在本文中，目的是提出一种程序，该程序允许应用业务管理和管理系统或业务改进作为持续改进过程的实体设计或完善其物流系统，以作为组织系统设计的支持要素。根据 2007年8月第281号法令的规定，对商品和服务的生产进行控制，并根据平衡计分卡的设计提出了控制和改进措施，平衡计分卡包含适用于任何组织的管理指标。
介绍
近年来，在全世界范围内，尤其是在古巴，围绕物流过程或活动的知识，学术和商业关注日益增长，在古巴，古巴经济状况要求公司将这些趋势付诸实践。这就要求在任何时候都采用最能满足环境要求的方法和技术，并希望通过实施改进方案来实现，这在古巴目前是业务管理和指导系统。 （业务改进）实现的方式。
改善业务系统已成为古巴在进行必要的转换以寻求最大的业务管理效率时所采用的方法，其逐步而一致的应用在古巴的经济战略中起着核心作用（PCC，1997） 。
为了首次改善组织绩效，国务院颁布了第187号法令（1998年），以作为实施业务改进的基础，其中确立了公司要实施的原则，阶段和子系统。国家社会主义。但是，由于信息通信技术的全球化，产品创新，过程方法的兴起以及总体上古巴经济发展的环境不断变化，有必要对古巴的业务系统进行重新评估。并于2007年8月发布了《国务院第252号法令，关于业务改善流程的连续性，反过来，第281号法令建立了《实施和合并业务改进条例》（新的一般基础）。新的基础是指由社会主义国有企业“量身定制的”实施的18个系统的设计和实施，也就是说，建议每个实体必须足够灵活以根据其企业目的适应这些基础，特定特征及其性能水平。有必要指出，在这些基础上，营销体系和财务关系受到特别关注，并且由于它们在商业成功中的重要性和重要性，特别是商品和服务生产组织的重要性和重要性，因为这是每家公司都存在的原因。新的基础是指由社会主义国有企业“量身定制的”实施的18个系统的设计和实施，也就是说，建议每个实体必须足够灵活以根据其企业目的适应这些基础，特定特征及其性能水平。有必要指出，在这些基础上，营销体系和财务关系受到特别关注，并且由于它们在商业成功中的重要性和重要性，特别是商品和服务生产组织的重要性和重要性，因为这是每家公司都存在的原因。新的基础是指由社会主义国有企业“量身定制的”实施的18个系统的设计和实施，也就是说，建议每个实体必须足够灵活以根据其企业目的适应这些基础，特定特征及其性能水平。有必要指出，在这些基础上，营销体系和财务关系受到特别关注，并且由于它们在商业成功中的重要性和重要性，特别是商品和服务生产组织的重要性和重要性，因为这是每家公司都存在的原因。特定特征并根据其性能水平。有必要指出，在这些基础上，营销体系和财务关系受到特别关注，并且由于它们在商业成功中的重要性和重要性，特别是商品和服务生产组织的重要性和重要性，因为这是每家公司都存在的原因。特定特征并根据其性能水平。有必要指出，在这些基础上，营销体系和财务关系受到特别关注，并且由于它们在商业成功中的重要性和重要性，特别是商品和服务生产组织的重要性和重要性，因为这是每家公司都存在的原因。
作者认为，从结构，概念和功能的角度来看，该最后一项法令比其前任法令更为完善，因为它以一种基于流程的方法来考虑该公司，具有系统性和整合性，并且与第187/97号法令不同，它提出了需求物流系统的设计和实施。 《业务改进实施条例》规定：“……应用指导和管理系统的公司必须设计并实施物流系统，以便能够在适当的位置以最低的成本及时获得产品。可能的……后来解释为：“……要在公司中实施的物流系统必须保证产品的获取，运输，存储和库存控制，以及与这些活动相关的所有信息流，以使公司当前和未来的盈利能力在成本和有效性方面达到最大化……”。
在对该法律文书进行详尽的分析时，很明显，公司应该指定什么，而不是指定了什么，这正是这项调查工作的目标，这进一步支持了对适用于任何实体，无论其企业宗旨是什么，都可以高效，高效地进行SL的设计或改进。
发展历程
在对物流系统的概念，标准和演变进行分析后，必须考虑这些因素，构成所需状态的过程，必要的程序，以使其能够在组织中进行设计和实施，并构成了这项工作。
为了确定该程序应包含的阶段和活动的定义，可以方便地对其程序的前身及其在古巴和世界的状况进行一些反思，因为该程序的阶段，活动和目标是相同。
在回顾书目和古巴以及世界各地的现有经验以指导持续改进过程时，我们发现有许多方法，每种方法在阶段，阶段和步骤方面都有各自的名称，但总的来说，它们在共同点上有很多共同点。有关本质和目标的信息（请参阅PérezCampaña，2005年）。基于不同作者提出的方法的通用问题解决方法（MGSP）或问题解决过程，我们可以引用Kepner和Tregoe（1983），Zerilli（1988），La Branche（1999），Barra（1983），Zayas（1991）以及诸如ILO（1986）和MES de Cuba（1990）等机构，这些方法是当前主要方法开始的基础。组织变革。
另一方面，考虑了当代各种哲学和方法的标准和经验，其中包括商业物流，公司绩效改善计划，生产力永久性计划（PPMP）帕切科（1991），以及西班牙物流中心（1993）提出的方法。
此外，还考虑了PérezCampaña（2005）提出的与供应链要素相关的管理控制要素以及LeyvaRodríguez（2002）提出的一些经验。
所有这些方法都定义了阶段，活动和必不可少的条件，这些条件必须表征与之本质相吻合的持续改进过程。
现在，很方便地表示这些组织变革方法在基本核心方面是一致的，例如：
- 考虑以系统，全面的方法（包括其所有流程），战略性和适应性的组织。在所有人都是客户的情况下使用流程方法，同时又要有即将成为客户的流程。他们采用特定的管理理念（业务物流，全面质量管理，业务改进…），采用持续改进的方法，其中最高管理者领导流程，所有员工都致力于这一过程，制定了实施持续改进过程的程序（诀窍），并建立了协调团队一样的。
在一般意义上，将考虑将这些成分整合到过程中的必要性，以使其成功并避免导致持续改进工作失败的原因（MartínezHinojosa，1990年）。
设计或改善物流系统的拟议程序
考虑到目前为止已进行的所有分析，并且为了本研究的目的，永久性生产力改善计划（PPMP）从根本上滋养了提议的流程所遵循的方法，并且其最接近的前提是业务改善所建立的内容作为古巴（MINFAR 1989），（PérezBetancourt 1988）和业务改进执行小组（2007）的持续改进过程，最终分五个阶段进行。
程序目标
它的总体目标是拥有必要的工具，以系统的方式设计和/或改进物流系统，从而使管理层拥有不断改善组织中生产管理水平的手段。为实现这一目标，以下目标被确立为具体目标：
1.描述组织和物流系统的特征。
2.诊断物流系统，提出基于技术的工具，以通过以下方式评估其性能：
- 清单绩效指标系统完善物流系统，同时考虑到先前定义的物流关键活动，重点是：
- 客户服务，库存管理，运输管理。
第一阶段。准备研究条件。
每当进行持续改进，改进的计划变更过程时，都必须标记一个起点，进行正式输入以启动该起点，这个阶段以不同的名称出现在所分析的各种方法中。该阶段对于实现所有相关人员的承诺和参与至关重要，这是指导学习和培训和团队合作非常重要的基础。
1.建立一个多学科团队来设计物流系统。
应该注意的是，这种性质的过程（系统设计）可以在组织自己的人员（通常称为内部顾问）的指导下进行，但是通常也需要使用外部人员来完成，即，外部顾问，或两者兼而有之。
跨学科工作团队的组成将由不超过7人（Amozarrain，1999年）或6至8人（Trischler，1998年）组成，主要是公司董事会成员。同样，他们必须具有管理方法和工具的知识，并且可能会有外部专家在场，同样，董事会成员将被任命为团队协调员。
无论如何，工作应首先进行初步接触，与组织负责人的访谈，与团队和高级管理层的工作会议，以：
- 确定目标，研究范围以及执行期限，并定义要使用的程序和参与者要扮演的角色，并作出承诺。
这些方面是用于启动咨询工作的所谓心理契约的一部分（Rodríguez1990）。
接下来，将选择团队的总协调员，其中物流，保障，销售，生产，财务，市场营销等领域的工人将占主导地位。还最好是具有几年经验的工人。
ETM将负责执行系统的设计和/或改进过程，从举办有关所研究主题的研讨会到实施和评估改进措施。
2.员工的培训和承诺。
从高层管理人员到员工的员工是成功的关键。因此，必须将它们整合到一个激发他们活力的项目中，并使他们感觉像组织的一部分。从避免对变革的抵触开始，并提供扎实的团队良知意识，在各个级别上进行特定的培训，这是合理安排员工行为的关键。该战略由管理人员亲自决定领导变革并根据人们的力量，他们的态度，前进的方式以及融入一个目标（“持续改进”）的体系来实施。因此，组织中的每个人都必须了解他们在实现改进的全球努力中的个人角色。在此步骤中，将开始一个完整的信息/培训过程，以确保在各个级别上的投入以及对相关人员的准备。
首先，要确保在各个层次上都知道要执行的工作及其目标，这是很方便的，这样人们就可以拥有明确的期望并解释他们为实现这些目标所应发挥的作用。
值得一提的是，在程序的其余阶段中，必须牢记所有参与和承诺人员的机会，最有益的方法是让他们积极参与该过程。
不知道专有技术的本质，不说通用语言，不知道如何有效地参与，是导致这些过程失败或至少限制这些过程结果的关键原因之一。
3.公司的简要描述。
当程序由外部顾问应用时，表征阶段非常有用。为此，提出了以下建议：公司名称，组织的使命和愿景，业务目标，主要产出及其客户，主要投入及其供应商，主要竞争对手以及根据生产系统的分类IbarraMirón于2003年提出的形态矩阵，是另一种非常有用的表征建议，主要是针对制造公司，由于其达到的集成水平，因此现有的不同标准（请参阅PérezCampaña，2005）是非常有用的。
当使用外部顾问进行工作时，这对于他们来说也是非常有用的经验，因为他们必须拥有所有必要的信息，以表征组织，其运营，支持和职能部门，了解任务，目标并要考虑的主要内部和外部因素的基本思想。
4.表征物流系统的活动或关键过程。
像公司的特征一样，当程序由外部顾问应用时，对物流系统的特征也非常有用。为此，建议采取以下措施：要分销的产品，分销目的地，运输分类依据：运输方式，成员，在供应链中的位置以及可用于运输的运输类型在提供和分配最终产品时，还建议考虑现有的物流基础设施（仓库等），负责管理物流活动的组织结构，客户服务的形式和方法以及库存控制。
此步骤的一个重要方面是界定供应链及其代表的研究范围（CespónCastro&Auxiliadora，2003）。
如果准备阶段的使用和开发得当，初期阶段的准备工作可能会产生非常有用的先前诊断信息，并且可以就问题和原因达成共识（ÁlvarezLópez，2001）。
第二阶段。物流系统诊断
在此过程中，诊断阶段是超验的，它是尽可能深入的研究和分析阶段，可以揭示所研究系统所涉及组织的当前状态，在本例中为物流系统。
1.确定和选择要研究的专家人数。
选择专家团体的人数和组成人员的过程对于清单的应用至关重要，必须谨慎选择专家，以确保根据所解决的问题做出准确正确的判断。为此，确定了专家组必须满足的要求，以一方面保证评估的相关性，另一方面确保他们的判断公正。
2.清单在诊断物流系统中的应用。
将物流系统诊断为“软媒介”将把注意力集中在内部供应链（运输，库存管理，客户服务）上发生的不同活动或过程上。
在参考书目中，提出了可以进行物流系统研究和诊断的各种方法，在这种意义上，作者提出了什么方法，例如（Ballou 1991），（Cespón&Auxiliadora），（LeyvaRodríguez2002）和（ PérezCampaña（2005）进行此类分析。但是，由于这项研究的特点，在收集各种标准至关重要的情况下，清单的应用被用作衡量物流系统性能的基础。为了准备这些清单，有必要对它们进行修改，其中要考虑到一系列在奥尔金地区的公司成功制定和应用的清单。为了进行这种调整，LOGESPRO Group（佩雷斯·坎帕尼亚，2005年）等不同作者和机构提出了共同要素，并从根本上提出了业务改进执行小组提出的指南和确定后勤问题的建议（LeyvaRodríguez，2002年）。
为了进行系统的诊断，建议从两个基本方面进行评估：存在性和功能性。清单作为诊断工具的应用将允许通过存在的基本维度以定性的方式衡量物流系统的绩效，为此，针对业务物流（运输）关键活动将一系列属性组合在一起，库存管理和客户服务），并构成为此调查定义的后勤系统，将从此方面的现有文档以及关键流程或活动的有效性来评估基本维度。通过核对清单的应用（经过专家的验证和进行的初步研究），针对被选为专家的人员，将确定与每个属性在相应子系统上表示的重要性或影响程度相对应的评估。
重要的是，团队必须清楚了解所选物流流程中属性的存在或不存在，并可以评估其对物流系统的影响。关于信息系统，将获得关于是否需要它，它的可用性和它所存在的基本缺陷的判断。
在测量和评估物流系统的运行情况时，此诊断还包括对定量指标的分析，其过程如下所述。
3.定义和选择指标体系以衡量物流系统的绩效。
需要改进指标。无法衡量的内容无法控制，无法控制的内容无法管理），因此指标对于以下各项至关重要：
- 能够解释正在发生的事情当变量超出既定限制时采取措施定义引入变更的需求并能够评估其后果计划活动以响应新需求
一旦确定并选择了指标，就必须确定指标的目标，以便与过程的基本目标保持一致并保证指标的实现，同时考虑不同作者（如Lorino（1993）和Goldratt（1995））关于需求的说明。使指标的定义达到公司目标的明确精确度，首先确定要衡量的内容的重要性，然后再确定其指标的优先级，并且选定的指标应允许判断本地决策对全球目标的影响。拟议的指标体系必须一方面规定“纵向联系”，以便在必要时寻求问题的“根本或根本原因”并采取行动，另一方面，对组织中现有主要流程的绩效的影响。为了定义和选择用于衡量物流系统绩效的指标体系，分析了不同作者在这方面提出的内容，例如Luis Castro（2002），Ploos van Amstel，Rien和G.D´ Hert（ （1996），Mora（2001），Rivadeneira（2001）和Kaplan&Norton（2002）强调后者的观点，后者通过将管理指标按角度（财务，客户，过程和行为）分组来综合和改进先前的观点。培训和成长），从而促进了高级管理人员的决策过程，因为它侧重于不同过程中现有的不符合项。同时，考虑了研究对象的特征和将在组织中应用的过程方法，这构成了这些作者提出的基本支柱之一和共同点。采用这种方法后，将特别关注直接影响业务成功的物流流程（运输，库存管理和客户服务），在此过程中，财务指标将被视为财务流程绩效所取得成果的表达。它们转化为组织的财务状况，并以相反的方向分析物料流，以客户为出发点，然后进入流程：采购；形成和增长的视角构成生产和分配，构成了物质流的支撑。
为了分析这些指标中的每一个，必须指定：
1）财务观点
经济-财务分析为管理团队提供了必要的工具，以不断检查公司的动向，因此一旦出现未来问题的症状，便能够实施纠正措施。
2）客户观点
从这个角度来看，公司可以确定他们选择竞争的客户和市场领域。公司最重要的利益相关者是客户（Trischler，1998年）。实际上，它们代表了组织的最大收入来源。因此，了解满意度，保留率，忠诚度，新客户获取，市场份额等指标以及公司为客户带来的增值指标非常重要（Kaplan&Norton，2002）。
3）内部过程视角
卡普兰和诺顿（Kaplan&Norton，2002年，第105页，第105页）指出：“……经理在确定实现股东和客户目标时最关键的过程。”因此，对关键过程进行适当的分析和选择方法将可以评估价值链，并消除对创造价值没有贡献的活动和/或过程。因此，最新趋势鼓励公司使用组织良好且持续应用的方法来衡量流程的绩效，以提高流程的效率，有效性和灵活性（Hammer&Champy，1994； Nogueira Rivera，2002）。 ）。从这个角度来看，定义了为客户提供满足其需求（创新，运营，售后服务）所需的过程的价值链，在这项研究中，重点将放在操作过程上，同时要考虑为研究选择的实体的特征和业务目的。通常，此观点是在定义“财务”和“客户”观点的目标和指标之后发展的。
通过使用平衡计分卡，可以实现内部流程绩效的需求来自外部和特定客户的期望。
考虑到这一观点的研究对象，由于重量大，将更加着重于整个供应链中的物流流程，并着重于（客户服务，运输和库存管理）以及他们在业务管理中的重要性。
4）培训和成长观点
组织的形成和成长来自三个主要方面：公司的人员，系统和程序（Kaplan和Norton，2002年，b /）。因此，企业将必须投资于员工资格再认证，增强信息系统和技术以及协调组织的程序和例行程序。对于员工，有必要了解某些指标（满意度，忠诚度，技能）并制定培训计划，以使其在新的竞争环境中做好准备。就其本身而言，可以通过实时可用性，有关客户和内部流程的可靠且重要的信息来衡量信息系统的功能，提供给处于决策和行动第一线的工人。另外，组织的程序可以检查员工激励与企业整体关键成功因素的一致性。
一旦收集了有关指标的信息，便会对其进行监控以进行后续分析。监控通过仪表板（CMI）或信息图表进行，根据Heras（1996）：“……是在缩小的空间内显示指标的所有相关信息的工具”。然后，通过对信息仪表板的研究，对每个关键过程进行了分析，并提出了改进措施。
关于这方面，仅需指出的是，尽管这些指标的计算很重要，但这些是效果，现实，无法更改，因此，团队必须专注于通过对以下方面的分析而生成的因果链：基本尺寸，以及那些将导致必须施加矫正影响的根本原因的尺寸。
4.评估SL绩效指标并建立参考水平。
指标的测量作为评估SL的操作的基本工具，将以为每个指标确定的频率进行；但是，在所有情况下，建议进行部分评估以观察趋势，并在必要时主动采取措施以实现建议的目标。
参考水平与指标的期望状态相关联，这将用于将其与当前状态进行比较。可以视为所需状态或参考标准：
- 既定目标指标的历史行为，即与上一时期进行比较（以建立趋势）在组织内或组织外为该指标实现的最佳价值（基准）关于组织所属部门指标相对于竞争的价值提出和分析诊断结果。
一旦这两个诊断指示到期（通过检查清单存在，并通过管理指示符存在），团队必须清除每个系统活动中存在的问题列表以及原因。诊断矩阵，表格和图形可用于显示此信息，在进行研究时根据现有权限将它们分类为内部和外部，也很方便。
建议诊断小组明确每个原因的优先级，这可以在小组会议中完成，方法是将他们的标准作为一个团队来进行。直到团队掌握了每个过程（客户服务，运输和库存管理）之后，诊断才会结束，观察到的负面影响（问题）是什么，清楚地标识了身份，大小，位置和时间，最后确定了范围是什么原因，以及产生这种效果的主要原因（根源），最终将成为该级别团队要解决的问题。
对所有这些进行反思很重要，最后要综合考虑以指定结果，并尽可能完整地进行诊断。
为了呈现诊断得出的一般结果，将考虑《业务改进指南》中提出的某些方面以呈现诊断结果。
良好的诊断代表在真正有利的条件下进入下一阶段的安全性，而肤浅的诊断则迫使您在下一阶段必须回去并做上一步未做的事情。
解决方案的投影
解决方案的预测阶段无疑是该过程所有阶段中最复杂，最全面的阶段，在该阶段中，物流系统必须通过其四个关键活动（客户服务，运输和库存管理）中的三个进行设计或完善。 ），以使其实施指南掌握在组织管理层的手中。检测到的后勤问题将有助于知道在哪个阶段和/或步骤中需要深化以进行改进。下面列出了每个阶段要遵循的步骤。
1.制定解决所发现问题的全球战略。
设计团队必须详细说明组织将采取的策略，以一种或另一种方式对检测到的问题产生影响的原因（基本维度）采取行动，并根据诊断的状态对这些问题进行优先排序，并优先考虑在环境中存在的客观和主观条件下，那些具有最大影响力和更大成功可能性的批评，一般意义上提出的解决方案或行动可以大致分为两类（阿尔瓦雷斯·洛佩兹， 2001）：
- 间接动作直接动作。
2.考虑以下过程，设计或改善物流系统：
- 客户服务库存管理运输管理
在此阶段，应设计或改进物流系统，为此将考虑以上提出的要素。
客户服务系统。
目标：根据客户的需求进行实体提供的服务设计，从而可以提供满足客户期望的服务，并使公司在客户方面处于有利地位竞争对手。
杂务：
- 选择和表征作为物流系统目标的细分市场研究客户服务需求计划要保证的目标和服务水平设计要提供服务的组织定义物流系统的关键参数保证客户服务。计划物流系统关键参数的内容和大小设计客户服务的提供和提升
库存管理系统。
目标：设计具有不同组件的适当库存管理系统。
杂务：
- 选择每种产品要使用的库存管理系统为库存管理系统的设计汇编必要的信息计算和确定系统参数定义库存控制系统。
分发系统。
目标：确保物料和商品（最终产品）有效转移到消费点。
杂务：
- 行程的定义运输方式的必要性运输平衡
第四阶段。解决方案的实施。
一旦设计团队制定了解决方案策略，并将其提交给组织的最高管理者考虑并获得其批准，则开始实施阶段。实施的主要目标是实施更改，即：实施从解决方案策略派生的操作。为此，将考虑以下阶段。
1.准备实施条件。
正如Amozarrain（1999）指出的：“实施阶段可以延长时间，因此有必要制定一个具体计划，明确负责方的定义和每个里程碑的截止日期”。
在实施新流程之前，有必要反思可能的变革阻力和可能采取的对策，其中可提及以下内容：
- 与将要参与新过程实施的人员进行沟通和参与，并提供必要的教育和培训。
2.解决方案的实施。
在这个阶段，为了改善系统的功能，在组织中实施了先前阶段提出的所有解决方案。
实施团队还必须确保就标准，程序等方面准备好所有必需的文档，并提供给工人和管理人员。
第五阶段。评估和改进。
作为持续改进周期的最后阶段，评估和改进阶段实际上还具有开启新周期的特点。此阶段的目标是评估是否通过应用解决方案策略来实现组织目标方面的预期结果，以及执行必要的改进措施。
1.评估物流系统的运作。
通过相应的平衡计分卡（CMI），一旦组织工作了一段时间，系统将通过诊断阶段提出的绩效指标来定期监督，评估和控制系统的绩效（一年）与建议的程序。
2.系统的改进。
系统的改进可以由几个因素来决定，这些因素可以是：操作缺陷，组织变化，客户需求和环境变化（由技术，政治，市场等引起的变化）。 ）
有必要对所取得的改进进行标准化，以避免可能出现的挫折；这对于确保进步和持续不断的改进至关重要。如果该操作不符合最初的计划，则可能有必要查看策略，甚至进行修改。
结论
考虑到到目前为止的所有分析，可以得出以下结论：
- 作为古巴持续改进过程的业务改进过程与其他改进过程（例如业务后勤）相结合，构成了可以提高组织效率和效力水平的工具。决策制定，将其置于实体管理层手中，该管理指标体系可以评估物流系统的绩效，正确实施SL可以确保在正确的位置，正确的时间提供正确的产品针对所研究实体设计的平衡计分卡中提议的指标的评估将有助于持续改善业务管理。
参考书目
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