效地进行。同时，对于人们承诺的事情，他们不能被过程“压倒”，就好像他们离过程很遥远，因为事实并非如此。实际上，变革是通过人们发生的。而且，要使人们被视为变革过程的一部分，必须了解他们的价值观，信念，行为。
其中的组织和人员正在不断变化。在组织中，某些变化是由于出现的机会而发生的，而其他则是预计的。当有意且有计划地进行更改时，将使用术语开发。
1.理论框架
变更程序
组织与上一个时间点变得不同的过程。所有组织都在变化，但管理人员乃至组织中每个人通常面临的挑战是，组织的变化朝着对组织目标感兴趣的方向进行。这就是为什么我们谈论变更管理，变更代理人，变更干预，对变更的抵制等等。
当您要执行更改过程时，必须考虑到人们希望新情况为他们提供与上一个相同的安全性。尽管过程进行时没有重大困难，但变更仍在继续，但是一旦带来不便，人们往往会迅速回到以前的状态，这就是为什么很大一部分变更过程在实施后不久就会失败。
为了使变更过程能够成功实施并随着时间的推移持续下去，必须考虑到人为因素。人们必须信任，激励和训练，因为在个人和组织层面上，变革都是一个非常艰巨的过程。
领导变革的人必须确保人们可以用更少的精力和更高的满意度更好地完成工作。
信任是一个愉快而合作的工作环境的基本要求。在这个似乎没有安全感的全球化，竞争激烈的世界中，信任几乎从工作环境中消失就不足为奇了。
与信任员工相比，不信任员工的参与度和效率较低。不信任员工的经理们浪费了控制他们的时间，也不专注于他们的特定任务和职责。
当同时考虑组织的目标和组成该组织的人员的目标时，就可以实现人力资源的动力，从而产生促进变革过程的真正能量。
公司要适应变化的现实，必须通过实际有效地进行的过程来进行。这种变化不应该是专制的，因为这很难实现，它应该是灵活的，在所有工作人员的参与下，都是由少数但始终如一的小组参与，以使这一进程向前推进。
为了实现改变，团体必须失去恐惧。有了每个小组取得的第一个成就，成员们就会感到满意他们自己提出的结果，并且从那一刻起改变变革的惯性。
为了执行成功的变更过程，组织管理者的自我信念和员工对变更需求的意识是至关重要的
更改过程的阶段。
任何转型过程都必须经历三个主要阶段，所有这些阶段都是无可避免的
第一个阶段是质疑，挑战性地位，设定目标和设计阶段。一种或另一种方式，我们认为目前的做法
第二阶段是变革，澄清，强化的时期。这是我们真正进行变革的重担。我们创建结构，开发新系统，并开始树立新的态度和工作方式。
第三阶段是巩固，制度化和评估的时期。这是我们使更改永久生效的阶段。我们确保我们的员工不会认为这是另一个“月度计划”，而是将在联合国内持续存在的东西。
我们都会经历这三个阶段，但不一定要按此顺序进行。
组织变革
变化这个词在大多数组织中已经很熟悉，并且已经成为业务活动的主角。如今，范式似乎是“凡是不适应变化的人都会一路死去。”
人们一致认为，变化是现实，它会影响很大，实际上唯一可以坚持的事情就是确定今天发生的一切将在第二天发生变化。
围绕组织的总体环境是不断变化的，并且是动态的，因此需要高的生存适应能力。他们必须面对一个不断变化的不稳定环境。因此，为了生存和竞争，您必须适应快速有效地变化。所做的更改将在一定程度上影响组织内的权力关系，角色稳定性和个人满意度。
尽管很难预测变化的影响，但可以有意识地进行此过程。可以清楚地选择方便的方向。
进行得当的变更过程意味着实现个人转变，这会使人变得更加机敏，更加灵活，这就是为什么他经常不得不对内部修订和自我知识进行分析的原因。在这一变化中，作为终生学习过程，必须涉及我们响应能力的最高管理者。
要考虑的一个重要方面是人们抵抗变化的自然趋势。我们必须树立和发展开放的态度和心态，以迎接良好的主动行动，摒弃不良的主动行动。
组织变革不应任凭偶然，惯性惯性，即兴发挥，也应适当计划。
变更过程
变更过程主要包括三个阶段。
数据收集：确定必要数据的性质和可用性以及在组织内收集数据的可用方法。它包括用于描述组织系统，其元素之间的关系以及识别更重要问题的方法和方法。
组织诊断：通过对所获取数据的分析，将其传递给其解释和诊断。它是关于确定问题，问题及其后果，确定优先事项和目标。
干预措施：选择最适当的干预措施以解决特定的组织问题。这不是变更过程的最后阶段，因为它是连续的，并且是能够在连续性基础上促进该过程的阶段。
变革的起点
今天，组织变革是组织不断改进的基石。变化是未来侵入我们生活的一种现象，从生活，呼吸和经历的个体的有利角度出发，仔细观察它是很方便的。
人们一生都在等待事物的变化，周围的人们在变化，一切都在适应他们的生活方式和思想。但是，员工可以在变更过程中担当领导者的角色，并创建一个共同的愿景，以在变更过程中动员组织及其人力资源。产生改变的能力的任务，这是永久性自我教育的一部分，以学习和取消学习并帮助他人学习。学习是改变，其起点是教育。
知识是竞争的关键。今天，组织比以往任何时候都必须发展学习能力，使他们能够利用知识。
工人必须对自己的发展承担更大的责任，成为学习过程中的参与者，并根据工作本身的要求努力确定自己的需求。
提高效率的一个好方法是通过与传统方法不同的方式来做事，从而将变更作为组织功能中的一个常数。
今天上班是无用的标志。更具竞争力的是动力，即朝着目标实现的能量。
随着环境的变化，公司正在适应新的规则，例如努力的整合，利益的共享，团队合作，学习和改变的永久意愿，按流程组织的组织，组织结构的扁平化，等级和控制点，障碍的打破，沟通的需要，自我管理和自我发展是变革的支柱。
自我发展使人们能够建立新的学习计划。
自我管理使每个员工能够计划，执行和评估自己的工作，而不必等待上级告诉他们他们知道应该为公司造福的事情。
自我管理意味着：
- 在需要很少或不需要监督的团队中工作使员工提供好的想法和建议使公司成为一个不断学习的组织使员工感觉自己拥有自己的工作使管理层保持更大的努力控制业务；确保每个员工都是富有创造力和自我激励的企业家；公司是一个宜人的工作场所，从而为客户提供优质的产品和服务，以确保他们在市场中的持久性。
您必须首先希望在公司中完成工作，从脑海中消除组织中处理的所有怨恨，专业嫉妒和嫉妒。我们必须认为工作是一个人的人生使命的一部分，这是为他人服务的最佳机会。
文化与组织变革
引导当代世界发展的趋势决定了变化，即公司的新态度，例如经济全球化，环境意识，私有化的加速，战略联盟和技术进步。它们构成了影响组织的不可避免的条件。在竞争中总结了能最好地解释对这种复杂多变的环境的需求做出反应的策略。
组织文化变革的本质
组织的本质是内在的，它们会随着时间的推移而变化，因此，根据定义，管理人员必须试图以积极的眼光来管理变化。
综上所述，组织的生存取决于其如何使文化适应迅速变化的环境。在此前提下，希望具有竞争力的组织将通过获取新知识来保持卓越，以使他们与环境保持一致，并承担了解学位的承诺。整合能力和多样化能力，以便他们可以使用工具来构建适当的产品和/或服务组合。
在上述框架内，根据组织愿景预先建立的指导方针，所有管理层都应采用这些策略来成功实现既定目标。
文化变化的含义
文化的改变意味着状态，条件或情况的改变。这是一个特征性的转变，是尺寸的变化或多或少的重要方面。当前的组织全景图充满了巨大的变化，并且以人类历史上前所未有的速度变化。
随着变更成为一个永久且加速的因素，组织个体对此类变更的适应性越来越决定于任何公司的生存。
考虑到上述因素是不变的，现实可以使我们得出以下结论：组织提出了挑战，并表明当前属于那些更积极地适应新现实的人们，现代管理科学在正确应用后才有意义，当您意识到创新在不断变化的环境中的作用时，未来的挑战是无可克服的。
随着组织挑战变革，管理层开发新技术以提高个人技能和能力至关重要。
高级管理层的本质是准确地可视化组织的工作应指向何处，并以最低的成本进行转移。但是，这样做并非易事，因为发生了不可预见的事件，并且存在许多独特的局限性，以至于很难用僵化的方案来面对它们-但是用新方法执行变更表明，以某种方式进行变更是一种现象前所未有的挑战
关于变更管理的三个基本思路。
首先：它包含高级管理层在管理变更中必须具备的能力，因为这些隐含着成本，风险，暂时的低效率以及组织中一定程度的创伤和动荡。此外，他们可以迫使高级管理层投入时间和精力，而忽略公司的其他关键问题。
第二：一旦开始变化，它就获得了自己的动力，而与谁推动或指导的动力无关，也就是说，在某些最成功的变化情况下，可能会获得与最初计划一致的结果。尽管在某些情况下，计划和获得的结果并不完全一致。这种现象是由以下事实引起的，即一旦触发变更过程，就会发生一系列事件，动作，反应，后果和影响，而这些事件，行为，反应，后果和影响将由管理过程的人难以预测和完全控制。更改。
第三：公司的变更是一个缓慢，昂贵，混乱和冲突的过程，通常会在某些或多或少的常见阶段发生。
因此，不仅要设计和计划期望的未来状态，而且要深入分析组织朝着期望的目标迈进的过渡状态，这一点很重要。
重要的是要强调，改变需要为实现新形势作出高水平的承诺，投入和奉献；如果没有公司决策者的积极参与和支持，变更很可能不会成功或未完成，这可能对组织不利。
因此，这些变化是组织发展的结果，包括组织制定的计划，行动的多样化，活动的专业化，部门领导力以及组织经营和竞争的市场特征。
计划变更的过程
具有积极进取眼光的组织能够感知和理解变化及其对参与人员行为的影响。
在人类系统中必须经历各个阶段才能实现变化的过程。
解冻（失效）：在此阶段，产生并巩固了推动变革的力量。在这个阶段，对现有情况的不满达到足以决定改变它的程度。焦虑，担忧和动力必须足够高，以证明改变的代价。在这一阶段，通过传播使人们了解现有情况的不足，改变现状的普遍需要以及将要实现的未来情况的特征的信息，为减少变革的阻力提供了最大的机会。 。参与通常是组织抵抗的最佳解药。
通过认知重组进行变更：引入了计划中的变更，从组织容易接受的变更开始，然后逐步进行到复杂性和范围更大的变更。在这个通常是最长和最昂贵的时期，出现了需要高级管理人员最奉献和最才干的问题和危险。
新冻结（变更合并）：此阶段可帮助管理层整合其新观点，即，创建必要条件和保证以确保所实现的变更不会消失。在此阶段，高层管理人员的驱动力仍然至关重要，没有这样的支持会导致变更过程的挫折，甚至可能导致该过程的最终失败。
建立持久的变化意味着首先要打开锁或解冻当前的社会制度，这可能意味着一种对抗或一种再教育的过程。此外，如在重组中一样，行为改善也成为一种期望的变化。最后，他们必须保持警惕并采取适当措施，以确保新的行为状态是相对永久的。
每一次改变至少在一段时间内意味着必须付出额外的努力，以学会在新情况下充分应对，这是工作和忧虑的又一个来源。
组织对变革的反应
更改的效果不是自动的，也不一定等于预期的效果。它通过人的改变来运作；它们是控制结果的方法。有关人员对变更的感受和评价很大程度上决定了他们的反应。
因此，有组织的人被认为是一个存在的人，他从三个方面的追求中寻求自己的整体发展：智力，情感和社会；我们所说的组织，例如必须使人发展的重要空间；为了实现这种发展，它必须是需要变革的组织。
组织必须成为沟通和反思的空间，这是组成人们的共同建设的产物。另外，将文化的变化视为不断学习的过程，以人为组织发展的中心。
教育过程可以被认为是共享一种文化和/或知识的过程，通过这种过程可以维持组织的现有文化。
没有事先计划，任何改变都不会成功。此外，确定是否应该由真正感到需要改变的人发起这些活动。领导的影响可能有其局限性，特别是在大型公司中，高级管理层与运营级别的管理层职能相距甚远。
无论如何，当公司处于变革过程中时，必须通过更改管理体系（即驱动公司的多个管理过程，组织结构和管理风格）来重新定位文化规范。
这种情况给高级管理人员带来了新的挑战；但与此同时，它也允许释放能量和采取充分的措施，从而使组织在商业领域中变得胜任。
竞争力是将企业家精神与不断学习的能力相结合而产生的一种策略。从一般意义上讲，可以说是一种态度和一种才能。这是一种以机会可视化和威胁控制为导向的态度。这也是一种才能，可以保持并增加客户对所提供商品或服务的偏爱。
换一种说法，管理与变革之间是相互依存的：再次可以说，管理与变革同义。传统组织提出了变更项目，以实现稳定和平衡的条件。当前，这种改变并不寻求和平与安宁；相反，它被更改为具有更大的更改能力。现在，这种变化被解释为组织发展的自然路径。
这些变化就像适应工具。几乎所有这些都是由组织的使命和战略危机以及由于需要适应而驱动的，而不是内部组织本身发生任何改变的意图。这种观点反映了组织的变更有时被描述为领导者或领导者转换的过程，然后在整个公司范围内进行传播。
在上述前提下，可以得出以下论点：企业家精神和知识是决定组织成功的两个最重要因素。
提升竞争力的组织方式
组织面临的新情况是仓促变化，要求高度灵活性和适应其环境要求的能力。从这个意义上讲，更改必须被理解为能够确保组织的失败或成功的永久性挑战。
因此，对于公司来说，了解面对变化的成熟度和处置程度非常重要。当它反映了员工对新政策的接受，对创新的积极态度以及在先前流程中取得的成功时，就会获得积极的经验。
接受文化变革的关键因素是沟通。通过有效的沟通过程传递价值观，信念。
期望的明确性与组织各个级别上与主题相关的沟通公开性以及与要实施的变更过程相关的及时信息有关。
对于许多组织而言，组织变更管理还意味着从一种传统文化转变为一种传统文化，在这种文化中，官僚，动机风格和对权力和隶属关系的价值观占主导地位，并且具有顺应性; 在一种表演文化中，可以提出新的想法；人们可以通过公认的优点和出色的成果来冒险，并鼓励他们设定具有挑战性的目标。
如果分析变革过程的人性方面以适应更具竞争性的环境，则可以认为组织配置，人员团队和变革实施过程将要求从根本上着眼于个人特征，以更好地完成工作。具有卓越的标准，可以提高生产力和组织效率。
换句话说，至关重要的是，人们必须具有与各自职责范围内的卓越能力直接相关的一系列能力，以保证更大的竞争力。
通信技术的进步是变化的过程
变化是未来侵袭我们生活的一种现象，从生活，呼吸和经验的人们的角度出发，仔细观察它是很方便的。
变革过程中的全球化
全球化被视为降低成本，开发产品，在国内外市场上产生更大竞争力的变革过程。全球化要求对就业，发展和管理原则的国家方针发生重大变化。
全球化的特征是工业集团之间的战略联盟，它包括管理人员在招募，选择有准备的人员时保持警惕，这成为驱动组织实现其目标的力量。这带来了使组织成功的主动性，决心和承诺。
今天，组织比以往任何时候都必须成为学习的产生者，以训练和发展使他们能够利用知识的能力。这种前提最近已成为竞争优势，并伴随着组织在瞬息万变的环境中的生存。
市场的全球化，竞争力的提高，技术发展的迅猛发展以及人口趋势和劳动力需求，迫使组织以新的视角重新思考和重新考虑人类发展。
为了进行人类从个人到机构的变革过程，领导必须考虑到导致组织真正转型的认知，情感和行为方面。
最后，领导者的形象和思想对于指导变革过程，实现团队的连贯性和决策的一致性至关重要，这将使组织在市场经济中更具竞争力，而每个人都必须拥有相同的机会和相同的风险。
如何管理组织变革
变更管理一词是业务管理全球化过程中最相关的方面之一，因为经理和组织都开始面临环境变化的复杂情况，因此不应以分散的方式进行处理。 ，但需要一个最小的平台来成功确保组织的变化。
但是，由于涉及的要素众多，因此进行变更管理过程并不像一开始时想象的那么容易，此外我们必须完全确保组织能够吸收变更，并且特别是，其人力资源了解其重要性并实际上致力于其绩效，同时要记住，这是一个连续的过程，必须这样对待，而不是暂时的。
另一方面，有必要对组织进行事先诊断，以便了解其真实情况，并定义其实际任务和应指导其的战略指导，同时，它有助于识别可能产生负面影响的那些环境变量。或积极地在其主要管理领域，除了自身的潜力之外，还可以预见可能存在的障碍，弱点和威胁。
这种诊断应基于有关组织管理的一些关键问题的表述，这将使我们能够反思影响组织运作的各个方面：我们做得好吗，我们能做得更好吗？比竞争更好吗？我们真的准备好面对并承担环境的变化吗？
管理者在组织变革过程中的领导作用
面对组织变革或态度转变的过程，经理的角色应该是领导变革本身，每次成为组织所涉及的所有方面的有远见的，战略家以及出色的沟通者和鼓舞者由于过程的规模，这个过程只有在管理团队和整个组织的共同努力下才能实现，考虑重新管理经理变得越来越重要，因为如果他负责一个愿意的团队改变并没有坚定的态度，这种改变不会因被动抵制而发生（支持单词改变，但不参与改变）。
尽管如此，环境的新现实正在抛弃传统的，僵化的组织的想法，今天要求以更低的等级级别进行更具参与性，更扁平化的管理，而所有那些他们将其集成在一起，整个管理团队更加积极地参与决策制定，并且特别强调基于业务领域功能结构的决策制定团队。
另一方面，新技术的发展和所谓的“信息革命”的兴起导致组织结构的加速变化，同时也为经理人树立了新的全球形象。除了具有诸如道德，诚实和正义之类的基本原则外，个人的主要个人特征还必须包括更强的适应新情况的能力，国际思想以及良好的学习和沟通条件，其普遍性很重要。
组织变革过程中的管理与沟通
组织中负责管理变更或态度转变过程的每位经理都必须考虑到，与向下沟通相比，向上沟通对实现目标要困难得多，效率要低得多，因此有必要记住，不可能有真正的单向沟通，从而改善组织的内部渠道。
尽管理解和指导组织的所有流程的能力对于培养有效的领导能力至关重要，但是现代经理不仅必须掌握整个技术，后勤，战略和财务方面的知识，而且还必须赋予其非常特殊的重要性公司的人力资源。首席经理必须与员工进行有效的沟通，与此同时，他必须投射公司形象并客观地评估员工的需求，以使其更容易吸收自己的企业形象。
现代管理者必须意识到，组织内部和外部的每个人都认真地观察到他作为领导者的表现，而正是通过他的行为，态度和个性，他才开始渗透到公司的企业形象中。
另一方面，经理必须始终牢记，他不仅必须通过先前由其经理团队（组织的所谓“职员”）过滤的信息来了解组织，而且他还必须更加参与并对每个人感兴趣组织的各个方面，行为和内部级别，但不一定意味着它不应该将职责委派给所述团队以分析问题和情况，管理资源并支持其负责人员的需求。
团队合作
团队概念起源于主题的运动版本。但是，体育的观点在上世纪中叶被纳入了组织领域。
要灌输团队合作的变化，首先必须考虑的是，人不是很明显，而是团队构想的本质，超出了创建团队的目的；没有人，就没有团队的概念。
其次，定义和区分团队的起点是整体表达的人员的概念。它们在一个复杂的相互关系网中表达，包括人际关系，组织指挥链，背景，个人历史等。这种组织结构是由每个成员的功能和角色编织而成的。结果是先前确定的目标的函数。这是实现的目的。团队的核心是寻找结果。人们聚在一起，参与，竞争等 获得结果。这些必须是可测量的。
组织管理
通过人力资源组织的未来：
人类将大部分时间都花在工作上，通过工作，他们与他人交往，学习和提高技能。关于工作的定义很多，但是组织中可能存在的定义是将工作视为人类的工作，其目的是生产用于消费的服务和商品。这是通过使用和实施思想，工具和机器来实现的；因此思考可以被认为是最古老的技术，因此必须考虑人为因素。
了解组织中人为因素的方式已经发展：起初它被认为是一种生产性因素，如今已被视为组织中的战略要素。
如果组织的组成人员没有参与组织项目并且没有共同的哲学，则该组织通常是效率低下和工作不满的受害者，并且很可能注定要失败。因此，对人的管理的关注不应成为一时的风尚，而应成为任何组织发展中至关重要的一章，这样，组织才能确保劳动者的福祉和工作生活质量。
了解组织中的人员比理解的复杂得多。人文科学超越了工程学和物理学所使用的规则和技术，在组织中没有通用的规则。人类是信念，价值观，欲望，需求和动机相互作用的结果，所有这些最终以一种行为，一种感知现实并适应现实的方式而结束。
人们一直被迫在组织中发挥作用。渐渐地，各种管理形式变得更加专业，并已转变为不施加压力并让组织成员进行集体决策的程度。人力资源管理基本上是三个要素相互作用的结果：环境，组织以及组织本身的成员。在过去的几十年中，人力资源管理在概念和实践层面都发生了一系列变化。这种变化是由组织成员在联合工作和工作所在的组织中的态度引起的。它是影响实现组织目标的可能性的关键变量。
该方法本质上是管理性的。在不断变化的劳工框架内，人们寻求公平，灵活和综合的劳资关系，以提高生产率，提高效率，创造公司文化并确保全面承诺实现社会和商业目标。人员的目的是人与组织的整合。
人力资源的职能已经从纪律性和规范性的立场发展到了技术性更高的阶段，而现在则是优先考虑组织成员整体发展政策的阶段。
快速适应不断变化的需求强化了人为因素日益重要的想法。将一个成功的组织与一个没有成功的组织区分开来的地方，首先是人，他们的热情，他们的创造力。其他所有东西都可以购买，学习或复制。
当前的组织管理模型有一个共同点：它们都在人力资源和组织管理之间寻求统一，每个模型都管理自己的方法，目标和策略。
这个共同点反映出，实现这种一致性的需求已成为组织寻求在内部管理和外部谈判中取得成功的关键因素。
通过战略调整我们可以了解什么？
它们是组织的管理活动，使我们能够将人力资源作为统一的集合定向到组织要实现的战略目标。总之，它们旨在实现战略目标的单向性。
该策略的本质是所有员工都朝着同一个方向努力。为了有效，它必须进行沟通。它曾经被保密，但这是一个错误。公司中的任何专业人员都必须了解基本策略。沟通是首席执行官的基本角色。最好的首席执行官是老师。他们教授策略，谈论公司的立场，并帮助员工，供应商和其他人员将其行动与之相关。
公司和咨询公司都希望管理和实现的这种单向性是基于各种利益假设的。
最重要的一点是，人是唯一能够为组织创造价值的人，而其他人实际上与之分离。自从1980年代初期迈克尔·波特（Michael Porter）提出其关于战略和价值创造的概念以来，人力资源作为价值的创造者已被应用到整个管理过程中。
可以说我们走在正确的道路上，因为我们已经设法发现，只有在所有人力资源都了解并理解组织的战略的情况下，才能实现组织的战略，并且朝着战略方向团结一致的这一过程是成功的关键组织。
结果，对战略价值的承诺问题也变得很重要，这无非是了解，评估和将组织设法实现战略目标的最佳实践付诸实践。
这种具有战略一致性的新管理方法实际上涵盖了业务的所有方面，这意味着整个人力资源是创建和实施业务目标和工作流程计划的基本参与者，从而使他们获得对所有人都有利的结果：股东，客户，合作者，市场等
| 模型 | 经营目标 | 焦点 | 输入值 | 好处 |
| 1，战略规划 | 根据您的愿景和使命计划组织行动 | 计划 | 组织策划 | 制定可以实现战略目标的计划 |
| 2.仪表板 | 进行均衡的战略管理 | 计划，过程，结果 | 有效的管理领导 | 在均衡管理的基础上改善财务业绩 |
| 3.知识管理 | 优化资源并为流程和结果添加创新 | 计划，过程，结果 | 知识螺旋生成 | 将知识转化为价值 |
| 4.人才管理 | 引领市场 | 计划，过程，结果 | 吸引和留住顶尖人才 | 激发创造力和创新 |
| 5.技能管理 | 带领组织走向成功 | 计划，过程，结果 | 增强组织竞争力 | 组织成功指南 |
| 6.质量管理：马尔科姆·鲍德里奇奖 | 在全球市场竞争 | 处理 | 根据卓越标准执行管理流程 | 实现全球竞争力 |
| 7.智力资本的管理 | 考虑并利用人力资本前景。 | 结果 | 利用无形资产扩大资产基础 | 增加组织的财务价值 |
知识管理
Nonaka-Takeuchi模型（1999年）是目前进行知识管理最完整的模型。他们提出了一种新的管理方式，即所谓的从上到下的管理方式，这种方式比传统模型更适合于创建组织知识。在新模式中，中层管理人员在管理知识创造过程中扮演着核心角色，主动让“阶梯”上的管理人员以及高层员工参与进来。组织中“下降”的行。
尽管他们认识到采用新的组织设计，中层管理人员是最容易稀释或消失的组织，但知识方法并不是基于组织结构或组织结构中的建议来制定的。地位，而不是他们扮演的角色。
他们说：-中层管理人员开发的概念框架与高级管理人员开发的概念框架大不相同，后者为公司的发展指明了方向。在自下而上的模型中，管理人员产生了愿景或梦想，而中层管理人员则提出了更具体的概念，一线员工可以理解和应用。中层管理者试图解决高层管理者想要创造的东西与现实世界中存在的东西之间的矛盾。换句话说，最高管理者的作用是创造一个伟大的理论，而中层管理人员则寻求一种中端理论来对其进行解释，并且他们可以与一线员工一起在公司内部进行经验检验。
因此，对他们而言，实现一致将由三个小组来协调其立场，但是由于此过程可能很复杂，因此他们设计了一个知识管理模型，该模型允许提出策略并共同制定策略，将其散布到整个组织中并实现目标。成为个人知识和组织知识。
人才管理
西班牙咨询公司Hay Group（2001）提出的人才管理是一种战略管理方法，其目标是为股东，客户，专业人士和社会创造最大价值。人才管理是根据顾问进行的，以捕获，开发和保留个人人才和组织人才。
通过将自己置于战略，客户，市场和环境的服务之上，这一人才得到了统一。
它是通过一系列行动来实现的，旨在始终具有获得当前和未来环境中的竞争所需的必要结果的能力，承诺和行动的水平。
人才的招募或保留将取决于每个公司的策略，并且可以通过不必要的轮换和专业人员的价值贡献来衡量。
公司除了提供清晰的策略以使个人人才可以为其增值外，公司还必须提供一系列促进者，以使该人才得到认可，承诺并有效地针对该策略。
这些促进者还将使个人才能成为组织才能。如果这没有发生，那么人才将失去动力和承诺，而转到可以部署它的另一家公司。
这些吸引和留住人才的促进因素包括：组织氛围，组织领导，文化，管理系统，关系系统和薪酬。
能力管理
马克·斯科特（Mark Scott，1999）在其关于核心能力的工作中进行了回顾，他告诉我们-在下一个十年中将蓬勃发展的公司将是那些将其资源最果断地集中在推动价值创造的活动上的公司。为了在实践中实现这一目标，公司中的每个人都必须清楚地了解他们如何为创造股东价值做出贡献。公司所有职能的协调以及对公司基本能力的认可，即使在竞争最激烈的行业中也可以为股东提供可持续的利益。
在他的《公司的价值创造过程》一书中，他提供了一个有用的工具，以确保每个级别的经理都充分了解组织如何创造价值以及他们如何影响该过程。斯科特还强调，经理在确定自己竞争的市场是否具有吸引力之前，必须对公司的核心竞争力和能力有充分的了解。
根据Pablo Cardona和MªNuria Chinchilla（1999）的看法，管理技能是确保公司在新的全球经济中的竞争力的重要工具。每个公司都必须定义其认为必要的能力，以发展其独特的能力并履行其使命。一旦定义了能力，公司必须设计一个评估它们的系统，该系统可以检测其经理的缺陷和发展需求。
能力发展过程由外部和内部元素组成，这些元素动态交互并需要适当的上下文。学会评估和发展其经理能力的公司将能够更好地应对环境所带来的持续挑战。
他们将管理能力分为三类：战略能力，指的是管理者与公司外部环境相关的能力。其中包括业务远景，问题解决，资源管理，客户导向，有效关系网络和谈判。
战略内能力与组织内部环境的管理有关，其中包括沟通，组织，同理心，委派，指导和团队合作。
最后，个人效能技能指的是一个人在其环境中的习惯，包括积极主动，自治，个人管理和个人发展。
正如Mitrani（1992）指出的那样，组织在员工中发展和与众不同的事实是确保公司获得组织竞争力的唯一保证。
质量管理。马尔科姆·鲍德里奇（Malcolm Baldridge）优秀奖
这种卓越的模式旨在使组织的过程面向战略性组织目标。组织的结果取决于其过程的一致性。总之，在以下情况下，组织将拥有出色的管理：
- 管理您的所有流程：领导，客户，人员，计划等。以有效和有效的方式。这些流程必须与组织目标保持一致，并能够基于有效方法的应用来管理组织流程，从而产生综合结果（财务，客户，人员，股东等）。
卓越管理模型旨在评估组织流程的质量以及通过这些流程获得的结果。该模型使用七个标准来评估管理的卓越性。这些标准必须附带数据和事实。如果没有定量和定性数据，则标准中的评估为零。
这些标准是：领导力，战略计划，客户和市场导向，信息和分析，人员导向，过程和结果管理。要获得该奖项的资格，公司必须遵守标准评分表，其最高分数为1000。
在人员入职标准中，该奖项检查组织的管理方式：
- 员工潜力的开发和利用工作环境对工人的支持卓越的绩效参与
它甚至将人员分配给组织中产生结果的中心角色，并提到正是人员在其执行活动的每个过程中才产生这些结果。
智力资本管理
Skandia是全球管理智力资本的先锋公司。
在雷夫·埃德文森（Leif Edvinsson）的领导下，斯堪迪亚一直在研究知识资本近四年。
埃德文森（Edvinsson）认为，Skandia模型（1994）的基础是公司绩效的真正价值在于其通过追求业务远景及其最终战略来创造可持续价值的能力。
基于此策略，可以确定必须最大化的某些成功因素。这些因素又可以分为四个不同的重点领域：
- Financial.Clients.Process。
翻新和发展与其他所有地区共有的第五个领域相同。
- 人的
最后，在这五个领域中的每个领域中，可以确定许多关键绩效指标。
Edvinsson（1997）向我们保证，我们已经处于知识资本的第二时代，即应用和资本化的时代。应用程序，因为在当前十年的剩余时间里，从那时起，世界各地成千上万的公司，无论大小，都将采用这种新的方式来衡量，可视化并展示其业务的真正价值。
他们之所以这样做，是因为知识资本会计本身就认识到快速发展的知识密集型企业在现代经济中的重要性。
-网络合作伙伴关系中的牢固和持久的业务关系。
-持久的客户忠诚度。
-关键员工的角色，取决于公司未来的知识和能力。
-公司及其员工不断学习和自我更新的承诺。
-不仅是公司的所有特征和价值，这是投资者和高管研究合并，收购，结盟，雇用人员和合伙企业时的重要工具。
-Skandia Navigator及其基础知识资产组成部分的会计价值计划是发现这些因素并设置关键指标以建立其度量体系的第一个系统性工作。
人力资源管理领域产生的变化
在人力资源管理局中产生变化的领域是：技术，社会学，商业，政治和经济。
1.技术范围：
新技术的发现和实施使深刻改变社会成为可能。信息学，办公自动化，电信，生物技术等已经产生了新的，各种各样的产品，并对公司的管理系统进行了深刻的修订。
2.社会学范围：
到现在为止，几乎没有或根本没有考虑到新的职业和职业的出现，以及其他人的强劲发展，其应用领域非常有限，以及广泛意义上的交流的改善以及这种现象对人们的影响公司与工人之间的关系提高了知识水平，这是专家之间的联系不断增加的结果，从而又可以使专家范围更广，信息流动性更好，方法使用的准确性更高。对未来的预测，可以在业务管理和管理中提前进行决策。
3.商业范围：
技术变革促进了灵活的生产和/或服务系统的发展，这些系统设法获得了针对大众消费和专门用途的新产品，从而满足了当今社会对质量或质量的新的需求，无论是真实的还是个人的，计划的淘汰，现代的营销策略或新的购买系统，包括通过计算机方式获得产品或服务以及通过电子系统进行的购买付款，已经在商业领域引发了一场真正的革命，这在很大程度上影响了公司和当今社会的行为。
4.政治范围：
东欧国家政治体系的崩溃，在某些国家中由类似意识形态的政党引起的混乱，正在社会中产生突变，其影响短期内难以预测。这可能意味着重新定义意识形态立场，这将改变21世纪社会的政治观念，甚至可能改变工会观念。全球范围内发生的变化对公司的人力资源管理，尤其是员工的素质和专业精神，产生了很大的影响。
5.经济范围：
世界经济正在经历的这场危机，部分是由于金融危机造成的，其特点是发展中国家负债累累，通货膨胀率高，这实际上与世界上所有国家都差不多。第三世界。这会导致债务支付的高赤字，这反过来又像“咬人的尾巴”，产生了巨大的融资需求；在商业领域中，甚至在最近一些国家造成收入下降。
所有这些都对雇主的利润显着下降，结果是劳动力市场失衡产生了影响，使失业率只能与1920年代危机时期相提并论。
如今，开发新产品以竞争市场的速度正在提高。就其本身而言，公司渴望提高专业竞争力，以提高其在国内和国际市场上的地位，试图寻找新产品和/或服务及组织形式，从而迫使他们重新定义或重新设计战略，目标，新的工作方式和更大的灵活性。通过结合所谓的新技术不能独力实现这一重要目标，但必须有足够的，有动力的和训练有素的人力资本，能够理解和履行不同的职责；因此，并且越来越强调，人们认识到培训和克服新公司所需的人力资本的需求，不仅需要更新他们的知识，还可以基于将新技术应用于培训和员工发展来改进学习方法。
认识到这种需求，并鉴于企业管理领域对知识的需求不断增长，正在将新技术逐步纳入研究生培训，并将多媒体和远程信息处理技术集成到不同的专业计划，硕士和博士学位中。 。
管理文献几乎完全一致地指出，当前和未来的公司将人力资源作为其成败的决定性因素。
日益增长的重要性使得有必要了解人力资源管理中最先进的业务实践，以及该领域在拉丁美洲公司中所表现出的差距。
人为因素是业务管理实践的基本和战略要素。这是基本的，因为正确制定计划的人工执行取决于其有效的管理。这是具有战略意义的，因为如果没有必须执行变更的人员的帮助，就无法从逻辑上进行组织变更。
从这个意义上讲，提出了公司人力资源管理的动态观点，即通过管理变更来使员工参与实现公司的使命，愿景和目标，这意味着实践人力资源管理涉及三个基本要素：
- 首先，这个人。人是公司的“资源”，具有解释，决定和寻求自己满意的能力，其次是工作条件和报酬。人们必须执行并与他们的表现相对应的贡献将是对其工作的回报。从这个意义上讲，人力资源管理是从两个方向看的功能：
1.设法使具有不同职位和需要的工作的人联系起来。
2.尝试根据能力和动机的标准与人建立联系。补偿条件在这里发挥作用。可以肯定的是，分配（填补职位空缺）和人员整合（接受职位的人员）的做法是使人员与工作计划和目标联系起来的工具。因此，人力资源管理是一项战略职能：其任务是在必要的时间和地点安置有干劲和积极性的人。
- 第三名是公司的人力资源管理系统（HRMS）。现代人力资源管理是根据这样的系统进行的：为了使其有效运行，必须遵守实践和准则以控制其结果并更新其技术。
人力资源职能是一种处理公司人力资源的方式，因此，它根据运营的技术和社会需求努力获取和开发人力资源。换句话说，人力资源职能的任务是将人才分配和整合到公司组织部门的文化框架中。
整合的功能与SGRH内的文化政策相对应，因此其目标是能够：
a）根据职位和组织部门为公司提供必要的能力和承诺。
b）维持公司的集体认知结构，以便可以提供个人满意度和预期的集体利益。
分配和集成具有相同的最终目标。即，使特定的组织结构在技术上和社会上起作用。人力资源管理系统必须具有使工作有效执行的一系列属性，这些属性是根据工作执行所需的资格进行分类的；该属性被认为是决定性的，但对于工人而言，它必须具有额外的补充，即动机。另外，要求该人具有适应变化或创新情况的能力，因此适应性也是首要因素。从工作的本质开始，在新世纪，趋势是工人在身体和情感上与公司联系在一起，公司必须对人员进行初步培训，并对他们进行的活动，组织的文化和价值观进行特定的调整。该培训是在工作场所内和外部进行的，并非专门针对其执行的特定任务，而是具有多学科性质。
组织管理使用的基本策略是团队合作。
2.结论
1.目前的状况已确定，除了组织文化，变革和技术对人力资源管理的影响之间的简单因果关系之外，所有要素之间也存在相互联系，从而产生挑战隐含在每个组织必须面对的挑战中。
2.先前的前提使我们强调，在可以令人满意地克服挑战的程度上，企业管理是有意义的，为此，对不断变化的环境进行管理和控制需要大量的创造力。
3.在人员培训和更新方面的投入是另一个特别重要的方面，以使其成为转型过程的轴心和动力。
4.另一方面，当前环境的复杂性充斥着竞争，社会问题，苛刻的客户要求，严格的环境法律，并且沉浸在全球化进程中，这使得今天的工作不足。现在比以往任何时候都更需要思考和重新思考组织，赋予他们方向感，重新设计或优化核心流程，开发合适的组织结构以使这些流程及时运行，积极使用有助于实现针对企业的愿景的尖端技术。组织。今天上班是无用的标志。更具竞争力的是动力，即朝着目标实现的能量。
5.在许多组织中，变革努力失败的原因是，除了言辞外，没有考虑到以工作人员为变革中心，并且在适应和变革之间没有取得足够的平衡。流程。
6.至关重要的是，高级管理层必须充分了解其组织所要求的文化价值观，以便他们可以通过一项行动计划来促进和加强这些价值观。一旦做出了区分，就必须定义需要更改的内容，以确定组织文化的有利或不利方面。
7.人力资源经理必须能够支持变革，并将其视为实现组织成功的战略工具。这意味着要高度以业务为导向，促进流程，以客户为导向，并能够预期并主动采取行动。也就是说，保持对未来的展望以预期变化以及规划，管理和评估变化后果的技能。
8.组织必须基于坚定的变革理念，使管理人员对效率和效力具有远见，这使他们有可能根据个人发展建立新的范例以实现持续改进。
9.必须牢记的是，组织变革意味着对公司最宝贵资源的管理，而其管理并不是专门组织单位的专有责任，而是首先涉及各级管理人员。
3.反思
1.变化是通过人而发生的。而且，要使人们被视为变革过程的一部分，必须了解他们的价值观，信念，行为。
2.所有组织都在发生变化，但管理人员乃至整个组织中所有人员所面临的挑战是，组织的变化朝着对组织目标感兴趣的方向进行。
3.为了使变更过程能够成功实施并随着时间的推移持续下去，必须考虑到人为因素。人们必须信任，激励和训练，因为在个人和组织层面上，变革都是一个非常艰巨的过程。领导变革的人必须确保人们可以用更少的精力和更高的满意度更好地完成工作。
4.人力资源的动机是在组织的目标和组成人员的目标都得到考虑的情况下实现的，从而创造了促进变革过程的真正能量。公司要适应变化的现实，必须通过实际有效地进行的过程来进行。这种变化不应该是专制的，因为这很难实现，它应该是灵活的，在所有工作人员的参与下，都是由少数但始终如一的小组参与，以使这一进程向前推进。
5.为了进行成功的变更过程，组织经理的自我信念和人员对变更需求的认识是基本前提
6.组织周围的一般环境是不断变化的，并且是动态的，因此需要具有较高的生存适应能力。他们必须面对一个不断变化的不稳定环境。因此，为了生存和竞争，您必须适应快速有效地变化。所做的更改将在一定程度上影响组织内的权力关系，角色稳定性和个人满意度。
7.进行得当的变革过程意味着要实现个人转变，这会使该人更加机警，更加灵活，这就是为什么他经常不得不对内部修正和自我知识进行分析的原因。
8.必须树立和发展开放的态度和心态，以迎接良好的主动行动，摒弃不良的主动行动的文化。
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