纵观历史，人们一直在开发方法和手段来建立和改进其组织和个人的绩效标准。从古埃及人开始发展方法，以期改善他们的系统。
持续改进不只是一种方法或概念，而是一种战略，因此，它构成了一系列一般行动计划和为实现完整目标而进行的资源部署，因为该过程必须是渐进的。单跳不可能从黑暗走向光明。
当前，业务系统正处于改进过程中，该过程本身就是一个改进程序，但是在一定程度上，如果得到世界实践中使用的方法的支持，将会获得更好的结果。
这项工作包括对一些现有改进计划的考虑，例如：标杆管理，总体质量，约束理论，永久性生产力改进计划和再造。
关键词：业务改进/改进计划。
持续改进和质量计划
纵观整个历史，一直有领导者采用了今天可以完全接受的解决方案。但是，当今世界的复杂性已导致各个领域的专家定义了可以导致业务管理成功的理论，技术，方法或概念。
古巴公司迫切需要增加产量并以相应的效率来解决其现状并插入国际市场，而这需要高度的竞争力，这需要实施持续改进过程。
该术语中的每个单词都有特定的消息。“过程”意味着一系列相关的动作，步骤，而不仅仅是一组想法。“改善”是指根据市场认可的变量（质量，服务等），这组动作可提高公司的盈利结果，并赋予公司相对于竞争对手的差异优势；“连续的”意味着在竞争环境中竞争者采取行动以获取市场地位，优势的产生必须是恒定的。
改进计划要求在公司中开发一种系统，该系统应允许：
- 训练有素的熟练员工做好工作，控制缺陷，错误并执行不同的任务或操作。
- 激励那些努力工作，寻求最佳操作并提出改进建议的员工；让员工愿意改变，有能力并愿意适应组织中的新情况。
改进方法的应用需要一定的投资。有可能且合乎需要的是，通过减少制造周期来节省成本并提高生产率，从而从经济角度证明这些投资的合理性。
只有最高级别的管理人员决定亲自领导变革，公司才能真正取得进步。从这个意义上说，有不同的过程旨在将注意力集中在对过程或功能提出的要求上，并实现将这些要求转换为技术规范的过程，在定义的工作过程中，下面将描述其中的一些过程。
标杆管理
最初引用当前基准测试的历史可以追溯到1979年，当时美国的施乐公司通过复制高消费产品，了解其不足之处并开发替代产品来采用类似于日本在1950年前十年的方法。以较低的成本进行改进。
各种各样的专家指出，标记是竞争者和市场分析，质量改进计划，全面质量管理和日本惯例等概念的自然演变，它比标准要精炼得多。仅是短期数据收集活动，而是一种主动管理。
施乐公司（Xerox Corporation）的首席执行官将基准测试定义为对那些能够提高公司绩效的最佳实践的追求，这种积极，主动，结构化的流程会导致经营方式发生变化，从而最终改变运营并最终获得卓越的业绩和竞争优势。 。根据最佳的行业惯例确定运营目标是任何企业成功的关键。
同时，Michael J. Spendolini将其概念化为系统的，连续的过程，以评估被公认为是最佳实践代表的组织的产品，服务和工作过程，从而进行组织改进。
另一方面，美国生产力与质量中心将其定义为识别，了解和适应世界各地组织的实践和程序的过程，以帮助组织提高绩效。
基准测试是一种业务比较分析技术，可在公司之间或工作流程团队之间创建竞争模拟。这是一个系统的比较过程，可以根据可用的主要指标与能够最好地执行任何待分析过程的过程进行比较，但最重要的是，通过分析它们如何执行构成过程的活动以及在何处产生价值以及我们如何在过程中适应它。
此过程分为五个阶段：
计划：在此阶段中，定义了具体点，在这些点上有必要进行改进并应用基准测试，并指出和选择将要进行的活动中最具竞争力的公司或组织研究，制定研究计划，确定数据收集的目标。
分析：在将进行比较的公司或组织中获得必要的数据，对数据进行研究以了解公司的优势并将其与内部数据进行比较，从而对负或正差异进行量化当前的和计划的，以便概述未来的行动并关闭分析周期。
整合：设定要实现的改进目标，并为每个目标确定一个行动计划，建立一个内部流程以实现目标的整合，重要的是提高公司各个级别的员工的敏感性。
行动：制定并执行最终行动计划，对计划进行持续监控，以评估改进结果，并量化这些结果对运营计划的贡献。
成熟度：达到所需的领导地位，在企业管理流程中确定基准的确定性和完全整合。
最后，应该指出的是，要使流程有效，就必须为项目分配一个负责所有活动的人员来协调和控制整个流程。
整体品质
它的起源可以追溯到1949年，当时日本工程师科学与工程师联盟（JUSE）成立了一个委员会，由不同的学校，工程师和官员组成，致力于提高生产力和生活质量。这是一种以防止并因此大幅度降低所有非质量成本为特征的哲学，并且基于以客户为导向，持续改进和团队合作等原则，这也是一种策略质量运动中的管理人员，通过系统方法，集成，策略和持续改进来考虑和相互关联技术，人力和物力。
近年来，整体质量的概念越来越受到人们的欢迎，因为该系统无论采用何种全球方法都有助于获得预期的结果，尽管它需要进行实质性的更改（有时会非常剧烈），反过来，它以以下标准为依据（Business Horizon / No.2067）：
- 客户要求质量。
我们在市场中面对的客户是一个不断发展的客户，他们的选择更加明智，更专心和理性，这就是为什么他们是要求更高的消费者。该客户不愿意容忍其缺乏质量，服务水平差并且不接受任何借口。全面质量是唯一不落后于客户需求，而是不断激发客户好奇心，捕捉客户需求并永久提高客户满意度的唯一方法。
- 质量有回报。
质量是财富的来源。只有以其产品和服务质量为特征的公司才能在市场中生存，并声名狼藉并繁荣。
- 全面质量提高了员工士气。
在质量差的地方，容易产生挫折，冲突和混乱。造成时间的浪费，工作量大，满意度低，从长远来看会导致竞争力下降，人员流失等。它旨在重估人在公司中的作用，并挖掘每个人拥有的无限资源。
当前，新功能已添加到第一代总体质量计划的特征中（Business Horizon / No.2067）：
- 执行效率，即知道如何通过组织方法和形式按优先级管理目标的能力。
- 运营一致性是公司持久成功的基本管理能力，这只能通过定义和实施可确保纵向和横向一致性的参考政策和机制来实现。
总体质量模型包括以下几点：
- 顾客满意度。
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- 领导力。信息和分析。质量保证。人力资源。战略规划。对环境的影响。结果
约束理论（TOC）。
它旨在通过识别和使用关键资源为公司开发一套全面的管理系统，以减少过程中的库存并减少生产时间。
该系统提出了各种哲学和技术，其中最基本的是在公司中创建“ JONAH”这一人物，他将充当公司的催化剂，而不是解决问题，而是提出正确的问题，以便其余的人能够自己认识到问题，最重要的是，能够解决这些问题，其基本原则是：在物质流与市场需求之间取得平衡，并发现瓶颈或限制，确保它们成为最主要的问题。整个组织的重点。
TOC包含一个基于预测的主计划，一个基于已确认订单的主计划，一个总体计划和一个运营计划，使该主计划的计算适应约束（瓶颈）所提出的约束，并进行总计算。根据上述计划的需求，能够使用MRP系统进行计算。它通过减少主程序的可能性来减少要处理的数据数，从而假装计算约束的工作量并计划物料的输入（假设其余操作将自己进行），从而注入灵活性。
它假定一个公司的经济由两个方面控制：它产生的资源和它使用的资源。它具有针对限制的持续改进的理念，因此需要在整个公司的改进过程中分阶段进行，它需要与经理和中层经理不同的心态，对其他员工的要求不高，并且可以与其他员工完美地融为一体公司文化和环境的其余部分。
永久生产力改善计划（PPMP）。
在提高商品和服务公司的生产率中，“永久生产率提高计划”的意义越来越大，其目标是基于实施变革过程的基础，并在产生满意者的组织中不断改进。
PPMP是一项活动计划，在一致的方法学支持下，将指导旨在促进确保公司生产质量存在的客观和主观条件的一系列行动。
您的应用程序中的PPMP必须具有以下特征：
- 公开：（参与性）：PPMP的应用意味着在其所有阶段的积极参与，以及所有员工的积极参与以及组织和运营部门的指示，参与行动在每个应用阶段都必须是永久的。这个原则是不可避免的。
- 薪酬：工人和管理人员必须从各个方面获得满足其需求的薪酬和福利；这种反馈将使他们的参与更加有效，从而使他们的参与更加有效。永久性：必须在持续改进的哲学范围内理解PPMP，而不是解决特定问题的程序，它必须是周期性的，并且在每个周期中必须适应生产力评估中新的更高要求的状态；通过应用，应该在组织和运营部门中产生永久更改的能力。预防措施：它必须从本质上趋向于预防问题，它不仅会在发现问题后采取一系列纠正措施，以至同一车间越来越多地进行预防，其应用将带来更大的收益。适应性的：它必须基于组织及其环境的特定特征，在此基础上适应其应用中应遵循的阶段和策略。
PPMP包括以下阶段：
第一阶段。参与。
这个阶段的目标是从开始到整个过程，实现从高层管理人员到运营级别的所有员工的承诺和积极参与。
第二阶段。诊断。
诊断将一方面通过生产率指标（PI）隐含地测量结果，另一方面通过抑制因素来隐含地衡量结果，以便查看这些因素对生产率的影响。
阶段3.解决方案策略。
它包括共同设计已诊断问题的全局解决方案策略。
阶段4.仪器。
它包括应用上一阶段定义的解决方案策略。
阶段5.评估和调整。
它基于测量（评估）仪器的进步，测量IP并评估是否达到期望的状态，以确保实际和持续的生产率。在这个阶段，PPMP的新应用周期将以更高的目标开始。
许多作者对PPMP中使用的生产率一词有不同的看法：根据Heinz Weihrich所说，生产率是一定时期内资源与结果之间的比率，同时适当考虑了质量。这个概念意味着个人和组织绩效的有效性和效率。效率是指目标的实现，效率是指资源最少的目标的实现。
生产率也被认为是企业获利的关键。这是基于在产品及其过程方面实施创新的基础上如何管理商品或服务生产过程的结果（第25号/ 1997年制造）。
如果将此定义与传统方法（输入之间的输出）进行比较，则会发现结果存在很大差异。有必要建立那些影响生产率的因素。外部人员几乎无法更改，而内部人员则在经理的能力范围之内。
通过综合的方法，它把生产率定义为（商品和服务的）生产过程的新兴质量，使它们在各个方面都得到了永久性的改善，即以一种整体的方式提高了（UPIICSA / Sept-Dec / 1993）。
根据上述综合，某些特定条件的收敛是必要的。因此，为了改进流程，需要同时发生三件事：
- 想要改善。
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- 能够相应地改善（包括知道如何使用和拥有什么）。
改善的“渴望”与参与设计的工人的态度直接相关，其结果是：每个人的动力和个性。
改进的“力量”又取决于两个条件：“知道”如何改进和“具有”必要的充分的改进手段。
在“知识”是指员工的知识，经验和能力，不仅要完成任务好，但也能改善他们。
的“具有”指的是具有必要的手段：技术和原材料。公司有必要拥有适当的技术，而该技术不一定必须是最先进的技术（通常最终未得到充分利用），也不应该因为其恶化和过时的水平而减慢了提高生产率的努力。原材料也会发生同样的情况，因为如果公司采取必要的措施以确保其在整个生产链中所需要的数量和质量的供应，那么将大大促进提高生产率的努力。
在有到等于军刀和意志，具有使物体的影响被确定用于诊断系统的结果，其基本尺寸
将“采取相应行动”具体是指由公司的管理中发挥的作用，它是谁，有责任的经理前四个因素采取相应的行动，就是在数量，质量和必要的机会使生产力浮现。
再造工程
这种哲学在90年代由顾问Michael Hammer和James Champy推广，定义为试图通过使组织的资源与来自于组织的短期，中期和长期目标保持一致来优化组织的资源。公司的战略计划，通常旨在以最有效和最有利可图的方式满足客户的需求（高级管理/第194号）。
重新设计始于客户的新期望，他们必须选择从未见过的最大范围，知道他们想要什么，他们愿意为此付出多少，以及如何在合适的条件下获得它，这也是其中的一部分。基于先进技术的辐射速度，几乎没有时间在其他技术已经问世的情况下出现在市场上。它建议从根本上重新设计流程（Business Horizon / No.2068）。
重新设计试图使您忘记组织的运作方式，因为万事大吉，因此，请从头开始创建一个新的组织（CETED / 1997）。
它基于两个主要考虑因素（UPIICSA / May-Agost / 1997）：
- 在技术创新的支持下，基于工业发展和国际贸易维持国家的增长。
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- 二十一世纪工业制造的新范例。
重新设计具有五个阶段的方法：第一个阶段是分析阶段，在此阶段确定要分析的区域，这将为整个公司发现改进的机会。第二个阶段（定义阶段）是必须完全了解公司的战略计划以及由此产生的短期和长期目标的地方，还创建了负责和执行项目的工作团队，定义了他们的目标和其组件。
在开发阶段，组织为变化做好准备，对人员进行培训，进行性能测试并准备新的操作程序。实施阶段的特点是所有相关人员都签署了最终程序，然后团队成员必须将项目扩展到整个组织。最后一个阶段是持续改进过程，该过程将基于安装实时，智能的改进过程，该过程将通过为过程和系统创建维护团队来实现。
如果假设Reengineering考虑“从零开始的新组织开始”，那么在这些情况下，将同意变更或改进是离散的而不是连续的，即，改进将随着时间的推移而发生，这将使组织达到最佳状态。但是，如果变化是连续的，那么两个组织可以及时到达同一点，但是，通过持续改进而到达的组织要到达之前，设定准则，获得形象并获得消除或抵消那个组织的竞争优势。来自离散跳跃。
还有其他改进方法，例如Kaisen，运维管理集成模型（IMON），一般问题解决方法等，但是像在任何菜单中一样，没有正确的选择。只是根据情况选择当时对公司更合适的那些选项。
这些以及其他改进哲学已经在世界范围内发展起来，但是不幸的是，所获得的结果却千差万别：从成功到失败都有。这并不是说某些技术有效，而另一些则无效。工业上的需求迫使对这些应用进行修改，这有时会扭曲其真实目的。必须使用一种方法来保证朝着实际生产率的正确转变。
改进的障碍
有几个因素阻碍了改进的预期结果。这些因素通常来自人们，他们的错误态度是主要原因。下面列出了其中一些：
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- 高级管理人员与管理人员之间的被动性；那些逃避责任的人，认为一切都很好，没有问题的人；他们对所取得的成就感到满意，并且对重要方面缺乏了解，认为他们的公司是最好的人。假设他们是自我中心的人，他们认为做某事的最佳和最简便的方法就是他们所知道的方法。相信自己和足够经验的人只考虑自己或自己的部门的人。充满偏见主义的人不听别人的意见的人渴望脱颖而出的人，总是想着自己灰心，嫉妒和嫉妒的人没有看到周围环境正在发生的事情。对其他部门一无所知的人其他公司，外部世界或整个世界继续生活在封建时代的人们。这些包括“专门从事商务事务的人，没有常识的经理和直属工人以及教义的工会主义者”。
当您想将新的东西付诸实践时，这项工作的主要敌人将在公司内部和人员内部。如果不能击败这个敌人，那就没有进步。正如漫画人物曾经说过的：“我们见过敌人，而敌人就是我们。”
一切新事物不一定都是好事物，也不是必须一切都是新事物。商品和小说的预言有时会使人失去客观性，导致走错路，激发，激励并导致相信每个人都应该知道，导致民粹主义。很多时候，这种条件令人沮丧，因为相对于自己的条件，选择的道路还没有被证明是合理的。
生产率和竞争力是两个术语，没有这些术语不能理解当今的制造业。竞争能力是公司拥有一部分市场，随着时间的推移自我维持并发展的能力。根据市场份额进行衡量。
客户评估竞争力的当前标准如下：
- 质量（C）：始终满足客户要求。
- 机会（O）：按时交货数量和质量价格（P）：通用措施售后服务（S）：需求担保，售后索赔要关注技术（T）：持久性，支持和保障响应时间生态（E）：自然保护和养护。
有了这些基础，可以说：
竞争力= f（C，O，P，S，T，E）
让我们利用所有这些概念，我们将朝着高效，有效和有竞争力的公司不断前进。
参考书目：
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