改善古巴业务的方法论建议

古巴国营公司为改变自身和通过改变行为和能力而大幅度改善成果做出了巨大的努力，这一点已在一系列已采取的措施中得以实现，这些措施最终导致了业务改善。

这种改进是古巴的经验，它吸收了世界上最现代的商业管理程序和技术，并根据我们的条件和特点进行了调整，并着重于寻求更大更好的经济成果；其主要目标是在赋予古巴国有公司权力的基础上，最大化其效率和竞争力，并制定促进主动性，创造力和责任感发展的政策，原则和程序。所有老板和工人。

处于改进过程中的公司要经历七个步骤：

1-所有工人的准备。

2-初始业务诊断

3-政府小组对诊断的分析，并授权进行研究。

4-研究的发展和改进的预测。改进记录。

5-由政府小组批准改进文件并授权开始实施。

6-实施业务改进。

7-设计系统的监督和调整。

可以分为四个主要阶段：

1- 意识

2- 诊断

3- 投影

4- 监测与评估

诊断是该过程的第二步，是对公司的过去轨迹和当前状况以及其实现目标，目标和活动的潜在前景的分析性检查；资源状态，文化特征以及技术和组织功能。

考虑到在业务改进过程中通过与公司进行不同的咨询而积累的经验，可以说，初始业务诊断主要是通过功能性方法进行的，而没有所有子系统的集成和弱势的客户导向。这意味着存在一些未被深入诊断的要素，即存在诊断能力不足的风险。解决此弱点的一种方法是使用传统方法（层次方法和功能方法）和过程方法的适当组合，为此必须执行一系列面向结构的步骤来实现这一目标。

由于上述原因，这项工作的目的是提供一种工作方法，以结合功能，层次结构和流程方法，在业务改进过程中促进公司在诊断阶段发现问题的过程。。

所提出的方法已在自筹资金的科学研究，技术创新，生产和商业改进专业服务机构中实施和验证，就易于实施和所有工人和管理人员接受而言，该方法获得了令人满意的结果。

发展历程

业务改进流程的特征之一是其功能性方法，此特征是从改进过程的最基本基础上观察到的，尽管其目的是对综合分析进行说明，但明确和可见的是什么？面对“如何做”的方式要清晰明了，根据每个组织的发展水平和所追求的目标，领导者调动员工的创造力和管理能力，采取多种形式整个过程，组织的变革能力，对未来的愿景。强调引用基础的方法，即在进行业务改进时，每个经济组织将作为一个整体来研究，包括组成它的所有子系统。

从我们的角度来看，要实现这一点，有必要将功能流程和流程流程结合起来，考虑到公司思维方式所需的更改，这会使流程更加困难。

诊断阶段涵盖对一组子系统的研究和分析，对完善公司的发展至关重要，因为从该诊断中将了解公司的当前状况，以及它们的潜在前景是通过更好和更好的经济结果来实现组织改进，因此有必要使用分层，功能和过程方法，每种方法都有其优缺点，试图找出最有效的方法。改进的可能性。

拟议的方法。

在编写本文档时，我们参考了三位作者在诊断阶段的咨询工作中所取得的经验，这些经验是由三位作者对自筹资金的科学研究，技术创新，生产和专业服务于业务改进的实体进行的，其中测试和验证了所提出方法的使用。它已在图1中以图形方式表示。

图1。图形表示

垂直线表示从功能范围上影响组织的那些问题，水平线表示影响组织中开发的流程的效率的一组问题，对角线是一般性的问题，主要是由于在第一阶段的工作部分中，巧合点代表了影响组织的一系列问题，这些问题在功能，总体和过程方面均受影响。

工作程序：

在诊断过程中，制定了分为四个阶段的一组动作，这些动作可以交换不同的方法，如下所示。

第一阶段

一，一般面试：目的是要了解管理人员和工人对中心问题的看法。在这个阶段，将层次和功能方法结合起来，其中主要的方法是通用的，主要是功能领域的影响。在此阶段，每个业务子系统的相互关系不是必需的。

建议发展以下工作会议：

1- 主任访谈：从他的角度对中心的问题进行了概括性描述

2- 与集体工作机构的面谈：每个经理对他们的工作区域进行描述，并根据他们的标准指出影响他们绩效的主要问题。在这里，还解决了从各个角度影响组织功能的主要一般性问题。

3- 与工人的面谈：小组面试是按地区进行的，必须有至少80％的工人参加。

提出的建议大部分回答了这个问题：

影响中心发展的主要问题是什么？

这是必须进行导尿的时刻，以使相关人员更有可能看到主要障碍。

第二阶段

二。主要过程分析：其目的是从过程方法中识别影响组织绩效的主要问题；为此，形成了混合组，即从每个区域组成，以分析中心基本流程的不同阶段或子流程。

此阶段的第一步是确定中心的基本流程，并描述其每个阶段或子流程；第二步是确定每个子流程的内部和外部客户及供应商。

在此分析中，参与组织中每个成员的正常运作的所有组织成员会聚在一起，从而实现积极参与。

在此阶段，对以下元素进行评估：在每个子过程或阶段中，关键，有问题且性能良好的原则是，每个人在生产过程中分别扮演供应商，生产者和客户三个角色：

基础设施，信息，效率，人力资源，材料和投入，客户服务，供应商，财务。

此时，将组织可视化为一个过程，并允许分析功能区域如何影响此过程。

第三阶段

三，专家访谈和文献审查：主要目的是丰富信息并验证前一阶段收到的标准，此外还讨论了在基础中建议诊断的特定要素。

第四阶段

IV。介绍和验证所有提案：目的是确保组织的所有成员都知道并批准每个提案。

通过在所研究的公司中实施此方法，可以在每次分析中包括客户以及外部和内部供应商，从而能够确定那些导致组织无法关注客户需求的关键问题。全面分析了整个工作流程，可以查看如何通过超越功能障碍的流程来进行工作，从而可以确定必须进行修改以提高流程的效率，有效性和有效性的实践，并能够确定可能的方法流程中的分离或细分，因此改善了功能区域之间的关系，说服它们实现了组织目标。

这次经验获得的另一个结果是，管理人员设法将组织视为一个由其不同元素组成的系统，每个子系统都以相互关联的方式进行分析，而不是从功能的角度限制专家的分析。

展示了部门整合的必要性，并设法将组织视为一个统一的，有目的的系统，该系统由许多与实现机构目标相关的部分组成。

在诊断阶段强调了将过程，功能方法和通用方法结合使用的重要性，以此作为解决基本问题并在预测性能的过程中获得更大更好的结果的一种方法。组织。

结果发现，所研究的工作方法有助于在公司的诊断阶段发现问题，并且可以将其扩展到任何公司，无论其个人特征和公司目的如何。

结论：

一旦完成当前的工作，我们可以得出以下结论：