该更改是使组织能够停留在空间环境和相对稳定的时间特征中的任何修改。
根据亚历杭德罗·里夫斯（Alejandro Reeves）的说法：“ 组织变革的定义是：组织通过学习适应内部或外部环境所遭受的不同转变的能力。”
他的另一个定义是：组织经历的一系列结构性顺序变化，这些变化会转化为新的组织行为。
这是一种积极的变革过程，它是在组织文化的基础上进行的，它不仅可以客观地指代组织过程，而且可以主观地涉及所涉及的人员。
老师 FaynéReggio指出：
“谈到变化时，该术语本身唤起了人们所拥有的心理概念，这意味着要学习既定的指导方针，学习新的指导方针，并用它们代替第一个指导方针。变化可以定义为改变任何既定模式或行为的作用和效果。这不是一个容易的过程，因为总会有某些东西阻止或抵抗它。
马丁内斯（Martínez）指出“ 组织变革具有以下前提，我们可以在以下几点中陈述：
- 它发生在公司的某个地方，并且影响整个组织（考虑到其作为系统的地位），无论它是否被其成员所感知，这在人力和技术领域都是一个挑战。它必须旨在建立和维持其群体之间的平衡，并促进其每个成员（个人，人类群体，职能领域，系统和过程）适应新情况的变化。变革，考虑到某些人坚持其工作组中的主要职位，必须通过组织发展的管理来理解和管理这一方面。发生变革时，团队寻求平衡，试图回到以前的状态或情况，被认为是做事和/或做事的更好方式。因此，每一个变革的压力都会促使团队产生反压力，在巩固变革时沟通至关重要。因为当人们没有任何元素可以清楚地看到其收益超过其经济，心理和社会成本时，这似乎是不合理的。因此，每项变更都应基于成本/收益分析，并考虑其所有影响，并应为员工提供足够的信息，在涉及变更的人员中，对变更产生的压力有不同程度的容忍度。无论如何，超出容忍度阈值可能会损害个人的身心健康。受过高等教育或高度聪明的人的存在并不一定意味着他们会更好地理解和接受变革。有时会发生相反的情况，因为该团队利用其能力来合理化或说明其抵制变革的原因。如果您只限于告知他们变更的背景，性质和实施形式，您将获得。即使组织发展经理发起变更，最终结果在很大程度上也取决于协作者及其对变更的态度”有时会发生相反的情况，因为该团队利用其能力来合理化或说明其抵制变革的原因。如果您只限于告知他们变更的背景，性质和实施形式，您将获得。即使组织发展经理发起变更，最终结果在很大程度上也取决于协作者及其对变更的态度”有时会发生相反的情况，因为该团队利用其能力来合理化或说明其抵制变革的原因。如果您只限于告知他们变更的背景，性质和实施形式，您将获得。即使组织发展经理发起变更，最终结果在很大程度上也取决于协作者及其对变更的态度”如果您仅让自己了解变更的背景，性质和实施方式，您将获得比以前更高的开放度和协作度。即使组织发展经理发起变更，最终结果在很大程度上也取决于协作者的措施及其对上述变化的态度“如果您仅让自己了解变更的背景，性质和实施方式，您将获得比以往更高的开放性和协作水平。即使组织发展经理发起变更，最终结果在很大程度上也取决于协作者的措施及其对上述变化的态度“
改变并不容易，也不应任意强加或确立，因为它们涉及：接受，承认，给予，放弃，转变，个体化和长期存在的思维和行动方式。
每个变更过程的唯一性
里夫斯继续说道：“很明显，并非所有的变化都是相同的或发生在相似的条件下。在每种情况下，阻碍变化的调节因素和促进变化的增强元素都趋于明显不同。所有这些使每种变化情况都独一无二。
如果要实现有效的变更，我们首先需要确定要面对的变更过程的特殊特征是什么。这样，我们可以根据要建立的流程和使用的工具来定位自己。
在下图中，我们观察到建立交换支持计划时必须考虑的一些因素。
显然，变化的复杂性越大，变化的主题就越大，变化的意愿也就越低。复杂性越高，生成支持变更的结构的需求就越大，并且该流程专用的资源就必须越多”
要计划更改，必须开始对组织和/或所关注的社会的文化进行详细研究，这有助于界定产生可见行为，个体之间的关系，规范中的范式以及显性和隐性感知。群体，公认和共有的价值观以及既定的环境或气候。
从整体上讲，变革文化涉及四个重要因素：
- 气候行为重视关系
变更是一个两面的硬币：一方面，它的目标存在，与组织的改进有关；另一方面，同样重要的是，涉及变更过程的个人的满意度是关注的焦点。因此最终结果有助于使人们的工作更加有趣和令人满意。
更改的特点是：
| 气质… |
| 价值 |
| 个性 |
| 款式 |
| 每种人类存在的差异 |
依赖…
- 它们不应自发或任意实施，它们会引起有意识的和/或非自愿的反对，它们必须克服组织保持静态，保持既定习惯和习俗的趋势，内部和外部的变化都会与内部和外部环境以及- 所以 -。它们会影响您与之互动的所有行为者，这是不可避免的，您必须学习与他们共处，受益于他们的期待并将问题视为改进的机会。
为了确保更改（必要和及时）保持组织的动态平衡，这是必需的……。
- …..在连续性目标中；变革必须有序进行（既要有目标，也要有使用的手段。组织应对机遇和威胁的能力永久的创造力，创新能力和主动性。
确定工作目标可以长期和短期地预见到组织活动应该针对的方向，并建立对所有参与其中的人的绩效期望（个人和集体）。尽管在逻辑上可以根据变更的需要对目标进行修改，但这些目标不应影响确保必要手段的连续性。
为组织提供一定量（充分且平衡）的主动性，使其能够与环境互动以寻找组织中的机会，并确定组织必须保护自己的潜在威胁，这一点非常重要。
因为没有没有原因的现象；组织变革也是如此；他们是-除其他外，
- 组织失衡执行无用的活动人力资源的位置和绩效不足沟通不足决策缓慢人事变动对生产或服务需求的波动集团不满技术或技术过时
在组织中最常使用的不同样式中，有：
- 参与性，强制性
参与式更改是一种样式，所有参与的人员都积极地“参与”，即组织的方向或管理，中级和运营级别。它们的特征通常是缓慢的过程，逐步发展，但是它们的作用是持久的（随着时间的推移可持续）。
采用这种风格的变更过程考虑了与参与其中的人员的准备有关的一系列动作；例如：
（1）介绍新知识。
（2）鼓励和发展适度活动（做事的方式）。
（3）通过参与和建立目标来配置个人行为。
（4）参与（小组接受，承诺并参与所需的更改）。
强制性变更过程基于指示或管理（威权和集中领导）施加的决策，而没有相关人员的承诺，信念或积极参与。
通常，它们是外部，快速和不稳定的过程，其作用非常短暂，并且通常会导致它们返回到先前的状态。
我们将看到，在这些过程中隐含的动作序列与参与式行为完全相反。
（4）权限强加于集团的决定。
（3）通过强制来实现对期望行为的修改，并且通常是不稳定且明显的。
（2）活动通常不是对周围环境的最佳反应，而是对“权威”的愿望，期望和意图的最佳反应
（1）对知识的影响不大（浪费了组织成员的经验和知识）。
最有效的变更过程是计划中的，并且由于其预期和主动性而避免了对稳定性，绩效，效率和组织有效性的影响；有效变更是一种先前建立的机制，用于评估其在组织的所有领域，结构和过程中以及与所有利益相关者和利益相关者之间的关系的影响。
面对变化的过程也有不同的方法：
问题 |
| 主动变革
（之前） |
| 反应性变化
（之后） |
反应性：尝试使组织保持固定的路线-解决出现的问题。它具有运营重点。
主动：设定纠正措施的新路线；可以预见，因为它可以预见事件，预见事件并为组织减少影响做准备。
在任何变化的过程中，
要点：
- 气候与环境（相互信任）良好的沟通团体互动参与人员的参与自由表达，意见个性化关注论点，功能改进。
计划的变更被定义为“结构性创新的预谋性设计和建立，新的行动计划或新目标，或运营理念，气候或风格的变更”。
计划的变更与范围和大小的被动变更不同。前者的目的是准备整个组织或其中的大部分。适应目标和方向的重大变化。
它们并不容易，组织采用它们的原因有三个：
- 环境的变化威胁组织的生存环境的变化为繁荣提供了新的机会组织的结构延迟，通常是其对环境变化的适应。
另一方面，领导力与变革的管理和变革的有效性，对未来的愿景的建立，其追随者对实现该愿景的吸引力以及不断克服障碍的积极性密切相关。
后面最变化过程的驱动力是存在和一个的动作LEADER和它们领导功能; 作为影响他人实现目标的过程。这种领导能力是可变的，取决于某些客观因素，例如阶段和关注者以及其他主观因素，例如：
个性，魅力，机会
容量… |
| 胜任力 |
| 知识。
能力。 态度（个人示例，价值观…）。 |
| 激发和传播。
创建协作环境。 建立信任和忠诚度。 |
要使领导者动员并带领组织进行有效变革，他必须具备一些基本特征：
- 自我知识；对自己职业的专业知识；对自己的权威进行充分的预测；将自我激励作为追随者的动力来源；对他们和他们的员工的时间进行充分的管理；对情绪的自我控制；对自己的公正感；对决策的正确判断他们的决定；对他人的适当管理；对他们的理论和实践活动的掌握；对他们的经验适应组织条件的能力；主动性和创造力；对员工进行“诀窍”的培训和不断培训；适当地解决问题良好的沟通能力交往和整合的能力分析和教学的能力鼓励跟随者的学习与跟随者的协作与合作（团队合作）团结能力不断完善（持续改进）。
这些特征将使您能够实现志愿追随者，并唤醒他们渴望以愉悦，高效和喜悦的方式实现共同目标的愿望。
关于变化的过程有多种理论。最著名的之一是三个阶段的变化过程（作者Kurt Lewin）。
- 除霜重新冻结
效率低下 |
变更曲线 |
| 过渡期 |
| 发生更改的时间
我除霜 |
| 现在的情况 |
效率 |
| II 变化 |
| III重新冻结。 |
| 期望的情况 |
| 除霜 | 效率与上一阶段相同。
使变更需求可见，以便个人和公司看到并接受变更。 |
| 更改 | 由于抵制和缺乏新任务训练而导致以前的效率水平下降的过渡时期。
任命一个“变革推动者”来领导个人完成这一过程，促进新的价值观，态度和行为，并注意他们的绩效效率。 |
| 重新冻结 | 改善并提高效率，达到预期水平。
通过支持或强化机制将新的行为模式放在适当的位置，直到它们成为当前的规范。 |
Lewin指出了个人在进行变革过程中面临的两个障碍：
- 他们不愿意（或无法）改变根深蒂固的态度和行为，改变通常是短暂的。在短暂尝试“以不同方式进行”之后，个人恢复了其传统的行为方式。
莱文理论的另一个重要重点是他对力场的分析。
根据它，它指出，所有行为的力量之间的平衡的结果IMPULSE和那些限制。
前者在一个方向上施加压力，而后者在相反方向上施加压力。所获得的性能是两组合力的调和。
因此，增加驱动力可以提高性能，但同时也会增加约束力。
当需要改变时，正常的趋势是施加压力，但是接受变化的人的自然趋势是反抗压力。因为驱动力会激活自己的约束力。因此，降低后者通常比推动助推器更有效。
| 当前的绩效水平 | 势力倾向于维持“现状” | 变化的力量 | 期望的绩效水平 |
| 团体绩效标准 | 新技术 | ||
| 担心更改会更改其状态（安全性）。 | 最佳原料 | ||
| 成员的自满（组织惯性） | 来自他人的竞争 | ||
| 学识渊博 | 外部（兴趣小组）和内部（主管/管理系统等）压力 |
与前一个紧密相关的另一种变化过程模型是支撑力和约束力之间的动态平衡
| 变更过程 |
| 效率低下 |
效率 |
| 支援部队 |
| 限制部队 |
| 天气 |
| 拒绝
忽视 抗 接受并适应 预期并计划 |
尽管它们是不同的，但总是有对变化的反应；
对变化的反应将取决于相关人员，情况和环境。取决于个人的能力和适应变化的能力，它取决于个人的困惑，焦虑或自信心和参与的倾向。
| 困惑与焦虑 |
适应变化的技能和能力 |
| 信任与参与 |
当变化开始时，就会产生混乱和焦虑，这让信任和学习直接与个人参与过程和信息的水平成正比。
更改失败的原因
里夫斯指出：“大多数已知的原因都与人为的变化有关，在所有这些变化中，只有所使用系统的局限性似乎与技术方面有关。
尽管公司将90％的资源用于这些组件上的更改，但正确的想法和适当的技术本身不足以实现有效的更改。有必要深入研究最有效的方法来应对任何类型的变更项目 ”。
抵抗变化...
- 它显示不安全感并引起连锁反应；它一直存在；学会识别它是有好处的；可以通过适当的计划，参与和沟通来减少它；一旦知道了真正的原因，就需要采取行动来减少它。
抵制变化的最常见原因是：
| 习惯 | ·保持日常口味。 |
| ·自己的兴趣 | ·害怕失去某些东西或无法发展所需的技能。 |
| 误会和缺乏信心 | ·含义和成本尚不清楚。 |
| 对不便的容忍度低 | ·害怕困难。 |
| 对自尊和社会关系的威胁 | ·采取行动和解释。 |
里夫斯继续指出：抵抗改变本身就体现出来：
“首先，在金字塔的底部，我们发现认识不足的人往往会延迟变革，这被视为一种抵制形式。这种无知通常是由以下原因引起的：
- 关于变更项目缺乏沟通。总的来说，任何类型的变更都是无法抵抗的，如果它不知道其组成，将如何进行以及对个人的影响是什么；对变化过于偏见。在很多情况下，人们仅根据影响力范围（他们的工作组，他们的部门，他们的管理层）发生的变化来判断变化是否定的，而没有考虑整个公司所获得的全球利益。
如果人们掌握了有关变更的足够信息，他们可能会因为仅仅认为自己无法改变而提供某种阻力。碰巧他们感到受组织的制约，他们不知道如何做应做的事情，或者他们不具备新情况所要求的技能。这种感觉导致一定的动静，被视为抵抗变化。一些促成因素是：
- 一种过度惩罚错误的组织文化；缺乏个人能力，限制了具体行动；团队合作的困难，这是审查变更建议的整个交互方案所必需的；认为缺乏资源，无论是媒体经济还是人力资源；无法真正改变的感觉。变革的推动者认为他们手足无措，面对真正必要的举措。
最后，如果人们对面孔的变化了解得足够多并且有能力做出改变，那么改变的真实意愿就变得非常重要。
在某些情况下，变化会唤起人们的消极情绪，而他们根本就不想变化。因为他们认为这不适合他们或迫使他们离开舒适区。这些反应可能源于以下感受：
- 不同意。个人可能只是对更改背后的前提或推理持不同意见。在某些情况下，他们的判断基于非常封闭的思维模式，或者难以放弃根深蒂固的习惯；不确定。新系统的效果是无法完全预测的，由于对结果缺乏信心，这会产生恐惧。身份丧失。有时人们会根据自己的行为建立自己的身份。在此参考框架中，变更是合格的，而且是违法的。防御态度出现; 需要更多工作。通常，人们认为必须同时面对两个不同的方面：旧任务的延续和新例程的开始。
在几乎所有的巨大变化中，上述感觉都以某种方式和某种程度出现，但确实也可能会出现一些积极的感觉，例如：对美好未来的热情，从老人问题中解放出来的热情。增长或个人合并的秩序和期望。”
- 存在的抵制类别为： LogicPsychologicalSociologic。
| 类 | 原因 |
| 逻辑 | ·调整所需的时间。
努力学习 经济成本 ·对技术可行性的怀疑。 |
| 适应所需的时间和精力 | |
| 心理 | 对未知的恐惧
容忍度低 不喜欢管理人员或变更代理人 怀疑 ·需要安全性，搜索状态。 |
| 感觉和情绪 | |
| 社会学 |
组值 老式的狭窄标准 既定利益 ·希望保留现有关系。 |
| 团体利益和价值观 |
尽早发现并调查原因是一种积极的方法。
尽管其明显的挫折，耐TO CHANGE产生成为管理层的激励待遇。
- 重新检查建议书并验证其有用性，确定困难和纠正措施的领域，以促进交流，寻求有关强度，感受的信息。
检查一些建议以实现成功的变更非常有价值：
- 仅进行必要，及时和有用的更改逐渐变化，不要大幅度地意识到可能产生的影响，并在考虑员工的人类需求及其可能影响的情况下进行更改，与工人分享更改带来的好处诊断问题更改后仍保留并照顾它们。
一个积极主动的组织将倾向于制定行动以减少对变革的抵制。它们之间：
- 确保利益相关者的参与提供足够的时间来评估对习惯，地位和信念的好处和威胁，并与倡导者达成协议以开始变革。 “超重行李”。避免使提案混乱，而与要取得的成果无关的问题与公认的领导人（正式和非正式）合作对待有尊严的人反向立场直接应对阻力
- 排练说服计划提供一些回报作为改变以回答特定的异议改变社会氛围忘记了！
这是不可避免的，您必须忍受它并不意味着我们仍然无动于衷。掌握应对变化的技术是成功的秘诀。
为此，我们建议…
七种降低电阻的技术：
- 诊断。
- 寻找那些受影响的人的本质。
- 相互的目标设置。
- 目标由发起人共同制定并受到影响。
- 小组强调。
- 集体培训。
- 最大信息
- 变更由什么组成？决定是什么，为什么要作出？决定将如何实施？提案如何付诸实践
- 在实践中讨论提案
- 就执行的速度和方法达成协议。
- 仪式的使用，仪式。
- 类别进步-权力集团为变革做准备退休强调个人责任
- 电阻的解释。
- 解释反对派并与反对派寻找原因。
让我们看一下这些方法的用法，优点和缺点的摘要表。
| 方法 | …时常用 | 优点 | 缺点 |
| 1.教育与交流 | 信息丢失，或者没有信息和准确的分析。 | 一旦被说服，个人通常会帮助做出改变。 | 如果涉及很多人，这可能会很慢。 |
| 2.参与和积极干预 | 发起者没有所需的所有信息来进行变更，其他发起者则具有强大的抵制能力。 | 那些参与的人将致力于改变，并将他们可获得的所有相关信息整合到改变计划中。 | 如果参与者设计不当的更改，可能会非常慢。
|
| 3.便利与支持。 | 人们会因为调整问题而抵制变化。 | 没有其他方法可以很好地解决拟合问题。 | 它可能很慢，昂贵，也可能失败。 |
| 4.谈判与协议。 | 显然，有些人和一群具有强大抵抗能力的人会从变革中失败。 | 有时，这是避免很多阻力的相对简单的方法。 | 如果您提醒他人协商服从，则可能会花费很多。 |
| 5.操纵和融合。 | 其他策略将不起作用或非常昂贵。 | 它可以是一种相当快速且经济的解决电阻问题的方法。 | 如果员工感到被操纵，将来可能会引起问题。 |
| 6.强制。 | 速度至关重要，变革的发起者拥有强大的力量。 | 它速度快，可以克服任何阻力。 | 如果它使人们对初学者发疯，那将会是冒险的。 |
我们将继续“分解”变革的各个方面。只有这样，我们才能掌握它们的相互关系。就像我们将看到的那样，这个问题并不容易，但是一旦理解了这个问题，它的应用就会变得容易。
与所有事物一样，有不同的方法：
内部管理顾问将流程描述为：
此方法的特征分为四个阶段：
上一阶段：诊断。
这意味着要从积极和问题两个方面描述组织的当前状况，因为必须维护行之有效的方法，并且必须在不了解我们所拥有的情况下才能进行更改。
准备阶段：
定义新的文化，使命，愿景和价值观。这些更改通常只是表面上的，因为它们仅触及先前的状态。但是，每个新的行动平台都意味着一个新的文化阶段，与使命和预期愿景相一致的思想，行为和行动的新预测，而要实现这一目标，就必须播种组织所需的新价值。为此，必须与男人和他们的观念进行大量合作，以便他们参与新角色的定义，这些新角色目前以“多能力”为特征并重新定义了多用途领导角色。
在此阶段，至关重要的是要达成必须领导这一重要过程的高级管理层的承诺。
初始干预阶段：每个变更过程都必须由一个集中的团队领导，该团队最初会产生一种干预措施，允许将精力集中在必要的行动上。在许多情况下，都是由外部代理承诺的：顾问可以客观地为行动提供建议和指导，但始终与内部团队完全融合。在此阶段，必须使员工意识到无法强加的新价值观，而真正的沟通和培训将促进他们的挪用。
为了响应变更过程中的特定特征及其进展水平，De Baxter提出了三个层次的干预措施：
后续干预阶段：由于其复杂性，该过程不会随着其实施而结束，并且在参与者感到绝望和反抗时，可能会倾向于重新实施先前的过程。这就是为什么团队和变革推动者的形成使对新场景的行动和要求的参与和承诺倍增，并且最重要的是，准备了更多主题来帮助变革领导者作为内部团队执行强化行动。反馈和维护所达到的状态。
显然，如果没有组织中的全面范式转换，该过程就不会结束，为此，它对于根据Intermanagement进行的重要贡献是：
“加强和维护行动
- 工作单位从职能部门转变为工作团队工作从特定任务转变为多功能这是关于教育而不是培训人员主管的角色从集中控制转变为开发人员，能源释放者着重绩效评估价值观不仅从实现目标到在发展技能方面都从被动转变为主动，从被动转变为生产力组织结构变得更加扁平和更加灵活管理者不仅充当``经理''，还充当领导者
通过对必要技能（能力）的认识和掌握，个人文化将通过采取必要的行为和态度来支持和促进新文化，这些行为和态度可以共同促进变革。
新型员工简介
- 养成承担责任的态度，在政策范围内具有主动权和自主权来做出决策，灵活地执行各种任务（多功能性）并适应不同的需求在培训和持续发展中能够团队合作关注质量，积极主动地改善流程和解决问题服务以及内部和外部客户”
有一些重叠点的另一种方法是
变更的开始状态
表征组织的当前状态是过程的起点。
| 情况诊断
¿ 我们怎么样？ |
| 改变策略
我们该怎么做？ ·确定任务和期望值。 建立战略线 ·获得组织的认可，以在规定的时间内获得必要的手段。 |
|
起始情况 |
| 新的社会经济环境
我们在哪里？ |
| 情况
目的 我们想成为什么样？ |
表征是对问题情况的诊断
| 像任何问题诊断一样，我们将经历图形中出现的五（5）个阶段，从感知到行动，监控和控制。 |
您应该具有有限的空间和时间，具体取决于问题的大小。当心花费过多的时间，这可能会导致所谓的“ 分析瘫痪”或花费的时间少于所需的时间，这会因本能而导致灭绝。
因此，所涉及的是在诊断所用的时间上达到适当的平衡。
诊断完成后，有必要确定要使用的变更模型，为此必须定义与VISION一致的策略并为新目标提出行动方案。
变更策略的阶段
- 制定战略目标确定当前目标和战略分析环境分析资源，优势和劣势分析机遇和威胁的确定确定了当前战略的必要变化制定战略决策战略的执行控制策略。
不必详细介绍每个经典阶段。请注意它对变更的全面影响。违反它们将影响其概念和实施。
发生对变化的抵抗反应是很自然的，这取决于以下条件：
- 组织文化个人兴趣个人看法或组织目标和策略
组织文化。
这对于组织中身份的形成和维护最重要。它指的是共享协议：规范，价值观，态度和信念。
它被称为“组织文化”“…”，是一种基本假设的模型-由给定的小组在学习面对外部适应和内部整合问题时发明，发现或发展的，这些假设已经发挥了足够的影响力，可以被考虑有效的，因此，向新成员传授了正确的认识，思考和感觉这些问题的方式。”
文化是类别的主要和最有效的控制，因为它决定了我们做事方式的标准。文化设定了决定社会系统在工作场所如何运作的准则。它还告诉我们允许使用哪种类型的策略以及允许组织成员参与的方式。
原理很简单：文化必须为企业服务。但是，尽管每个人都在谈论文化，但是很少有公司拥有共享文化的实用模型，甚至更少的公司对其经理进行培训以按照文化进行操作，促进文化，质疑文化。并在必要时进行更改以与业务保持一致。
文化可以比作ICEBERG。
就像在任何冰山中一样，外部表现或明显方面（目标，技术，结构等）都有分量；不能孤立地分析与每个人的主观，非正式方面有关的无形或隐藏的表现；处于表面之下但对其进行调节的条件（感知，态度，感觉，价值等）。
通过共享假设为``个人''的组织价值观，任何攻击或试图改变它们的行为，都会使组织成员感到受到威胁
显然，如果我们打算合理有效地进行改变，那根本就不容易，但要跨越双臂，让生命像叶片一样暴露在风中，在这样一个动荡的世界中移动……这是毫无意义的...
参考书目。
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