自远古时代开始就有大型的一次性项目。埃及金字塔和罗马渡槽的建造证明了这一事实。但是直到最近，运营研究人员才开始审查与此类项目相关的管理问题。
项目管理问题始于1958年的北极星军备项目。由于许多制造商共同生产了如此众多的组件和子组件，因此需要一种新的工具来对项目进行编程和控制。PERT（程序评估和审查技术）是由海军特殊项目办公室的科学家开发的。Booz，Allen和Hamilton和洛克希德飞机公司的武器系统部。事实证明，该技术非常有用，因此已在政府和私营部门中得到广泛认可。
大约在同一时间，杜邦公司与雷明顿·兰德的UNIVAC部门共同开发了关键路径法（CPM），以控制杜邦化工厂项目的维护。 CPM在概念和方法上与PERT相同。
PERT / CPM旨在为项目经理提供许多有用的信息。首先，PERT / CPM暴露了项目的“关键路径”。这些活动限制了项目的持续时间。换句话说，要尽早完成项目，关键路径活动必须尽早完成。另一方面，如果关键路径上的活动被延迟，则整个项目将延迟相同的数量。不在关键路径上的活动有一定程度的松弛；也就是说，它们可以在以后启动，并允许整个项目按计划进行。 PERT / CPM可以识别这些活动以及可用于延迟的时间量。
PERT / CPM还考虑完成活动所需的资源。在许多项目中，人力和设备的限制使调度变得困难。 PERT / CPM可以确定这些限制将在项目中引起问题的时刻，并根据非关键活动的闲置时间所允许的灵活性，使管理人员可以操纵某些活动来缓解这些问题。
最后，PERT / CPM提供了一种控制和监视项目进度的工具。每项活动都有其自己的作用，并且对于项目经理而言，其在项目完成中的重要性显而易见。因此，关键路径的活动可以引起大多数关注，因为项目的完成很大程度上取决于它们。非关键活动将根据资源的可用性进行操纵和替换。
内容
历史回顾
在第二次世界大战结束时，甘特图发布时，复杂项目（尤其是大型非重复性单元项目）的计划和进度安排开始受到特别关注。直到1950年代末，这是唯一可用的工具。此时，如前所述，美利坚合众国海军特殊项目办公室与洛克希德公司（弹道导弹制造商）和布兹，艾伦和汉密尔顿公司（咨询工程师）合作，正在考虑解决方案的计划，调度和控制问题的新方法，以建造配备“北极星”弹丸的原子潜艇，在五年内他们将需要在其中协调和控制250家公司，9000个分包商和众多政府机构。 1958年7月，该计划的第一份报告发表，他们称其为Proqramme评估和审查技术（PERT-计划评估和技术审核），决定在同年10月实施该计划，并比计划的5个计划提前两年。
到1960年，第一批潜水艇在美国建造，
他们运输并发射了固体推进剂潜射弹道导弹（SLBM）。这些弹头导弹（北极星导弹）可以击中距离潜水艇4000公里的目标。在1960年代中期，美国海军研制了强大的惯性制导反潜导弹。这种导弹可以从任何潜艇的鱼雷大炮发射。在1960年代后期，北极星导弹被一种新型的射程更远的新型SLBM所取代：波塞冬导弹，可携带多达十枚弹头。
PERT是一种计划，重新规划和评估方法，旨在对主要的研发计划进行适当的控制。
PERT并不是一种通过的方法，它在世界范围内的传播非常广泛。在美国，公共管理部门仅考虑按照这种技术设计的私人公司的报价。允许人类踏上月球的Apollo项目也使用PERT进行了编程。使用这种方法，项目首先将项目分解为一系列活动，通过活动了解需要使用一种或多种资源（劳动力，机器，材料，时间等）的任务的执行情况，作为其持续时间的基本特征。
在PERT研究工作的同时，还开发了另一个系统，该系统纠正了第一个系统的某些缺陷，简化了表示过程，最终形成了一种称为CPM-关键路径方法-关键路径METED的方法。由JE Kelley和MR Walker领导的Du Pont公司创造了一种类似于PERT的技术，他们称其为Critical Path Melhod （CPM，关键路径法（Critical Path Method），它用于安排化学加工厂的维护关闭，使他们在工厂中取得了惊人的成绩。这种方法与PERT非常相似，其根本区别在于名称（如果考虑到它们是独立研究的结果，则是逻辑上的），后来，JE Kelley引入了成本与活动持续时间之间的关系，在估算给定成本水平下的活动持续时间时，PERT未考虑在内。另一方面，每千次展示费用PERT的确定性工期用于任务，更侧重于时间方面，对它们使用概率估计。但是，这两种方法非常相似，通常以组合的方式呈现。
如今，管理层的主要问题不仅在于如何做出决定或选择哪个决定，还在于如何证明该决定的合理性以及如何将其传达给与项目相关的人员。
PERT-CPM方法论为我们提供了答案；我们面临着一种适用于所有类型的管理功能和程序的技术。
认真使用时，结果会非常有益。
它是在规划和控制中获得安全性的有效管理工具，适用于从简单和短期问题到最复杂和长期的问题的所有复杂性级别。
简而言之，PERT-CPM是一种使用“网络”理论的规划技术和管理控制工具。一旦定义了构成项目的各种活动，就会与它们形成“网络”， 以逻辑顺序显示活动的顺序以及它们之间的相互依存程度。估计与每个活动相关的持续时间，并确定项目的关键部分，“网络”是地图，即项目内部组织的图形表示。如图1所示。
如今，使用微机软件包非常普遍，这可以更好地管理和管理用于实现项目的资源，就像Microsoft Project一样，只需通过活动列表输入信息，通过条形图或网络表显示项目。任务或活动的名称，持续时间，第一个活动的开始日期以及每个活动的立即执行过程如图2和3所示。程序将根据以下内容自动构建其余任务：该信息将提供给您。
预设持续时间单位可以是天，周，月或年。这些更改可以快速，轻松地进行，而无需重新分类和重新组织整个项目。
2号图称为甘特图。由于条形图显示了活动的开始和结束时间，因此在实践中广泛使用这种类型的图来显示项目进度。
2号图
您可以使用屏幕左侧的工具栏在各种类型的视图之间进行选择。默认值为甘特图。
PERT图显示了项目网络。在开始时，活动框从左到右对齐，但是可以根据需要移动。图3显示了以与图中相同的垂直方式放置框后的项目网格。请注意，每个表都提供有关活动的相关信息。
3号图
定义和概念
PERT和CPM基于基本相同的概念，尽管它们表示一些基本差异。首先，正如最初开发的那样，PERT方法是基于活动持续时间的概率估计，这导致了通过活动网络的概率路径以及完成项目的概率时间。另一方面，CPM方法假定活动时间不变或确定。
网络计划以紧凑的形式总结了大量重要信息：所需的活动，它们的优先级比率以及进度表的不足。从基本计划中，我们可以轻松推断出最接近和最远的开始和结束时间，活动计划中允许的松弛时间和关键路径的基本数据。图4
PERT规划的本质是基于所需活动网络的表示形式，如图4所示。在此图中，箭头表示用字母表示的必要活动，在箭头旁边表示预计实现的时间。在网络规划中，箭头的长度通常没有意义。带圆圈的圆圈代表活动的起点和终点，称为事件或节点。从节点2标记活动A的结束和活动B，C和D的开始的角度来看，箭头的方向表示流程。节点3标记了活动B的结束和活动E的开始。因此，网络还代表所有活动的优先级关系。例如，活动B，C和D在活动A完成之前无法启动；但是活动B，C和D可以同时进行。
流经网络。如果有必要进行某些活动，则应注意各个活动以及每个活动的开始时间，以便将它们容纳在一个通用程序中。
活动系统作为网络的概念化成为构成大规模生产系统分析的重要一步。流经网络的概念侧重于安排中的重要因素，例如各个活动的持续时间，其最接近和最远的开始日期以及生产所需的顺序之间的相互作用。
懈怠。将活动集视为网络时出现的另一个概念比较宽松。它由调度活动中可用的灵活性定义。通过有效地利用松弛，管理人员可以找到以最有效的方式利用资源的替代方法。
关键活动。对关键操作（即出现在关键路径上的操作）的了解，表明了管理层必须集中精力以按时完成项目的要点。
关键路线有些活动如果延误，则会导致整个项目的延误。如果它们是先进的，它们将导致项目结束的进展。这些类型的活动称为“关键活动”，由“关键路径”（Critical Path）组成，因此必须由管理项目的专业人员更加谨慎地进行监视。
不属于关键路径的活动称为非关键活动，其特征在于它们可以接受一定的最大延迟而不会影响项目的总执行时间或其他活动的执行时间。活动中允许的最大延迟称为总延迟。
活动的总延误的任何其他延迟都将影响整个项目，因为一旦消耗了此保留时间，该活动便成为关键活动。在这些情况下，项目中不止一条关键路径是很常见的。
在项目开发过程中的任何时候，总是会有至少一项至关重要的活动。任何时候一次进行太多关键活动都是不方便的，因为项目的总体控制变得更加困难，错过了项目执行期限的可能性也越来越高。
La presencia de un número suficiente de actividades no críticas durante el desarrollo de los proyectos permite superar limitaciones temporales de recursos económicos, físicos y humanos, sin afectar a la fecha de terminación de los proyectos, a través de la asignación prioritaria de tales recursos a las actividades críticas, y una asignación limitada a las actividades no críticas.
Cuando el conjunto de actividades se visualiza como una red, surge el concepto de la ruta crítica a través de la red. Este concepto es fundamental para el problema administrativo de la distribución de recursos en la forma más efectiva.
Calendario base : calendario que especifica el horario laboral y no laboral de un proyecto y sus recursos. Un calendario base difiere de un calendario de recursos en que éste especifica los tiempos laborales y no laborales de un recurso determinado.
Costo fijo : un costo que permanece constante, independientemente de la duración de la tarea o del trabajo realizado por el recurso.
Demora permisible : es la cantidad de tiempo que se puede posponer una tarea antes de que suponga un retraso para otra tarea.
Esquema : una estructura jerárquica para un proyecto que muestra cómo algunas tareas encajan en grupos mayores. En Project para Windows 95, a las subtareas se les aplica sangría bajo las tareas de resumen.
Fondo de recursos : una serie de recursos disponible para ser asignados a las tareas de un proyecto. Un fondo de recursos puede ser utilizado exclusivamente por un proyecto o ser compartido por varios.
Hito : un punto de referencia que marca acontecimientos importantes en un proyecto, y que se utiliza para controlar el progreso del proyecto. Cualquier tarea con duración cero se muestra como hito.
Margen de demora : la cantidad de tiempo que se puede posponer una tarea antes de que afecte a las fechas de otras tareas o a la fecha de fin del proyecto. El margen de demora también se suele denominar holgura.
Margen de demora total: es la cantidad de tiempo que se puede posponer una tarea antes de que suponga un retraso de la fecha de fin del proyecto.
Planeación : el proceso de asignar recursos de la manera más efectiva posible. Esto requiere no solo definir, sino también programar las tareas tomando en cuenta tres restricciones: tiempo, recursos y dinero.
Posposición : la cantidad de tiempo que se ha retrasado una tarea respecto a su planificación prevista. La posposición es la diferencia entre el comienzo o el fin programados para una tarea y la planificación prevista de comienzo o de fin. La posposición se puede producir cuando una planificación prevista es fija y las fechas efectivas introducidas posteriormente para las tareas son posteriores a las fechas de la línea de base, o las duraciones efectivas son más largas que las duraciones de la línea de base.
Prioridad : una indicación de la disponibilidad de una tarea para la redistribución, resolución de conflictos o sobre asignaciones mediante el retraso de ciertas tareas. Las tareas con menor prioridad son las que primero se retrasan. También se pueden ordenar las tareas por prioridad.
Proyecto : grupo de tareas relacionadas que son desempeñadas en un periodo de tiempo finito y encaminadas a cumplir una serie de objetivos específicos.
Recursos : el personal, los equipos y suministros utilizados para completar las tareas de un proyecto.
Recursos esenciales : el recurso que trabaja en una tarea durante el período más largo de tiempo. El recurso esencial determina la duración del trabajo.
Redistribución : resolución de conflictos de recursos o sobre asignaciones mediante el retraso de ciertas tareas.
Subproyecto : un proyecto utilizado dentro de otro, en el que está representado como una sola tarea. Es posible utilizar subproyectos para dividir los proyectos en unidades más manejables y reducir, así, el uso de la memoria.
Subtarea : una tarea que forma parte de una tarea de resumen. La información acerca de la subtarea está incluida en la tarea de resumen. Es posible designar subtareas utilizando la característica de niveles de esquema de Project para Windows 95.
Tarea de resumen : una tarea que se compone de subtareas y que resume a esas subtareas. Es posible utilizar la característica de niveles de esquema de Project para Windows 95 para crear tareas de resumen. Project para Windows 95 determina automáticamente la información de la tarea de resumen (duración, costo, etc.) utilizando la información de las subtareas.
Nivelación de cargas: El concepto de nivelación de cargas es muy importante para establecer un buen despliegue de los recursos. Nivelando el uso de los recursos es posible minimizar los costos asociados con las fluctuaciones en los niveles de actividad.
Absorción por Holgura: Multiplicar el tiempo programado de ejecución e por el tanto por uno de la cantidad de trabajo que falte por realizar. El resultado es el tiempo que se requiere para terminar normalmente con la actividad. Al tiempo anterior se le resta el tiempo disponible y la diferencia representa el retraso, el cual debe ser absorbido por la holgura total. Si no es posible esto, debe procederse como sigue:
Absorción por Comprensión: Se multiplica el tiempo óptimo o por lo tanto por uno del volumen del trabajo pendiente de ejecutar. El producto representa el tiempo que se requiere para terminar la actividad en condiciones óptimas es decir, con la máxima aceleración. Si este tiempo es menor que el tiempo disponible, significa que no se retrasará el proyecto, pero si es mayor, la diferencia será la cantidad de tiempo que retrasará el proyecto, excepto que se pueda comprimir una actividad posterior a la actividad retrasada dentro del proceso.
USOS
El campo de acción de este método es muy amplio, dada su gran flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeño. Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes características:
- Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.
- Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mínimo, sin variaciones, es decir, en tiempo crítico.Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un tiempo disponible.
Dentro del ámbito aplicación, el método se ha estado usando para la planeación y control de diversas actividades, tales como construcción de presas, apertura de caminos, pavimentación, construcción de casas y edificios, reparación de barcos, investigación de mercados, movimientos de colonización, estudios económicos regionales, auditorías, planeación de carreras universitarias, distribución de tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de fábrica, planeación de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de población, etc., etc.
DIFERENCIAS ENTRE PERT Y CPM
Como se indicó antes, la principal diferencia entre PERT y CPM es la manera en que se realizan los estimados de tiempo. E1 PERT supone que el tiempo para realizar cada una de las actividades es una variable aleatoria descrita por una distribución de probabilidad. E1 CPM por otra parte, infiere que los tiempos de las actividades se conocen en forma determinísticas y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.
La distribución de tiempo que supone el PERT para una actividad es una distribución beta. La distribución para cualquier actividad se define por tres estimados:
- el estimado de tiempo más probable, m;
- el estimado de tiempo más optimista, a; yel estimado de tiempo más pesimista, b.
DEFINICIÓN DEL PROYECTO
En toda actividad a realizar se requieren conocimientos precisos y claros de lo que se va a ejecutar, de su finalidad, viabilidad, elementos disponibles, capacidad financiera, etc. Esta etapa aunque esencial para la ejecución del proyecto no forma parte del método. Es una etapa previa que se debe desarrollar separadamente y para la cual también puede utilizarse el Método del Camino Critico. Es una investigación de objetivos, métodos y elementos viables y disponibles.
CONSTRUCCIÓN DE DIAGRAMAS DE PERT – CPM
Listado de las actividades que constituyen un diagrama.
Lo primero que hay que hacer para constituir un diagrama PERT es organizar una lista, lo más completa posible, de todas las actividades que constituyen la obra o proyecto. Para ello es necesario que la persona que va a hacer el PERT/CPM estudie cuidadosamente el proyecto y se valga de las informaciones de todas las demás personas que estén relacionadas con las mismas, tales como ingenieros, técnicos, fabricantes de materiales, ensambladores, maestros y cualesquiera otros auxiliares que puedan proporcionar una información.
El grado de subdivisión que se adopte depende, entre otras cosas, del grado de precisión que se trata de dar al futuro control del proyecto. Cuando más detallada es la lista, menores son las probabilidades de errores grandes. Los errores pasan a ser solamente de detalle. Agréguese al final cualquier cosa que haya quedado olvidada. La numeración de las actividades es solamente una referencia. No tiene importancia alguna en la construcción y en la interpretación de un diagrama PERT/CPM.
Numeración de los eventos.
Después de realizado un diagrama PERT, debemos numerar los eventos. La manera más correcta de hacerlo es la siguiente: Se numera cada evento, saltando de uno a otro en el sentido de las flechas que representan las actividades, teniendo cuidado de no numerar ninguno, sin que todos los demás que lo precedan en el diagrama hayan sido ya numerados. Así, antes debemos enumerar un evento, verificaremos cuántas flechas llegan a él. Siguiendo esas flechas en sentido inverso verificaremos si los eventos donde ellas se originan han sido ya numerados. Sólo después que hayamos comprobado esto daremos a ese evento el número siguiente al del último utilizado.
En el caso diagrama, los vértices serán los sucesos y los arcos las actividades, debiendo cumplirse una serie de condiciones:
- El diagrama sólo tendrá un suceso inicial y otro final.Toda actividad, a excepción de la que salga del suceso inicial o llegue al suceso final, tendrá, al menos, una actividad precedente y otra siguiente. Como se observa en el cuadro de red lógica.
- Toda actividad ij llegará a un suceso de orden superior al del que sale (i< j). No podrán existir dos actividades que, teniendo el mismo suceso inicial, tengan el mismo suceso final, o viceversa.
La primera condición obliga a que, tanto el comienzo del proyecto como el final del mismo, sean únicos; así, por ejemplo, si un proyecto puede comenzar con la realización de varias actividades simultáneamente, todas ellas saldrán del suceso inicial. La segunda, una vez cumplida la primera, implica que cualquier actividad representada en el diagrama formará parte del un camino que comenzara en el suceso inicial y terminará en el final. En estos caminos no existirán retornos, ya que, implícitamente, esa es la condición impuesta en tercer lugar. La cuarta impide que dos actividades distintas tengan la misma denominación.
Algunas veces, el cumplimiento de las citadas reglas puede impedir el plantear las relaciones de prelación de algunas actividades. Cuando ello sucede, se recurre al empleo de actividades ficticias; éstas no consumen tiempo ni ningún tipo de recurso, siendo su única finalidad resolver los problemas de dependencia mencionados.
Para comenzar a construir el diagrama se parte del conocimiento de todas las actividades que componen el proyecto, así como de sus relaciones de prelación. Es muy conveniente recoger esta información de una forma sistematizada, ya que ello ayudará en gran medida a construir el diagrama. Existen, básicamente, dos formatos para esto, la matriz de encadenamiento y la tabla de precedencias.
PROGRAMACIÓN DE PROYECTOS
Una vez elaborado el diagrama queda clara la secuencia de actividades y se puede pasar a la programación de las mismas. Para ello, es necesario conocer las duraciones de las distintas actividades. Generalmente, éstas no se pueden fijar con exactitud, ya que son muchos los factores de carácter aleatorio que están relacionados con ellas. Sirva de ejemplo la actividad «escribir un informe»: ¿nos podría decir qué tiempo tardada usted? Suponemos que la respuesta sería algo parecido a «depende». El PERT aborda este problema evaluando la duración de una actividad a partir de tres estimaciones:
- Duración optimista: que representa el tiempo mínimo en que podría ejecutarse la actividad si todo marchara excepcionalmente bien, no produciéndose ningún contratiempo durante la fase de ejecución. Se considera que la probabilidad de poder finalizar la actividad en esta duración no es Superior al 1 por 100.Duración más probable, o estimación modal, que es el tiempo que, normalmente, se empleará en ejecutar la actividad; en el caso de que dicha tarea se hubiera realizado varias veces, seria la duración con mayor frecuencia de aparición.Duración pesimista, que representa el tiempo máximo en que se podría ejecutar la actividad si todas las circunstancias que influyen en su duración fueran totalmente desfavorables su probabilidad se considera, como maximo, deI 1 por 100.
Por lo general, el plan de redes similar al de la figura No.4 es el que se usa y no el que se basa en la escala de tiempo. La razón radica sencillamente en que por lo regular todo el sistema se basa en la computación. Una vez que se determinan las actividades y sus relaciones de precedencia, los programas estándares de computación darán toda la información necesaria para la programación de cada actividad (las fechas más próxima y más lejana de iniciación y terminación, así como las holguras admisibles), indicando qué actividades se encuentran en la ruta crítica, Así pues, como ya se dijo, la longitud de las flechas en el plan de redes no necesita tener importancia, puesto que la red misma no es sino un elemento para el cálculo de otros datos importantes del programa. Desde luego, a partir de la información que aporta la computadora se puede elaborar la red basada en la escala de tiempo, si se supone que la visualización del programa por medios gráficos puede representar alguna ventaja.
De nuevo se hace notar que la interdependencia de la serie de actividades, la importancia de la fecha de terminación del proyecto y la naturaleza única de este último exigen que la planeación de lo que se va a hacer y la programación correspondiente estén íntimamente unidas. Más adelante en este capitulo se estudia la planeación del uso de los recursos, humanos y de otro tipo, que es igualmente importante.
Teniendo presente las generalidades del método PERT, se pondrá un ejemplo relativamente sencillo, el de la construcción de una casa, para ilustrar los métodos que se siguen para generar la representación en forma de red de un proyecto. Las fases del desarrollo se pueden dividir de este modo: análisis de actividad, diagrama de flechas y numeración de nodos.
- Análisis de actividad: El análisis de cada actividad es comparable funcionalmente a los procedimientos que siguen el ingeniero de producción o el programador cuando especifican operaciones, métodos de trabajo y herramientas necesarias para la fabricación de partes y productos. Sin embargo, en los grandes proyectos se impone cierto grado de complejidad debida al muy elevado número de componentes y actividades, al grado de que es posible pasar por alto algunas de ellas. Así pues, aunque por lo general se dispone de profesionistas de la planeación, a menudo la lista de actividades se formula parcialmente en juntas y mesas redondas que incluyen al personal de dirección y al de operación.Diagramas de flechas Para elaborar un diagrama de flechas es preciso tener en cuenta las relaciones de precedencia entre las actividades que se requieren. Esto se debe basar en una lista de actividades completa, confirmada y aprobada. La información necesaria para el diagrama dc flechas proviene de las respuestas a las siguientes preguntas:¿Qué actividades se deben terminar antes de que una en particular se pueda iniciar?¿Qué actividades se pueden llevar a cabo simultáneamente?¿Qué actividades deben venir inmediatamente después de cada una en particular?
La práctica común consiste en trabajar hacia atrás con la lista de actividades, generando las que preceden inmediatamente a cada actividad, como se puede ver en la tabla del proyecto de construcción de una casa. Ahí se indica también el tiempo normal estimado para cada actividad. Luego es posible elaborar el diagrama de flechas, para representar la precedencia lógica.
En el diagrama de flechas se debe poner cuidado en representar en forma correcta los requisitos reales de precedencia. Por ejemplo, véanse las actividades que preceden inmediatamente a la actividad s , “pulir y barnizar pisos”, y a la actividad u ‘‘terminar instalación eléctrica”. La actividad s tiene como predecesoras inmediatas a o y t , “terminar carpintería” y “pintura” respectivamente, mientras que u sólo va precedida, en forma inmediata, por la actividad t. La relación indicada por el diagrama de flechas en la figura 6a no representa de n, de manera correcta esta situación, porque especifica que la iniciación de u depende de o y t (lo cual no es cierto). Para representar debidamente esta situación se tiene que recurrir a una actividad ficticia cuya duración es de cero. La figura 6b ilustra lo dicho. La actividad u , “terminar instalación eléctrica”, se hace depender aquí sólo de la terminación de la pintura (actividad t). Sin embargo, haciendo aparecer la actividad ficticia, tanto la “terminación de la carpintería’ como la “pintura” deben quedar terminadas antes de que se pueda iniciar la actividad s , “pulir y barnizar pisos”. La actividad ficticia proporciona la relación de secuencia lógica; pero, puesto que se le ha asignado un tiempo cero, no altera para nada las relaciones de programación que se desarrollarán más tarde.
Otra utilidad de la actividad ficticia consiste en proporcionar un nodo separado y específico para el principio y terminación de cada actividad, evitando así la confusión. Figura No.5
- El diagrama no refleja con propiedad los requisitos de precedencia, puesto que u parece depender de la terminación de o y t, aunque en realidad depende únicamente de t.La creación de dos nodos mediante la actividad ficticia entre ellos proporciona los predecesores adecuados para las actividades s y u.Numeración de nodos: La numeración de nodos es efectiva en los programas de computación, con el fin de establecer las relaciones lógicas en la red y de evitar la aparición de ciclos o circuitos cerrados. En el caso de que una actividad se representara como retrocediendo en el tiempo se producirá un circuito cerrado. Esto se puede ver en la figura 6.
Los ciclos pueden aparecer en la red debido a un error o cuando, al establecer los planes de actividad, se intenta mostrar la repetición de una operación antes de iniciar la siguiente. La repetición de una actividad se debe representar mediante actividades adicionales separadas, definidas por su propios números de nodos.
Un circuito cerrado producirá un ciclo sin fin en los programas de computación, sin que haya una rutina integrada para la detención e identificación de los ciclos. Así pues un diagrama de redes que se elabore correctamente deberá ser no cíclico.
COSTOS Y PENDIENTES
En este paso se solicitaran los costos de cada actividad realizada en tiempo estándar y en tiempo optimo. Ambos costos deben ser proporcionados por las personas responsables de la ejecución, en concordancia con los presupuestos ya suministrados por ellos. Dichos costos se deben anotar en la matriz de información.
| Actividades | Normal | Limite | |
| A. Del Ingeniero de Planta | |||
| 1. Proyecto | 600.00 | 800.00 | |
| 2. Costo | 100.00 | 100.00 | |
| 3. Aprobación | -- | -- | |
| 4. Desempaque | 200.00 | 200.00 | |
| 5. Colocación | 600.00 | 800.00 | |
| 6. Instalación | 1,400.00 | 2,800.00 | |
| 7. Pruebas | 6,100.00 | 6,300.00 | |
| 8. Arranque | -- | -- | |
| 9. Revisión | 2,100.00 | 2,800.00 | |
| 10. Pintura de Maquinas | 960.00 | 960.00 | |
| 11. Pintura de Edificio | 3,160.00 | 3,520.00 | |
| 15,220.00 | 18,280.00 | ||
| B. Del Ingeniero Electricista | |||
| 12. Proyecto | 6,000.00 | 6,500.00 | |
| 13. Costo | 100.00 | 100.00 | |
| 14. Aprobación | -- | -- | |
| 15. Transformador | 18,600.00 | 19,000.00 | |
| 16. Alumbrado | 8,900.00 | 9,300.00 | |
| 17. Interruptores | 4,100.00 | 4,400.00 | |
| 37,700.00 | 39,300.00 | ||
| C. Del Ingeniero Contratista | |||
| 18. Proyecto | 4,000.00 | 4,600.00 | |
| 19. Costo | 100.00 | 100.00 | |
| 20. Aprobación | -- | -- | |
| 21. Cimentación | 3,400.00 | 3,800.00 | |
| 22. Pisos | 2,800.00 | 3,200.00 | |
| 23. Ventanas | 1,900.00 | 2,200.00 | |
| 12,200.00 | 13,900.00 | ||
| Total de los Tres Presupuestos | 65,120.00 | 71,480.00 | |
| Compra Maquinaria Nueva | 80,000.00 | 80,000.00 | |
| Totales…………………………. | 145,120.00 | 151,480.00 | |
En el cuadro anterior vemos los presupuestos con el costo normal para las actividades realizadas en tiempo estándar y el costo limite para las actividades ejecutadas a tiempo optimo.
Los totales de la columna de costo normal nos indican los costos directos del proyecto ejecutado en tiempos estándares, sin embargo los totales de costo limite no nos indican un costo real, ya que no será necesario que todas las actividades sean realizadas en tiempo optimo, sino solo algunas de ellas.
GRAFICACIÓN DE UN DIAGRAMA PERT-CPM
Supongamos que llevamos nuestro carro a la estación de servicio para que le hagan los servicios correspondientes a los 15.000 km.
Lavado –Engrasar – Cambio de Aceite – Rotar Cauchos – Cambiar Filtro de Aceite – Pulir. Como se observa en la figura No 7
Primero antes que todo el mecánico decide primero elevar el carro con la plataforma, pero antes de ello para poder rotar los cauchos hay que sacar el repuesto, hay que quitar las tazas y aflojar las tuercas del ring, ahora si se eleva el carro, paso a seguir seria lubricar el motor bajo la tapa del automóvil mientras el carro está elevado, por esta razón se divide la lubricación en dos fracciones; lubricar bajo el carro (chasis), lubricar bajo tapa del motor y el cambio de aceite se realiza mientras el carro esta elevado. Al finalizar solo falta el lavado y pulido.
Como se pudo observar lo mas importante para la creación de un diagrama PERT – CPM es saber concatenar y tomar decisiones con relación a las actividades que determinan un proyecto.
MATRIZ DE ELASTICIDAD
Para poder tomar decisiones efectivas y rápidas durante la ejecución del proyecto es necesario tener a la mano los datos de las probabilidades de retraso o adelanto de trabajo de cada una de las actividades, o sea la elasticidad de las mismas.
Examinemos primero el procedimiento para calcular las holguras que nos proporciona la posibilidad de retrasar una actividad sin consecuencias para otros trabajos.
Se llama holgura a la libertad que tiene una actividad para alargar su tiempo de ejecución sin perjudicar otras actividades o el proyecto total. Se distinguen tres clases de holguras:
- Holgura total; no afecta la terminación del proyecto;
- Holgura libre; no modifica la terminación del proceso; y Holgura independiente; no afecta la terminación de actividades anteriores ni la iniciación de actividades posteriores.
La holgura total es de importancia para el director del proyecto, quien tiene la responsabilidad de terminarlo a tiempo; la holgura libre le interesa al jefe de ejecución de un proceso con motivo de su responsabilidad sobre el mismo; y la holgura independiente es una información que le es de utilidad a la persona que coordinará los trabajos del proyecto.
Para calcular las holguras se procede a medir la red aprobada en el sentido de avance, como primera lectura y después en sentido contrario como última lectura. La primera lectura se indicará en cada evento dentro de un círculo y la última lectura se indicará también en cada evento dentro de un cuadrado. Se comienza con el tiempo cero que se indica sobre el evento inicial y se va agregando la duración estándar de cada actividad, acumulándose en cada evento.
CONTROL DE PROYECTOS CON DIAGRAMAS PERT
Una vez conocido el piazo de ejecución del proyecto, así como las fechas de cada una de las actividades que lo componen, habrá que realizar un seguimiento del mismo. Para ello, la información obtenida en los controles periódicos debe trasladarse al diagrama. Partiendo de un diagrama sin fechas. los pasos a seguir para ver la marcha prevista después del momento de control son los siguientes:
- Se pone como fecha inicial del proyecto la fecha del control.Las actividades que hayan finalizado se considerarán con duración nula.Las actividades en curso se programarán con una duración igual al tiempo estimado para su terminación.Las actividades que no hayan comenzado seguirán con la duración inicial.
Si el control se realiza manualmente, es mas cómodo anular las actividades que ya han finalizado, haciendo salir del suceso inicial todas las actividades en curso (con duración igual al tiempo que les queda para finalizar) y aquellas otras que puedan comenzar en el instante del control, respetando el resto del diagrama. A partir de dicho diagrama, se reprograma de acuerdo con lo expuesto en cl párrafo anterior, observándose si la duración del proyecto ha sufrido o no modificación. En el primer caso, se intentaría tomar las medidas oportunas para hacer que finalice en la fecha deseada. Así, si el proyecto se ha retrasado, habrá que acortar actividades que pertenezcan al camino critico, con objeto de conseguir un adelantamiento en la fecha de finalización; al hacerlo habrá que tener en cuenta que no aparezcan nuevos caminos críticos o, en caso de que así sea, acortarlos a todos conjuntamente, de forma que el proyecto pueda finalizarse en la fecha deseada.
VENTAJAS PERT y CPM
1. – Enseña una disciplina lógica para planificar y organizar un programa detallado de largo alcance.
2.- Proporciona una metodología standard de comunicar los planes del proyecto mediante un cuadro de tres dimensiones (tiempo, personal; costo).
3.- Identifica los elementos (segmentos) más críticos del plan, en que problemas potenciales puedan perjudicar el cumplimiento del programa propuesto.
4.- Ofrece la posibilidad de simular los efectos de las decisiones alternativas o situaciones imprevistas y una oportunidad para estudiar sus consecuencias en relación a los plazos de cumplimiento de los programas.
5.- Aporta la probabilidad de cumplir exitosamente los plazos propuestos.
En otras palabras: CPM es un sistema dinámico, que se mueve con el progreso del proyecto, reflejando en cualquier momento el STATUS presente del plan de acción.
CONCLUSIÓN
Las técnicas de planificación por redes son únicas en su forma, especialmente por lo que respecta a los conceptos de la ruta crítica. Los conceptos relativos a nivelación de cargas, costo mínimo y programación de recursos limitados han aportado una base racional a una dirección de proyectos que se apoya en planes amplios cuidadosamente tratados. Se puede decir que los planes se derivan del análisis de diversas alternativas sobresalientes. Estando basados en la computadora, se pueden aplicar a sistemas muy grandes. Son flexibles, de manera que se pueden modificar cuando así lo aconseje la experiencia.
Es interesante el hecho de que la aplicación independiente de PERT y CPM en dos ambientes distintos haya producido metodologías esencialmente semejantes. CPM surgió de las operaciones de ingeniería de mantenimiento, donde se tenía mucha experiencia y los tiempos de actividad eran relativamente bien conocidos; de manera que evolucionó como un modelo determinista. En cambio, PERT surgió en un ambiente de investigación y desarrollo, donde existe una gran incertidumbre con respecto a los tiempos de actividad, resultado de esto un modelo probabilista.
Las técnicas de PERT y del CPM son de tal manera semejantes que no han resistido las innumerables tentativas de diversificarlas y de mantenerlas en campos opuestos. El CPM, originado en la empresa privada, dio énfasis a las evaluaciones deterministas y al factor costo, en tanto que el PERT, por lo menos inicialmente, sólo dio importancia al factor tiempo y a las técnicas probabilísticas para estimarlo. Actualmente, con la gran divulgación del PERT/COSTO, los dos sistemas se encuentran integrados de tal manera que es común designarlos con la sigla conjunta PERT/CPM, como un sistema único, cuyas diferencias carecen de importancia.
Una vez establecidas la red de actividades, la ruta critica y los datos estadísticos del programa se tiene un plan de proyecto. De la información se puede extraer datos adicionales con respecto a la demanda de recursos del programa inicial; es posible la formulación de programas alternativos, con el fin de nivelar las cargas. La distribución del tiempo que se supone para la actividad se define por tres estimados, (estimado de tiempo probable, tiempo optimista, tiempo pesimista) tomado en cuenta que el tiempo de terminación del proyecto es la suma de todos los tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crítica, de ese modo se sabe que las distribuciones de los tiempos de las actividades son independientes y la varianza del proyecto es la es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crítica.
El PERT y CPM han sido aplicados a numerosos proyectos. Empezando con su aplicación inicial al proyecto Polaris y al mantenimiento de plantas químicas, hoy ellos (y sus variantes) se aplican a la construcción de carreteras y de edificios, y al desarrollo y producción de artículos de alta tecnología tales como aviones, vehículos espaciales, barcos y computadores.
El CPM se desarrolló para manejar proyectos repetitivos o similares (e.g., mantenimiento de plantas químicas). Obviamente, se gana gran cantidad de experiencia con el tiempo en tales circunstancias, aun cuando dos proyectos puede que no sean iguales. Esta experiencia llevó al análisis de técnicas de colisión utilizadas en las redes CPM.
Mientras que el CPM y PER’I’ son esencialmente lo mismo, sus matices hacen cada uno aplicable más que el otro en situaciones diferentes. En ambos métodos la información esencial deseada es la ruta crítica y las holguras. Estas, le permiten al director del proyecto hacer decisiones con base a información, basado en el principio de administración por excepción, sobre los planes y proyectos del trabajo actual y monitorear el progreso del proyecto.
BIBLIOGRAFIA
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贡献者：MaríaAlejandra [email protected]
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