需要计划生产
在组织的演化发展过程中，伴随着社会，经济，文化和技术科学的变化，伴随着业务管理发生了连续的变化。
从自给自足，到手工艺品，易货贸易，工业生产，批量生产等。等等 在达到目前的状况，即在日益增长的市场中发挥所有专业技术以实现高竞争力之前，我们正在见证业务管理方法的不断发展，其中包括生产。
不再可能在价格质量服务方程式中定义一个具有商机的属性，有必要解决整个方程式并添加新的属性，例如效用和定位。
这种情况迫使我们实现高效率，因为将生产部门视为必须完全解决的“公司”系统的构成要素。
组织结构图和时间管理网络
公司的组织结构图以图形方式表示职能结构，从根本上强调：a）部门划分b）依赖关系的功能链，以及c）每个部门的部门组成。
我们将组织结构图与时序管理网络一起考虑，该网络还以图形方式表示了管理增值阶段的相关总和，这将使我们能够直观地看到从原材料输入到生产的转换过程。最终产品的输出以及随后的行政，商业流程，最终以计费，分派和收取为高。
所有这些过程都必须与公司的总体结构，其政策，目的和目标保持一致，以实现使我们成为一家有竞争力的公司并允许我们成长和发展的效率。
回到组织结构图，我们观察到，首先，我们可以读懂公司的整体管理分为多少个部门和哪些部门。然后，依存关系的组织向我们显示了与谁的关系最密切，却又没有阻止我们维持必要的横向或横向关系，从而促进了补充信息的流动，最后由谁组成了每个工作团队或生产单位，这是在为转型过程增值的阶段中得出的结论。
组织结构图并不总是定义每个组件的层次结构级别。图形结构中的较高或较低并不能以线性方式定义部门的层次结构。位置从根本上取决于澄清图表的需要。但是，总体上，假定最高位置对应于结构内的最高层次。
同时，我们以时间顺序管理网络作为图形表示形式，向我们展示了转型过程中增值的不同阶段，不仅涵盖生产，还涵盖公司的所有活动。
在绘制RCG图表时，我们可以严格定义哪些阶段真正为管理层增加了价值，丢弃了通过使用和习俗或历史汇总已在公司活动中安装而未产生利润的所有阶段。任何。
它还使我们能够定义完成这些阶段所需的工作，以及实现每个工作目标所需的人数。
劳工处
从经济生产活动的开始，实际上就根据组织每个参与者的专业化对工作进行了自然细分。
人们的不同能力，不同的喜好和愿望赋予其专业性，从而形成了定义实际细分的一组专家。
正是亚当·斯密（Adam Smith）在1976年撰写了他的著作《国富论》（The Wealth of Nations），在其中他研究了这一主题，并对重商主义的经济理论进行了批判，该理论与殖民帝国联系在一起，而工业革命的实践还处于萌芽状态。
他在这项工作中恰好建议，社会福利的关键与经济增长有关，并验证市场的扩展会导致专业化。
生产模型
在生产的车型，以及企业管理模式，都始终与社会，政治，经济，科学，艺术，向社会生活。
原始人开始用手工作，直到一天，他制造出有助于他获得产品的工具，后来他发明了有助于生产这些产品的机器。同时，对工匠进行了个体活动培训，他们是个体经营者，随着时间的流逝，他们导致了公司或公司的成立，通常是机器的所有者以及企业的政府，他们雇用了人来工作和生产。在规模上。
在经济快速增长的情况下，由于内战的结果，在劳动力供应不足的情况下，显然需要最大限度地利用最好的可用工时。弗雷德里克·W·泰勒（Frederick W. Taylor）。
在这种情况下，科学劳动组织的发起人美国机械工程师兼经济学家弗雷德里克·W·泰勒（Frederick W. Taylor）（1856-1915）在科学地确定“标准工作”的基础上，经过对时代的分析研究，闯入了一场真正的思想革命。工作执行情况和有关薪酬。
泰勒主义的基本特征包括：
- 研究时间和动作，识别，测量和消除停机时间以及非生产性和无用的动作将执行工作，原材料，供应品，工具和机器的活动要素标准化，将任务标准化，实施单一更好的做事方式社会和技术分工将计划任务与执行任务分开，并同时区分各种执行任务，从而形成了由部门，部门组成的公司的职能结构，管理层等。根据工作概况的定义对专业人员进行专业选择，并根据具体需要调整招聘，为每个工人分配特定任务，限于他们的工作能力。具有操作性质的专业技术和/或专业培训，并且限于必须连续执行的少量任务。非生产主管对工人的控制和监督。薪酬体系是根据“普通工人”的计算与绩效挂钩的。补偿系统根据“普通工人”的计算与绩效挂钩。补偿系统根据“普通工人”的计算与绩效挂钩。
泰勒主义模型的应用结果导致了心理模型的改变，不仅对于工作，而且对于公司的管理。亨利·福特。
繁荣的时期继续伴随着高度的经济和商业活动，泰勒主义实现了生产时间的缩短。然而，商业活动面临这样的困难，即高产量损害了巨大的营运资金，由于商业的经济周期而使其无法承受。
必须缩短购买原材料和供应品之间的时间以及交付和收集产品的时间。
亨利·福特（Henry Ford，1863年-1947年）是一家以他的名字命名的公司的创始人，其灵感来自于肉类包装行业，由于其产品的易腐性，它在动物屠宰，销往市场和消费之间以及长时间之间不容忍。结合了由连续不断前进的传送带支撑的批量生产系统，使每个操作员都必须在严格的时间框架内完成其增值阶段。
福特主义的显着特征包括：
- 通过长系列和同类产品提高生产率基于公司生产率和所花费时间的薪酬与公司管理层进行集体工资谈判与生产垂直整合生产基于历史销售统计数据，而不是对需求做出响应，以确保生产线正常运行的原材料和投入物的永久库存游戏。
可以肯定的是，泰勒主义和福特主义的结合构成了一种商业组织模式，工资，生产和过程的处理由于它们的僵化而难以适应日益变化的需求市场。
生产模型的后期阶段包含了生产的人性化，产品的多样化，需求的灵活性，技术创新和质量要求，并认为模型的发展是理所当然的。
结果测量
要衡量管理结果，我们必须定义组成操作周期的任务：
生产：是工序（机加工，热处理，包装等）的特定性能。
储存：将物料，供应品，产品存放在某个地方，等待周期中的新步骤。
检验：验证是否符合被检验产品的特性和要求。
运输：将任何物品从一个地点转移到另一个地点。
准备：设置机器或设备以启动或继续过程。
这些任务中的每一项都隐含一个完成时间，必须评估该完成时间以建立过程的循环时间。
总循环时间：产品的总循环时间是从原材料的输入到成品和经过调节的最终产品的输出通过其调度之间的一个链式过程所需的分钟数。
运行时间：这是执行每个转换任务所需的时间（不包括设备准备，等待或检查）。
循环运行时间：是每个任务的运行时间的总和，而无需考虑准备，等待或检查。
停工时间：这是非生产时间，例如等待，检查，准备或不希望的停工。
所以：
Ttc =顶部+ Tm
哪里
T tc =总循环时间
T op =工作时间
T m = 停滞时间
通常用于衡量生产成果的指标如下：
生产：每个周期，班次，天的生产单位数（NUP）。（统计并作为标准）
生产率：以总循环时间为单位生产的单位总数。（实际在数据收集时）
P t = NUP
T tc
运营生产率：在周期的运行时间内生产的单元数。
P op = NUO
T op
总循环效率：是标准中采用的总生产率与产量之比
E t％= P tx 100
P
循环作业效率：这是实际作业效率与标准作业效率之间的关系。
E op％= P op x 100
P op st。
机器的使用：操作时间与总循环时间之间的关系。
MU％= T op x 100
T tc
产生建议的方法
有各种各样的管理质量工具可用于生成建议，以分析阻碍实现目标的问题。
QFD（质量功能部署）是一种在世界范围内普及的方法，它是在日本Cobe船厂设计的，对于产生持续改进的建议非常实用。
它具有一个逻辑操作，该操作以使用“亲和图”进行“客户需求分析”或在兴趣组中进行数据捕获为开始。
然后查看产品的技术特征和所需的技术特征。
后来，它分析了相关制造商的技术特征。
它继续分解相关的质量控制制造商，以进行具有统计过程的质量控制分析。
最后，由于客户的需求，它再次从统计过程中重新进入，客户最终是关注和目标的中心，以实现超出其需求的期望满足。
为了进行此分析，将使用“质量管理工具”包：亲和图，帕累托图，鱼骨图，树图和矩阵图。
通过这种方式，有可能发现哪些问题和障碍阻碍了计划目标的实现，其原因是什么，我们必须采取哪些措施来解决这些问题以及必须由谁来实施，从而消除了建议的圈子和偏差的纠正活动。
MRP（物料需求计划）
该系统专注于解决材料的需求和要求，以使工厂连续运行，而不会因缺乏投入而造成停工。
当前市场上有各种满足材料要求的计算机程序。
为了使这些计算机系统正常运行，必须从三个不可避免的前提开始：
- 考虑到原材料，商业产品，每种产品的特定制造输入，子组件，产品的组成组件以及最终产品的组成，对每种产品的结构的知识和负载。（a）中提到的每个组件的平面图，描述和编码都应清晰描述，库存产品的初步库存，准备和完成。
有了这三个需求，就可以将一个期间（日，月，年）的生产计划加载到系统中，并且可以获取净库存需求以及所有未计算要素的采购订单的发出。工厂中有足够的库存。
看板卡
通常，MRP系统补充有Kanbam卡，以达到在所需位置和时间具有必要元素的目的的更高一致性。
正如亨利·福特（Henry Ford）受冰箱启发来设计其批量生产方法一样，日本人也受到美国超市的启发来创建此控制卡。
他们看到吊船货架上的产品数量有限，并且在消费时会被仓库员工系统地替换。
最初，在超级市场中使用的技术与在Kanbam中的应用相同，经过完善后，添加了信息，指示应在该产品上执行哪些任务，完成该任务的目标是什么，有关将要生产，生产，剩余，撤离该地点的数量的数据，操作员的姓名等。
Kanbam卡的功能是作为零件或材料随附的“工作单”，并且必须履行该工作单。
技术组
技术小组是指对最终产品的各个部分进行识别和分组的小组，它们彼此相似，以利用它们在设计和生产中的相似性。
特点：
组技术的主要特点是零件家族。
零件族在几何形状和尺寸上或在其制造中使用的加工步骤中具有相似性，从而实现“单元制造”。
它们具有使工具，加工设备，支撑件等使用标准化的优点。
它可以面对大型或中型制造批次，并可以最佳利用机器，从而降低成本。
它具有识别和形成GT和零件族的繁琐的初始工作的缺点。
改善方法
的持续改善的方法是自满的相反，一种方法集中在对整个公司经营持续改进，基于进程，而不是基于获得的结果的研究及改进。
该方法旨在实现客户和消费者对产品和服务的全面满意度，将创造力置于创新服务之上。
它是在日本设计的，最初在丰田工厂使用，迅速传播到本田，马自达，五十铃，雅马哈，川崎，佳能，柯尼卡，三洋，卡西欧，精工，日立等许多品牌，取代了西方品牌。
一些功能指示：
- 从结果开始之前以过程为导向从上开始并由所有人参与实施高级管理层的承诺有效和不受阻碍的纵向和横向沟通在所有产品和过程中持续改进目标的一致性他坚持以客户为中心，以共同的愿景为导向，对人员进行投资，质量管理始于培训，始于终，两个领导胜过一个领导1每个人都参与制定和沟通目标。
即时（JIT）生产系统
日本工业对世界的贡献是无价的，因为在过去的几十年中，日本工业已经为分析和应用交付了一系列管理系统和方法论，从而导致了面向“应该”的管理模式的改变。做好本应做的事情，以求不断改进和提高竞争力。
JIT系统倾向于消除所有不会增加价值的活动，并实现敏捷的生产系统并具有足够的灵活性来满足市场波动。
定义公司日常生活中的劣势并阻止有效运营和最低成本的原因如下：
- 库存过多交货时间过长延迟缺乏敏捷性和反应速度坡度和螺纹图不良模具更换时间过长不可靠的供应商质量问题报废和混乱缺乏供应和材料浪费时间，材料等
这些缺点是以下产品的结果：
- 机器和电路的分配不充分工具更换时间故障质量问题耗材困难
生产管理困难的主要原因是：
- 机器的不适当分配和行程的长度换刀时间设备的可靠性质量控制体系的效率低下来自供应商的问题
使JIT成为可能意味着持续进行持续改进活动，以消除阻碍有效管理的所有障碍。
生产发展的基本哲学概念如下：
- 工作中的灵活性鼓励创新思想控制缺陷。
JIT的目标是：
- 攻击根本问题消除浪费寻求简单性设计系统来识别问题
我们应该做什么：
- 生产客户需要和想要的东西；缩短制造和交货时间；制造必需品；立即购买必要的数量；避免等待和浪费时间；将材料，零件和耗材丢弃在需要的地方。在设备中实现高可靠性管理生产质量拥有合格的，多才多艺的人员，与公司及其目标相符并具有积极性。
绩效指标
公司的目标是盈利，因此必须不断监控盈利水平。同时，有必要为每个公司制定一系列特别有意义的指标，这些指标定义了管理系统和策略的运营效率。
可以作为示例的一些指标：
1）生产指标
生产率=生产的单位
Hs。Man
当公司生产多个产品时，必须计算它们之间的当量，从而形成一个当量表。
当量系数=所考虑件的
标准时间= Ce 参考件的标准时间
等效全球生产率= ∑（数量总件数ix Ce）
总时间件数i
考虑以下数据：
- 已使用的机器总时间死区时间运行时间总时间机器利用率
（机器利用率）UM = ∑工作时间x 100
∑总时间
工艺废料
废料=为单位×100级
的单位生产
制造订单履行
COF =已完成的预定订单数x 100
个预定订单数
符合生产目标
COP =已完成
编程的单元数x 100 已编程的单元数
2）质量指标
质量指标试图反映客户满意度和质量管理体系的效率。
索偿指数
索偿指数=已索偿的OF数量x 100
已交付的OF数量
索赔索引=索赔产品数量x 100
交付产品数量
外部收益指数
DE索引=外部退回的
单位x 100 单位已交付
内部收益指数
DI指数=内部退回的单位+废料+内部返工x 100 /制造的单位
故障检出率
DF的索引=单位。开发。内部+废料+内部后处理x 100
单位退回
再处理率
返工率=再加工的单位x
制造的100个单位
3）商业区指标
它们表明客户对商业管理的满意度
交货期限合规指标
CPE指数=准时交付的订单数x 100
所述期间的订单总数
客户满意度指数
SC指数=调查中获得的点数x调查中的
总点数100
帐单索引
开票索引=错误
开具发票的N° x 100 N°已发行发票的总数
技术援助指数
索赔回复日期
索赔接收日期索赔
响应时间（获得所有索赔的平均值）。
4）人力资源领域指数。
这些比率反映了对培训，有效利用人力资源，安全工作管理和旷工的投资。
培训指标
培训指数=培训工时x 100
总工时
加班指数
加班指数=加班工时X 100
正常工时
缺勤率
缺勤率=男性缺勤率x 100
正常男性
事故频率指数
AF指数=事故数量x 100
工时
事故严重程度指数
GA指数=因意外请假损失的天数x 100
工作小时
