持续改进过程

人们不记得他们失败的次数，而是记住他们成功的次数。

托马斯·阿尔瓦·爱迪生

前言

关于持续改进过程，ISO9000标准，六个西格玛和五个“ s”，已经有很多说法。我听说许多董事，经理和政府官员一直在谈论他们，而至少对他们没有一点理论知识。

我要说的第一件事是，持续改进的过程并不属于一个与我们墨西哥人相去甚远的空灵世界，该世界以另一个维度的黄色生物为主导，但相反，它们是现实生活中的过程，墨西哥人已在墨西哥成功应用了该技术，并取得了优异的成绩。

在持续改进或全面质量管理（TQM）流程的伟大哲学家中，爱德华·德明博士从我个人的观点中脱颖而出，我认为他是“改进之父”。继续，约瑟夫·朱兰博士（我认为是“人性化”的质量管理人员）和石川薰（Kaoru Ishikawa）博士，从我个人的角度来看，他也是最终将多学科团队的工作整合到流程中的人的工作，并最终以他出色的工具“因果图”实现了部门间障碍的分解。

从上世纪50年代开始，持续改进过程的真正起飞就始于日本，这导致该国的产品从被认为是低品质的小装饰品变成了被认为是最好的小装饰品。在世界范围内。不想做广告，谁会停止购买SONY电视以换取其他品牌和特征的电视？

直到80年代，由于美国人无法与日本产品竞争，美国通过美国人发现了全面质量管理的过程，令他们惊讶的是，他们“发现”所有这些过程的父亲都是美国人他们甚至都不知道，而在日本他被偶像了。

当然，他们首先想到的是他们实施新的管理“技术”将很容易。但是，戴明博士负责澄清图片！由于他们不会听到任何声音，因此他们不会立即获得适用的公式并无法在24小时内获得理想的结果，因为质量差和生产率低的问题深深地存在于美国文化中。他们着眼于短期，人员没有受过训练，他们提出了无法克服的部门间壁垒，劳动力被认为是被淘汰的人，所以他们的话从未被考虑过。另一方面，管理者倾向于运用一种或另一种技术来提高结果，但是，由于高层管理人员缺乏最终目标的承诺，最终的努力是徒劳的，这超出了财务业绩。

在课程中，人们将清楚地看到美国人为了获得不断提高的质量而经历的文化变革。

但是现在…墨西哥呢？我们的文化是什么？与持续改进过程有关吗？

总的来说，东方人一直都很重视团队合作，并从中发现很多好处。不管您怎么想，美国人在团队合作中也表现良好，墨西哥人呢？我们实际上是个人主义者。这是在流产开始的某个时候发生的一个特征，因为众所周知，墨西哥土著人一般都共同管理其经济和项目。发生了什么事？…嗯，这对于社会学论文当然是个好话题，但是，从管理的角度来看，这是墨西哥经理必须监控的问题之一-使他的团队成为团队成员。

当我们不得不接受新的贵族头衔（工程师，博士，研究生）以及个人经济地位，在墨西哥公司内部造成真正的社会文化歧视时，困难就依然存在，这在老板和员工之间增加了难以逾越的障碍。公司管理层必须避免以歧视的方式对待工人，高管人员的薪水要高过工人薪水，这是至关重要的。同样，这家墨西哥公司非常有必要在人员培训方面发挥积极作用，不仅是从技术角度，而且从人的角度。这很简单，一个更好的人可以带来更好的工作，一个受过良好训练和训练有素的员工可以成为我们最好的销售人员之一。

没有预见，没有计划就使用“墨西哥的创造力”（当然是在最后一刻），并且作为最后的手段，“继续前进”是墨西哥文化必须克服的其他障碍，以便建立持续改进的过程。这是缺乏对目标的承诺。

当然，我们大多数工人的贫穷迫使他们“日复一日”地生活，这显然使他们担心短期生活。

墨西哥公司的许多工人和雇主所拥有的“塔塔”综合症，即雇员有需要时伸出援手，而雇主用自己的善意慷慨地掩盖了这种病，这根本不赞成生产力。仅仅因为我喜欢他们或因为他们帮了我一个忙就让工人得到了保护或庇护，也不赞成团队合作。

大型办公室像老矿山一样封闭在石头和泥土中，那里的接待员比来自GESTAPO（纳粹军事警察的粗暴和残忍行为得到认可）的警卫更坚强，他们无助于通讯局长，也无助于拆除部门间的障碍。

大型公司中电子邮件的过度使用和不当使用也阻止了团队合作，甚至使团队合作恶化。

最后，更“现实”的是，墨西哥人担任主管的领导能力大多不足，因为墨西哥人没有接受过足够的技术培训，而且我们认为担任主管是领班，而实际上，主管是墨西哥的主管。该部门和中层管理人员是“美国四分卫”足球的“核心”，他们必须成为该领域的领导者，并与员工保持密切沟通，以避免障碍并有效利用机会，从而更好地实现目标。

对于墨西哥来说，这个曾经是过去的生命并一直生活到今天的国家已经呼吁成为一个拥有采矿业的国家，实际上，由于其在太平洋和大西洋沿岸的广阔海岸线，该国实际上具有物流业。极为有利的自由贸易协议，紧随全球最大的消费者之后，拥有以质量为导向并通过ISO9000认证的公司，这一点至关重要，因此，如果您不急于这样做，它将失去其令人羡慕的全球地位。

爱德华·戴明

爱德华兹·戴明（W. Edwards Deming）于1900年10月14日出生于美国，是艾伯特·戴明（Albert Deming）的儿子。他在怀俄明州的一个宅基地长大，当时灌溉正威胁着旧西部，而运输是由马拉的马车来进行的。

本世纪初，他与家人从苏城搬到了怀俄明州科迪。后来，他们搬到Powel市，在那里他们定居在16公顷的土地上，并在一块柏油纸板的小屋中，对父亲的图书馆和母亲的钢琴进行了翻新。父亲奉献耕种，母亲奉献音乐。

Powel的头几年对家庭来说非常艰难，但是W. Deming专门从事保险，房地产和法律服务的销售得以成功：最困难的是他们生活不舒服，因为没有电或排水。爱德华在旅馆赚取了25美分的跑腿收入，他每月为路灯照明赚了10美元。随着时间的流逝，家庭状况得到改善。

EW德明（EW Deming）于1917年前往拉勒米（Waraming）前往怀俄明大学开始他的学业。他于1921年毕业，但决定再留一年学习数学和物理学。一年后，他在科罗拉多州的一家矿山任教物理学，获得了数学和物理学硕士学位。在那里，他向一位叫Agnes Bell的老师求婚，他于1923年结婚，他们收养了一个儿子Danothy。

1924年，一位教授鼓励他继续在耶鲁大学学习，并获得了物理学博士学位。夏季，他在芝加哥西部电力的霍桑工厂工作，那里有46,000人在剥削和低薪的环境下打电话。他的一些管理思想源于他在霍索恩（Hawthorne）的经验，在那儿他根据所生产的产品得到报酬。戴明的主要兴趣是研究氮并分析其对农作物的影响。 1954年，他拒绝了在私人企业工作的提议。

他的妻子艾格尼丝（Agnes）于1930年去世。两年后，他与数学家劳拉·舒佩（Lola Shupe）结婚，育有两个女儿戴安娜（Diana），他于1934年出生，琳达（Linda）于1942年出生。当戴明在农业部门工作时，他遇到了沃尔特·A·谢哈特（Walter A. Shewhart）曾在纽约贝尔Telefhone实验室工作过的统计学家，他开发了将工业流程引入他所谓的“统计控制”的技术。

戴明博士被盟军最高司令部招募，进行1951年的日本人口普查，该国受到严重破坏，戴明已被占领两年，几乎没有任何身体康复的迹象。戴明试图使自己熟悉他们的文化。1956年，他写道，他的学习方法将成为日语。

戴明博士不知道为重建日本而组织的日本科学家和工程师联盟（UCIJ），日本的局势十分严峻，因为它无法生产足够的粮食来养活人民。显然，必须出口商品才能有钱购买食物。但是由于日本的战争，它不仅失去了市场，而且工业生产也非常糟糕，因为它给了戴明博士所谓的“负面遗产”。

UCIJ的成员对Shewhart的理论非常着迷，并且与Deming博士一起对他的知识和热情着迷，并认为他可能会帮助他们进行康复。1950年3月，UCIJ执行董事小柳研一（Kenichi Koyanagi）写信给戴明（Dr. Deming），为研究人员，生产经理和工程师提供了一系列有关质量控制方法的讲座。戴明博士的回答是肯定的，1950年6月16日到达东京。

日本的情况有所改善。6月19日，在有500人参加的会议上，他举行了十二场会议中的第一场。Deming博士担心他在美国的经历，在这么短的时间里，统计质量控制蓬勃发展。

戴明博士鼓励日本人按照研究方法和对未来的展望来生产具有长期市场潜力的商品，以优质的产品进行生产。同年8月，东京商会邀请戴明博士向50位其他工业家致辞，并向他们介绍了他的方法，以及在箱根的另外45位商人。到夏季末，除了向数以千计的技术人员教授统计技术外，他已经到达了大多数大公司的管理层。

为表达他们的赞赏，日本人于1951年设立了戴明奖，这是一枚刻有戴明博士简介的银牌，分为两类，一类是授予个人在统计理论方面的知识，另一类是授予公司。统计应用中取得的成就。

日本人非常感谢戴明博士，他向他遇到的所有日本人致以亲切的亲切问候，并与所有人交换了坦率的看法。他高贵的性格给所有从他那里学习并认识他的人留下深刻的印象。他献身于自己的课程的真诚和热情仍然存在，并将永远存在于每个人的记忆中。

到1980年，在向日本人传授方法之后的30年，戴明博士在美国被发现，并因此一举成名。

1982年，他出版了一本用于其质量，生产率和竞争地位课程的书，这是一本由马萨诸塞州高级工程研究中心出版的厚实的平装书

研讨会开始

戴明博士在马萨诸塞州斯普林菲尔德市开始由大劳伦斯增长机会联盟赞助的研讨会。包括高科技和低技术公司在内，一些公司是知名的。许多人来自被指定为“质量保证”和质量控制部门。也有工程师，工厂主管和经理，他们之所以来是因为他们的公司想要答案，并要确保他们对一个不认识但听说过的人有什么期望。

在本次研讨会中，所有管理人员都应受到责骂，因为他们自豪，误导且缺乏远见的管理技能。第一天，戴明博士作了他的革命日本哲学的演讲。这种哲学的核心是他的十四分和七种致命疾病。

第二天下午，戴明将进行一次大理石实验，以说明工人在改变其工作系统中的重要性。第三天和第四天的大部分时间将用于给出示例，说明如何将统计方法用作视情况采取或不采取行动的基础。

戴明博士认为，美国的管理需要改革。他在欢迎辞中告诉他们，他们将学习如何改变。他告诉他们我不是经济学家。我是统计学方面的专家，我的工作是找出改进的源头，问题的源头，这样他们就会知道更改是绝对必要的。随着质量的提高，成本将下降。这是日本人学到的主要教训之一，也是北美管理层甚至不了解或不在意的教训。取而代之的是，他们对财务，创意会计更加感兴趣，但他们却忽略了改进的基本方面。

不断减少错误，不断提高质量，意味着越来越低的成本，更少的制造返工，更少的材料浪费，设备时间，工具和人工。

他们必须知道如何将其投放市场，而您必须知道如何出售。保持公司业务，提供越来越多的工作。他还谈到了失业问题，并说失业不是不可避免的，它是由人，由管理人员创造的。在日本，当业务萎缩时，管理层避免裁员。

«目的性»。在这一点上，您必须维护业务，并为实现该业务做任何必要的事情。当每个人都是一个个体商人，而美国的管理风格创造出来的时候，就不可能有团队合作。

连锁反应是1950年7月日本最高管理层得知的。但是，如果您不知道该怎么办，那就很空洞了。他们在研讨会上学到的很多东西都与什么是好主意有什么不对，但是却产生了与他们打算实现的目标完全相反的效果。

为了提高质量，有必要分析进入的物料，并且这些物料是进入与工作相关的所有物料的物料。改进材料并且永不停止对其进行改进也很重要，这意味着您必须与供应商合作。必须要求质量，因为如果不这样做，将无法获得理想的结果。质量仅在客户的功能，他们的需求以及使用它们的目的中具有意义。戴明博士在这张图上说，所有材料都进入生产线的不同位置。您需要不断改进内容。

戴明的十四分和七个致命罪如下：

十四点

建立目标一致的态度采用新理念结束以最低价格购买的做法建立领导地位消除空口号消除数字配额建立在职培训消除恐惧打破部门之间的障碍采取行动以实现转型不断改进生产和服务流程始终不依赖于大规模检查消除欣赏工艺的障碍大力重新教育

七大罪

目的缺乏一致性强调短期收益和立即股息绩效评估，绩效评级或年度审查高级管理层流动性仅根据可见数字运营公司过多的医疗费用过多的保修费用

14点简介

要点，疾病和障碍是改变的全面方法。进行适合您的企业文化的适应。德明博士说，通过应用这十四点可以实现的管理“与其他实现相比是惊人的”。

十四点

1.不断改进产品和服务的宗旨

戴明博士建议对公司所扮演的角色进行全新的定义。除了赚钱之外，您必须继续做生意，并通过创新，研究，不断改进和维护来提供就业。

2.采用新理念

美国人对工作差和服务周到太宽容。

3.不再依靠批量检查

北美公司通常会在产品下线或处于重要阶段时对其进行检查。有缺陷的产品将被丢弃或重新加工；两者都不必要地昂贵。

4.终止仅根据价格授予采购合同的做法

采购部门习惯于按订单行事，以寻找价格最低的供应商。这通常导致劣质的耗材。

5.持续不断地改善生产和服务体系

不能立即获得改善。管理层有义务不断寻找减少浪费和提高质量的方法。

6.研究所在职培训

很多时候，工人是从另一位从未接受过适当培训的工人那里学到的工作。他们被迫遵循无法理解的指示。

他们无法完成工作，因为没有人告诉他们如何去做。

7.研究所领导

主管的职责不是告诉别人该做什么或要惩罚他们，而是要指导他们。指导帮助人们做得更好，并通过客观的方法了解需要个人帮助的人。

8.消除恐惧

许多员工即使不了解工作是什么，对与错，也不敢问问题或担任职位。

9.打破人员区域之间的障碍

通常，工作人员，部门，部门的区域相互竞争或目标相互冲突。

10.消除员工口号，劝勉和目标

这些从来没有帮助任何人做好。

11.消除数字配额

配额仅考虑数字，不考虑质量或方法。它们通常构成了低效率和高成本的保证。

12.打破阻碍完成工作的自豪感的障碍

人们渴望做得好，无法做到时会感到沮丧。

13.制定有力的教育和再培训计划

管理层和员工都必须接受使用新方法的培训。

14.采取步骤实现转型

将需要一个具有行动计划的高级管理人员团队来执行追求质量的使命。工人不能自己做。

七种致命疾病

1.缺乏目标的坚定性

一家缺乏追求目标的一致性的公司没有长期经营计划。

2.重视短期利润

确保增加季度股息会损害质量和生产率。

3.绩效评估，绩效排名或年度绩效审查

这些做法的后果是毁灭性的，破坏了团队合作，促进了竞争。

4.管理流动性

从一个职位转移到另一个职位的经理永远不会了解他们所服务的公司，并且他们在那里的时间也不够长，无法做出确保质量和生产率所必需的长期变革。

5.完全根据可见的数字经营一家公司

最重要的数字是未知的，也不可能知道。

6.过多的医疗费用。

7.过多的保修费用

由在意外情况下收费工作的律师提拔。

戴明管理方法

要点一：为了提高产品和服务的质量而保持稳定。

戴明博士说，管理存在两种问题：今天的问题和明天的问题，假设公司希望明天继续经营下去，那就是明天的问题。今天的问题与公司的迫切需求有关：如何保持质量，如何使生产与销售相匹配；预算; 工作; 利润；服务; 公共关系。

戴明博士说，没有一家缺乏未来计划的公司将能够继续营业。在为未来投资的公司中工作的员工会感到更安全，也不太愿意寻找另一份工作。

认为自己具有目标坚定性的声明会鼓励公司仔细考虑未来，并制定继续业务的计划和方法。目的的一致性是指：

1）创新；2）调查指导；3）持续改进产品和服务；4）设备维护和新的生产辅助工具。

革新：

它包括产品的介绍，仅凭销售新东西就一定有好处。每个计划都必须回答以下问题，以使您满意。

需要什么材料？要花多少钱？生产方法是什么？应该雇用哪些新人？团队中需要进行哪些更改？需要什么新技能，需要多少人？现有员工将如何接受这些新技能的培训？主管将如何接受培训？生产成本是多少？营销成本是多少？服务的费用和方法是什么？公司如何知道客户是否满意？

投资研究和指导资源：

为了为未来做准备，公司必须在今天进行投资。没有研究就没有创新，没有受过良好训练的员工也就没有研究。

持续改进产品和服务：

对消费者的这种义务永无止境。持续改进现有产品的设计和性能的过程可以带来巨大的好处。如果一个组织错误地致力于生产本不应该制造的产品，那么它很可能会倒闭，尽管该公司的所有部门都表现出敬业精神，并使用统计方法和所有其他可以刺激公司发展的辅助手段。效率。

投资于办公室，工厂的设备，家具和设施的维护以及新的生产辅助工具：

显然，一家公司无法使用运行不佳的设备来改善其产品，也无法使用过时的机器来推出新产品。

您需要在这些领域进行投资。

第二点：拥抱新哲学。

质量必须成为新的宗教。有新的标准。我们再也无法忍受错误，缺陷，质量差，材料差，处理损坏，恐惧和无知的工人，糟糕或没有培训，高管人员不断更换工作，以及不专心和周到的服务。。企业很少会从客户的不满中吸取教训。客户说戴明博士，他们没有抱怨，他们只是更换供应商。最好让客户称赞该产品。

第三点：不再依靠大规模检查。

戴明博士说，以发现不良产品并将其丢弃为目的进行的检查为时已晚，无效且昂贵。质量不是来自检查，而是来自过程改进。

戴明博士说，实际上，即使要找出正在做的事情，也总是需要进行一定程度的检查。在某些情况下，出于安全原因，可能需要进行100％的检查。检验必须以专业的方式进行，而不是通过表面的方法进行，每个公司的目的都是通过检验废除质量。当难以确定过程中何处发生缺陷时，不应对最终产品进行检查。

第四点：终止仅根据价格授予采购合同的做法。

它具有三个严重的缺点：首先，它几乎总是导致提供者的泛滥。第二个原因是它导致买家从一个供应商跳到另一个供应商。第三，依赖于规格，这成为阻碍持续改进的障碍。

为贵公司的买家服务的最好方法是与工程部门和其他部门合作，与单个供应商建立长期的忠诚度和信任关系，以降低成本并提高质量。与单个供应商合作需要大量的人才和资源，以至于无法与两个供应商一起完成开发。

要点五：持续不断地改善生产和服务体系。

不能立即获得改善。管理必须不断提高。戴明博士说：“您必须在设计阶段就建立质量”，而团队合作对流程至关重要。一旦计划到位，变更便会付出高昂代价，并导致延误。

公司的每个人和每个部门都必须同意实施持续改进。这不应限于生产或服务系统。采购，运输，工程，维护，销售，人员，培训和会计都可以发挥作用。

管理必须主动。只有管理层才能启动质量和生产率的提高。生产中雇用的工人几乎没有自己能实现的目标。消除烦人的问题或解决特定问题不是改进流程的一部分。通过使用适当解释的数据，可以做出明智的决策。

第六点：学院在职培训。

戴明博士说，很难消除不适当的培训：只有在新方法完全不同或者此人正在接受针对不同工作的不同技能类别的培训时，这才有可能。

另一方面，戴明博士强调，在绩效尚未达到统计控制水平并且有进步的可能时，培训不应结束。所有员工都必须接受有关变型含义的培训，这需要他们对控制图有基本的了解。

第七点：学院领导

行使领导能力是经理，负责人和主管的任务。后者的责任是发现阻碍工人以自己的工作为荣的障碍。大多数监督人员并没有帮助工人正确地完成工作，反而恰恰相反。这些天来，工作对于主管和对工人来说都是新的，因此他们对向雇员强加一定金额或费用的系统感到满意。

老板的工作是指导，帮助员工更好地完成工作。通过雇用他们，管理层对他们的成功或失败承担责任。大多数做得不好的人不是懒惰的人，他们为了不工作而假装生病，只是被放错了地方。如果某人被禁用或无法执行工作，则经理有义务为该人寻找住所。

第八点：消除恐惧。

担任管理职务的人不了解工作的组成或对与错，也不知道如何找到答案。许多人不敢问问题或担任职务。人们担心指出问题是因为担心争执会引发问题或被指责为问题。

人们担心失去加薪或晋升，或者工作恶化。您担心自己会被分配惩罚性工作或其他形式的歧视。他们担心自己的上司会感到受到威胁，如果他们胆大妄为，他们会以某种方式进行报复。您担心公司的未来和工作的安全性。他害怕承认自己犯了错误。

为了获得更好的质量和生产率，戴明博士说，人们需要感到安全。工人不应该害怕报告损坏的设备，寻求指示或引起对质量有害的状况的注意。

要点九：拆除员工区域之间的障碍。

当部门追求不同的目标而没有团队合作解决问题，制定政策或制定新方向时。戴明博士说，即使人们在各自部门的工作非常出色，如果他们的目标相抵触，他们也可能毁了公司。最好是团队合作，为公司工作。

良好团队合作的一个例子是准时制（JIT）。使用此系统，可以按需到达耗材，因此资金和存储空间不受库存限制。但是，如果没有团队合作，即时系统将无法正常工作。纠正瑕疵和减轻这些恐惧需要所有部门的合作。

第十点：消除员工的口号，劝告和数字目标。

德明博士说，口号引起挫败感和怨恨。没有实现目标的方法是没有用的。但是，设定目标而不描述如何实现目标是墨西哥管理人员的普遍做法。这就像一个足球队的技术主管，他只要求球员尽其所能，甚至不告诉他们如何适应比赛场地。

任何人或任何团体都不可能在稳定的系统之外工作，任何事情都可能发生。如我们所见，管理的任务是试图稳定系统。不稳定的系统给管理留下了不好的印象。在这里可以添加，戴明方法与管理方法并不矛盾，也就是说，必须有一个支持计划中存在的责任的组织。

第11点：消除数字配额。

戴明博士认为，配额或其他工作标准（例如，经计算的日常工作）比其他任何工作条件对质量的阻碍更大。劳工标准保证了效率低下和成本高昂。它们通常包括对有缺陷的物品和报废的容忍度，这是管理层将它们得到的保证。

德明博士观察到，有时，管理层明确设定了高标准的工作，以淘汰无法满足要求的人。当为能够满足要求的人设置配额时，士气低落更加严重。

激励措施鼓励人们生产数量而不是质量。其中包括被拒绝，重复或质量较低的工作的成本作为等式的组成部分。在某些情况下，工人会因其生产的有缺陷的部件而扣除工资。

适当的工作标准将定义什么是可接受的，什么是不可接受的。从此阶段开始，质量将以越来越高的速度增长。Deming博士不给工作分配配额，而是建议研究工作并定义工作范围。

要点十二：清除障碍，防止自己因做得好而感到自豪。

随着质量的提高，生产率也随之提高。当经理们发现问题出在哪里时，往往会感到震惊。工人抱怨说，他们一天到一天都不知道对他们的期望是什么。标准经常变化。主管是任意的。除非他们了解绩效评估或加薪，否则很少给他们提供工作反馈，否则为时已晚。

如今，人们将其视为在需要时使用的商品。如果不需要，则将其返回市场。

烟屏是管理者用来似乎正在对问题做某事的一种手段。这样的程序显示出明显的衰落趋势，因为管理层从不授予员工任何权力或根据员工的决定或建议采取行动。员工更加失望。

第十三点：制定有力的教育和再培训计划。

您的组织中只有好人这一事实还不够。她必须不断获得处理新材料和新方法所需的新知识和新技能。

教育和再培训对于长期计划是必要的。

随着生产力的提高，在某些情况下将需要更少的人。可能会添加一些帖子，但其他帖子可能会消失。您必须明确指出，没有人会因为提高生产力而失业。

教育和培训应使人们为新的职位和职责做好准备。将需要在统计，维护和与供应商打交道方面做更多准备。在所有级别上都必须使用简单但功能强大的统计技术进行准备。

第十四点：采取步骤实现转型。

公司的所有员工，包括经理在内，都必须对如何持续提高质量有准确的认识。主动权必须来自管理层。今天的戴明周期构成了计划过程的基本要素。

步骤1：第一步是研究一个过程，确定可以对其进行改进的步骤。步骤2：测试或进行更改，最好是在较小的规模上进行。步骤3：观察效果。步骤4：我们学到了什么？

为了实现转型，至关重要的是，每个人都开始认为每个人的工作都应该使客户满意。

高级管理人员必须努力实现上述十三点，消除致命的疾病和障碍，高级管理人员必须对过去的表现感到遗憾和不满，并且必须勇于改变。他们必须放弃人迹罕至的地方，着手做新的事情，甚至到被同事边缘化的地步。改变您的管理风格的迫切愿望，高级管理人员必须通过研讨会和其他方式向公司的重要组成部分解释为什么必须进行变革以及每个人都参与变革。公司中足够的人必须了解十四点，致命疾病和障碍。否则，高级管理人员将流失。每个活动都是一个过程，可以改进。要在Shewhart周期中工作，每个人都必须组成一个团队来解决一个或多个特定问题。

七种致命疾病和一些障碍。

七种致命疾病。

1.缺乏目标的坚定性

缺乏一致性会使公司破产。一家目的不一的公司不会考虑即将到来的季度股息，也没有长期业务计划。

2.重视短期利润

对短期利润的强调是由于担心敌意收购，或者如Deming博士所言，是由于同样具有破坏性的杠杆机制来消灭合伙人。为了生存而不是长期增长。

3.绩效评估，按绩效或年度分析排名

绩效评估会刺激短期绩效，但会损害长期规划。他们不鼓励冒险，增加恐惧感，破坏团队合作并让人们为了同样的报酬而发生冲突的决定。在团队中，很难说谁做了什么。

这样的评估会让人痛苦，沮丧，无望，在某些情况下甚至会感到沮丧，在收到评估结果后的几周内无法表现良好，无法理解为什么他们的劣等，因为他们将其归因于他们对于团队中的成员而言，差异可能完全由他们工作的系统造成。

择优排名往往会提高绩效的可变性，因为排名较低的人试图模仿排名较高的人。

4.高级管理人员的流动性

商学院致力于这样一个想法，即可以通过普遍适用的技术对优秀经理人进行培训。从一家公司到另一家公司的流动会产生分歧，有助于快速取得成果。人们需要时间来学习分组学习。

5.仅根据可见数字经营公司

可见的数字固然重要，但并非唯一的数字

6.过多的医疗费用

在某些公司中，这些是最大的支出。

7.过多的保修费用

由随机收费的律师培育。

一些障碍：

a）忽略了长期的计划和转型。

b）解决问题，自动化，机械或电气新颖性以及新机械的解决方案将改变整个行业的假设。

c）在学校过时的教学。

d）依靠质量控制部门。

e）为问题指责工人。

f）检验质量。

g）错误的开始。

h）无人看管的计算机。

i）符合规格。

j）原型测试不足。

处理数据：

对于Deming方法，决策尽可能基于准确和及时的数据，而不是希望，预感或经验。统计方法对于北美公司的转型至关重要。

统计方法有助于理解过程，对其进行控制，然后加以改进。否则，人们将永远“灭火”，而不是改善系统。统计方法的作用是指出存在特殊原因的原因。

七个有用的图形：

因果图：

为了纪念石川薰（Kaoru Ishikawa），其形状也被称为鱼骨或石川图，它们被用在思想风暴中，以研究可能影响某种情况的因素。由原因系统产生的理想或不希望的情况，状况或事件。

次要原因通常分为四个基本类别：材料，方法，人工和机械。

创作的过程本身是有教育意义的。开始讨论，他们彼此学习帮助小组专注于讨论中的问题，减少抱怨和不相关的论点，积极寻找原因通常应该收集数据，它显示出理解水平。图表越复杂，工作人员在处理过程方面就越专业，可以用于任何问题。

流程图：

流程图是概述正在发生的事情的非常有用的方法。一种开始的方法是确定流程的工作方式，然后以图形方式绘制流程的实际过程。通过这种方式，可以立即发现诸如冗余，效率低下或误解之类的缺陷。

帕累托图：

帕累托图是最常用的图形技术之一。人们经常谈论“ pareto”或说“让我们停止它”。该图用于确定优先级。帕累托有时被描述为将“重要的少数”与“琐碎的许多”分开的一种方式。

折线图（趋势）：

趋势图也许是最简单的统计技术。一段时间内以图形方式显示数据，以查找趋势。在分析一年中的每月销售额时，这是一个典型的应用程序。您可以使用趋势图来查找上班需要多少分钟。

直方图（频率分布图）：

直方图用于衡量某事发生的频率。在直方图中可以看到定义明确的曲线。

色散图：

散点图是一种以图形方式表示两个变量之间的关系的方法。在散点图中，两个变量显示出明确的关系。

控制图：

人们经常提到需要使用控制图来分析过程。防止人们追逐原因控制图易于使用，并且肯定不会超出大多数工作人员的能力范围。但是有时甚至专家们也很难理解它们。

控制图只是在统计平均值的两侧绘制的具有统计确定的上限和下限的流程图。通过允许稳定的过程运行而不受外界干扰，然后使用数学公式分析结果，可以确定控制上限和控制下限。

控制图分为两大类，其使用取决于数据的性质。一种是可测量的数据：长度，温度，体积，压力，电压。另一个是针对无法测量的数据，在许多情况下都可以计数：有缺陷的组件，印刷错误，标签错误的项目。控制图以图形方式显示每个过程都有可变性。

戴明和全面质量管理

在他生命的下一个十三年中，戴明通过写作和研讨会之旅向咨询公司和个人提供了咨询服务。尽管他于1993年去世，但他的工作仍在继续。福特的“质量是第一要务”等使命口号在业界得到认可；商业课程的教学原则是课程的组成部分； TQM（全面质量管理）的缩写是众所周知的，并在整个美国公司中普遍使用。

因为戴明，世界变得更美好了吗？产品能改善人们生活的公司和行业确实是正确的：如果戴明的原则到位并与您的企业合作，那么“质量提高，成本降低，储蓄就可以通过。”给消费者”。客户获得优质产品，公司获得更高的收入，经济增长。在物质，经济层面上，得益于埃德·戴明（Ed Deming）的思想和教the，世界无疑是一个更加美好的地方。

石川

优质大师石川薰（Kaoru Ishikawa）于1915年出生于日本东京市，毕业于东京大学。今天，石川被誉为世界质量最著名的大师之一，在这项工作中，我将加深他的所有成就和使他获得如此广泛认可的工具。

石川的理论是廉价制造。在他的质量理念范围内，他说质量必须是一场管理革命。质量控制是开发，设计，制造和维护高质量产品的过程。

通过实施质量控制在公司内部产生的一些影响是：

降低价格，降低成本，建立和改进技术。

石川薰（Kaoru Ishikawa）还向世界展示了她的七个基本工具，它们是：

帕累托图，因果图，分层，检查表，直方图，散点图，Schewhart控制图。

他的一些最著名的书有：»什么是CTC？»，《质量控制指南》，《质量控制工具》。

石川薰（Kaoru Ishikawa）表示，实行质量控制（CTC）就是要开发，设计，制造和维护最令消费者满意，最经济，最有用且始终令人满意的优质产品。

CTC是所有员工和部门的责任，它是一项集体活动，不能由个人完成。这需要团队合作，在反恐委员会中，中层管理人员将经常成为讨论和批评的话题。做好更好的准备质量小组的活动是反恐委员会的一部分。

反恐委员会的概念革命

质量第一，不是短期利润面向消费者，而不是产品下一步是您的客户：您必须打破分区主义的障碍在演示文稿中使用数据和数字：使用统计方法，尊重以人为本的行政哲学（参与）跨职能管理。

控制的六个步骤

确定目标和目的确定实现目标的方法提供教育和培训执行工作验证完成的效果采取适当的措施

石川是东京大学的教授，也是日本科学家和工程师联盟（UJSE）的创始人，该联盟负责在战后时期提高日本的质量。在他的一生中，他甚至提倡优质的革命思想。Ishikawa于1962年在“日本电报和有线电视”开始了质量圈。他将客户定义为组织内部和外部的客户。

ASQ于1993年设立了石川勋章，以重新组织质量方面的领导者。该奖章每年颁发一次，以表彰石川先生，以表彰那些改善公司人文素质的个人或团体。

在整个职业生涯中，石川均从事许多工作，但始终遵循他的哲学。

石川县的关键要素

质量始于教育，结束于教育质量的第一步是了解客户的要求。理想的质量状态是在不需要检查的情况下，您必须消除问题的根源，而不是症状质量控制是所有工人的责任不要将手段与目标相混淆首先是质量，然后是您的长期利润。贸易是质量的切入点和出口点。可以使用简单的分析工具解决问题，而不会分散信息的信息就是虚假信息

基本质量故障排除

解决问题的方法在提高统计质量方面起着非常重要的作用。自1960年代以来，日本工业中的工人，工人和工程师一直使用简单的图，这些图被称为“质量控制的七个基本工具”或“质量控制的宏伟工具”。这些工具用于分析信息并显示大多数问题的结果。

他的故事

因果图也称为石川图（Ishikawa Diagram），由于创建者是Kaoru Ishikawa（1915-1989），所以它也被称为鱼图（Fishbone Diagram），因为它看起来很像鱼的骨骼，最后也被称为树图。

石川薰（Kaoru Ishikawa）的图表是集思广益的结果（正如我之前提到的），团队中的所有成员都提供了有关如何改进产品，过程或服务的创新想法。

主要目标由图的主干表示，主要因素由主干出现的分支表示。次要因素作为茎（在分支上）添加。

创建这样的图表会激发讨论的热情，并通常指导您理解复杂的问题。日本质量圈的成员使用Kaoru Ishikawa的图将它们放置在一个特殊的区域中，公司中的经理和其他小组可以使用这些区域，以便他们更好地了解公司内部的状况。在美国，工厂人员向高级经理或客户的演示中包括石川薰的图表。

因果图通常是通过头脑风暴技术生成的。

菲利普·B·克罗斯比理论

北美，“零缺陷”（DC）概念的创造者，是质量管理领域的佼佼者，也是公司最著名的顾问之一。他是国际电话电报（ITT）的质量主管，在那里他开发并应用了他的方法的基础。

根据Crosby的说法，建立和运营质量改进和问题解决程序包含三个基本组件：

至。四个基本原则（相互补充）

全面参与管理专业质量管理原始计划认可

b。质量管理五项原则

质量是指满足产品的性能要求；它不是高雅的，不是奢侈的，不是美的，也不是高价的；没有质量问题，由劣质或缺乏质量引起的问题；没有通过牺牲质量来节省成本；唯一的性能指标是质量成本性能的唯一标准是零缺陷。

Crosby不太理论，提出了一系列要点，我们稍后会引用，在某些情况下类似于Deming博士推荐的14个点或步骤。他提出了一个概念，即“绝对的绝对质量”。尽管他对全面质量领域的主要贡献是“流程图”

克罗斯比绝对质量原则

质量被定义为符合要求质量体系是预防措施，是在第一时间把事情做好。绩效标准是零缺陷。质量的衡量标准是违规的代价。

关于管理，他“建立”了一个模型，他称之为“预防性管理”，并将测量定义为标准系统。所有工作都是一个过程

需要注意的是，再次强调公司“使命”的定义，这在墨西哥很少执行，而且要少得多，因此对代表组织成立原因的使命进行了审查。并回答问题：“我们为什么在这里？”

另一方面，它确定哪些是永久成功的公司，并给出以下特征作为特征：

“人们通常会很好地完成工作。”“增长稳定且有利可图。”“他们预期客户的需求。”“已计划并充分利用了变革。”“员工为在这里工作感到自豪。”

菲利普·克罗斯比（Philip B.Crosby）的十四个步骤：

步骤1.对管理的承诺

公司变更代理人（质量经理，外部顾问或某些高级管理人员）必须说服公司的运营负责人（例如CEO）：

质量是免费的，非质量（缺陷和错误）每年消耗（成本）占销售收入的10％到20％，在计划的前12个月（直到该计划），该成本可以降低到销售的10％从长远来看，该比例为3％，首席执行官对公司质量，盈利能力，营销策略，生产力或企业形象负有责任。

步骤2.质量改进小组

总经理了解到上述情况后，便召集地区总监进行以下工作：

在公司中定义质量纠正您对质量缺陷和错误的态度提供一些下属（第三级：经理）以整合跨学科的质量改进团队参与计划的其余部分的实施。

步骤3.测量

在此步骤中，必须定义特定的质量度量；首先是公司层面，然后是地区层面，最后是部门仪表。在该计划下，每个仪表都会受到广泛宣传，并将成为确定质量进度的控制。

步骤4.质量成本

当估算质量成本时，此步骤通常是该过程的最大惊喜。经理通常低估了销售额的2％。

如果将成品检验和再加工的常见费用与不太明显的错误和缺陷成本（包括分类和重新装运错误）整合在一起，那么非质量成本通常接近销售额的20％。信用和收款，文书和计算机错误，事故和保险，营业额，盗窃，废物和浪费，培训，购买和制造错误，客户和供应商的退货和索赔；保证和官方要求，错误的运费，不良的编程，因维护不当而导致的故障等。

步骤5.建立质量意识

一旦部门经理确信不合格的成本及其提高质量的责任，他们将能够采取第一步，向公众纠正低层管理人员和员工中普遍存在的虚假形象。现在最重要的是将以前的第三世界的态度从“可行”变为提议：“对我来说，只有整体素质。”

步骤6：纠正措施

在这一点上，开始质量圈或同等质量圈：每个主管及其员工都试图纠正其部门中产生的错误或缺陷。

步骤7.计划零缺陷日

在第9步中，将庆祝“零缺陷日”，以增强它。改进团队的小组委员会准备了一个庆祝计划，该计划将事件的有效性，成本和喜好性结合在一起。

步骤8.员工教育

该培训具有三个基本目标：

让下层管理人员参与零缺陷理念，传达高级管理人员的承诺的严肃性。解释零缺陷日的动态，以便他们通过下属的参与进行协作，为他们的到来提供动力并指导员工步骤11

步骤9.零缺陷之日

此步骤的目的是将管理决定不容忍地容忍更多的缺陷，即判处官员平庸的死刑，以传达给劳工基地。

这一天的目的是庄重，欢乐和鼓舞人心，但最重要的是，工作人员必须确信这不是短期的时尚。需要强调的是，一般管理层重视质量与获利能力或生产率一样重要，并且现在开始的努力将是永久性的。

步骤10：设定目标

在接下来的30到90天内，每位主管会见其员工并设定具体目标以防止缺陷。

目标是可衡量的，现实的和雄心勃勃的，这一点很重要。

步骤11。消除错误原因

要求员工立即报告他们认为无法纠正的缺陷原因。每个观察结果都将发送给改进小组，他们必须在24小时内确认收货；该团队将把报告发送给相应部门，并确保纠正所报告的异常。最后，该小组将通知投诉人他们的投诉已得到妥善解决。

步骤12.识别

建立奖励计划以取得重大成就；该奖项将寻求比金钱更多的认可。

最后，应该为所有员工提供反馈，表明对质量的新态度已经产生了集体利益；更高的就业率和更高的安全性，更富创造力和更令人满意的工作，更高薪水的职位，等等。

步骤13.质量建议

与专家人员一起，组成了“质量咨询委员会”，它们将作为改进团队的催化剂。

换句话说，这些做法保持了原有的敏捷性和热情，与使所有创新官僚化和平庸化的趋势作斗争。

步骤14.重复整个过程

这个过程的重复保证了它的严肃性和制度性。也就是说，这不是一时兴起，而是对创造质量的认真而持续的承诺

结语

现在接下来是什么？对于小公司来说，持续改进过程似乎很困难，但事实并非如此。

现在该开始做生意，并使用伟大的质量哲学家向我们传授的知识：

作为首席执行官，您必须写出公司的愿景。这应该是一条简短的消息，在其中您可以指出您的目标市场以及在该目标市场中的头寸。如果您有合作伙伴，请将他们加入会议以讨论公司的愿景。

同样，作为首席执行官，您必须确定贵公司在这个世界上的使命是什么。请记住，您必须满足股东，员工，客户，供应商和政府的期望。

猜猜…再次，作为首席执行官，您必须选择一个由员工组成的跨学科小组，以组成一个质量委员会，负责定义“质量计划”。

在其第一次委员会会议上，必须定义满足内部和外部客户期望的操作，此时，应该提供有关客户满意度的统计信息。例如，您必须为客户收集关键成功因素的合规性或不合规性，例如规格，交货时间，完整文档，成本，价格，数量，虚假货运，投诉数量等。通过这种方式，质量委员会可以指派负责定义预防和纠正措施计划的人员，包括时间，成本和可用的工作团队。

特定的工作团队应使用手头的所有统计工具开会，制定纠正质量失败的行动计划。质量委员会的一名成员必须负责记录与流程不符的所有内容（来自内部和外部客户的投诉以及审核中发现的差异）。

所有部门都必须根据客户的关键成功因素或公司或部门要满足的规范，组成团队开始编写程序。应当非常清楚的是，这些程序应该以主格式编写，应该包括流程图，并且应该提及负责执行不同活动的人员的工作，而不是其名称。

质量委员会的一名成员应被任命为流程管理员（这肯定会占用您很多时间，但我认为这是值得的），负责将所有程序记录在主清单中，并负责收集副本。共同创建公司的质量手册。

必须根据所有批准的程序所属的部门为其提供注册号。除了手册和现场中保留的程序副本外，还必须在图例上打上“控制程序”的图章，这将表明该公司的一般手册中有该程序的副本，并且由适当的人员计数与当前过程的更新副本。

委员会必须每周开会，并监督纠正措施，质量培训和预防的交付计划，即编写程序并为员工提供必要的工作工具。

完成所有这些操作并获得完整的手册后，就可以开始寻找ISO9000认证了。

不要解散委员会，要求员工和委员会成员至少每年一次找到改善流程，重写程序的方法，总会有更好的做事方法。