制定战略计划的流程

任何公司经理都不喜欢复杂的事物，更不用说它们无用了。因此，这项工作的想法不是撰写一本教科书，甚至不是一篇分析性文章，而是一部“执行摘要”，该摘要足够实用，以便他们可以进行研究，理解并在脑海中定位。这项工作不是唯一的解决方案，而是多年以来实施的不同经验的结果，这些经验可以为可能遇到类似情况并与我们分享想法的其他工作团队提供服务。

必要的介绍

迄今为止，这项工作是我们取得的另一成果，是我们制定目标的一部分，“以系统化我们在古巴和国外进行的咨询活动和课程中收集的主要经验”。该目标源于CETED本身的使命，即作为“教学教育机构”，该机构在质量和速度上满足指导，管理领域知识的需求，技能的发展和问题的解决，从而为发展做出贡献。组织，领导人，教师和学生的发展”。

为了能够完成这项工作，遵循的工作方法从对实际需求强加给我们的问题的深入书目研究开始，从已经系统化的方面的选择以及它们在具体实践中的验证以及动机开始。与不同的外国专业人士相遇而产生的。这些方面与所有特殊经验相结合，在与商业世界的对抗中，我们必须生成和验证这些特殊经验才能找到针对特定问题的解决方案。

“战略计划的制定过程：执行摘要”是我们在不同公司中实施的具体经验之一，它是将古巴所谓的“以战略和价值为导向的目标管理”付诸实践的基础。。在这项工作中，我们精心设计了一个战略计划模型，该模型试图整合这三个业务管理工具，并在实践中加以实施，并根据获得的经验进行调整。

该模型不一定是确定的或唯一的解决方案，实际上我们稍后进行了一些调整，但是它是多年实施和实施的经验，具有具体的结果，可以供其他工作团队使用。在类似的情况下找到并与我们共享结果。它的前身在于我们一直在工作的许多公司中开展的工作，我们通过不同的公司战略模式为他们开发了整个商业理论。

我们一直使用的原则作为在公司中执行不同战略计划流程的基础，这些原则源于企业家所追求的真正需求：简单性和实用性。

任何公司经理都不喜欢复杂的事物，更不用说它们无用了。因此，这项工作的想法不是撰写一本教科书，甚至不是一篇分析性文章，而是一部“执行摘要”，该摘要足够实用，以便他们可以进行研究，理解并在脑海中定位。

从这个意义上讲，我们将“执行摘要”分为两个部分：一个是一个过程，具有阶段性和行动性的过程逻辑，另一个则提供了所使用的主要类别或概念的摘要。

但是，我认为有必要澄清此“执行摘要”中存在的某些假设：

该过程寻求与公司战略合作，而不是与业务或职能战略合作。因此，根本就没有对基本过程或价值链的流程分析，也没有对工业部门及其中作用力的分析。面对这类工作，顾问必须在流程中寻找最佳时机进行分析，有些工作工具未作详细介绍，因为它们必须是每个顾问工作档案的一部分，而不是该“摘要”的对象。该工作队与之合作的是该组织的董事会，它是工作的对象，由其主要经理领导。从这个团队中，吸引了2至4名可以担任内部顾问的成员。作为外部顾问，可能会有1-2个人，他们具有寻求团队协同作用的必要经验，确定目标的依据是组织必须面对的挑战，并且可以通过两种不同的方式来实现。步骤15和步骤16分开显示独立的照片，但是它们之间的相互作用非常紧密，您可以根据顾问使用工作工具的方式来确定因素的顺序。双重从属：一方面，通过承诺将目标分解为工人，另一方面，负责制定必要策略（行动计划）以实现最终胜利（目标）的作战指挥小组。

我们希望读者能在这项工作中看到我们试图赋予这种“制定战略计划的过程：执行摘要” 的实用性和简洁性，我们认为这对于感兴趣的领导人，顾问，教授和学生可能是有用的。。

战略计划的过程：执行摘要

脚步	动作	目的	工具类
阶段1.-进入组织：
之一	确认为顾问	CETED 目前的任务和任务。指定顾问作为流程促进者的角色。将客户角色指定为提供过程中必要内容的人员。设置合同 Psicológico。	介绍。可以使用不同的形式：普通演示；成对展示；该演示纱球。建立道德工作基础：透明的流程和隐藏议程的处理。坦白的秘密是报告表达过程的中心，具有以往的经验。
二	敏化	对为什么，对于什么以及如何需要战略有一个看法	具有战略概念的目的和任务演习古巴和国际经验对 Paradigma 视频的分析
3	提出战略流程图。	公开过程的步骤并定义内部顾问	视觉支持的口头陈述
4	准备工作团队。	准备工作团队以制定流程开发中的行动方式	小组工作规则。小组工作技巧：互动方法；产生想法；共识形式；积极聆听等
阶段2.-证券系统的定义：
5	身份的定义	创建具有组织的历史和轨迹，其行为标识的文档。	具有视觉支持的口头演示。指导问卷的16个问题。表工作。最终文件全体会议分析。
6	任务定义	描述特定组织的基本原理	具有视觉支持的口头演示。指导问卷，共8个问题。我分两个小组工作。我在全体会议上工作。
7	视觉定义	宣告最高领导人的梦想	具有视觉支持的口头演示。他问我们如何让对我们感兴趣的人在第十年见我们。全体会议工作
8	战术价值的定义和他们的规则行动	声明要遵循的行动规则以加强日常流程中的等级价值	具有视觉支持的口头演示。分组和全体会议确定组织工作所依据的价值观。小组和全体会议确定道德，实践和发展价值。小组和全体会议确定排名的价值观。
第三阶段：战略目标的定义：
9	战略思考	确定主要挑战并提供变革模型	全体会议确定在微观和宏观环境中观察到的主要趋势。使用问卷调查表可以激发问题的分析和反思。表工作总结了趋势，确定了它们对组织的主要影响以及它所带来的挑战，以及组织必须考虑的变化模型。在全体会议上进行工作，以验证表格的结果并批准最终版本
10	FCE的定义	描述定义业务类型成功并发现新挑战的变量	具有视觉支持的口头演示。全体会议寻找变量
			定义业务成功的要素。小组和全体会议确定每个变量的权重。小组和全体会议确定组织的当前级别。在每个变量中查看差异。小组和全体会议一起确定组织必须面对的挑战。要取得成功。
十一	ARC的定义	确定需要更多注意并应改善组织结果的领域。	小组和全体会议将所有挑战归因于行动，将它们同质化。对于它的统一的利益，每个的这成为ARC
12	战略目标的定义	设计在定义的计划范围内要实现的主要结果	具有视觉支持的口头演示。小组工作，并在全体会议上陈述目标，以达到组织的目标。您必须从必须面对的挑战中获得成就。
阶段4.-策略定义：
13	舞台搭建	描述在经济，技术，需求和政治社会环境中可能影响组织在计划范围内的主要宏观变量。	在全体会议上工作，以定义3或4个宏变量，这些变量可以是现实情况中变化的来源，并确定它们的值是A，M还是B，以及它们的出现概率是多少。
14	战略诊断。	确定实现目标的主要力量	全体会议确定可能受到步骤 13中定义的宏影响的微变量。全体会议形成并评估从宏变量和微观变量之间的关系得出的影响矩阵。我在全体会议上确定促进和阻碍的力量。
十五	制定问题和战略解决方案	展望变量在实现目标中的绩效	全体会议的表工作和验证
16	SWOT的准备和主要策略	定义组织的优先策略	小组工作，全体会议核实
17	目标与战略关系	评估目标和策略之间的对应关系，并确定哪个最强。	我在全体会议上对矩阵中的哪些策略会影响哪些目标进行评估，以确定哪些策略是最有效的策略以及哪些是受影响最大的目标。
18	制备的行动计划	为每种策略制定策略	将每个指挥官的工作分组，以确定要采取的行动。
阶段5-实施
19	准备植入。	为实施整个战略流程奠定基础：价值观，目标和战略。	整个管理团队的工作将战略过程传达给所有相关人员。为了进行沟通，可以在策略的不同部分使用各种机制：视频，与工人开会，时事通讯，卡片，机构文件夹，走廊和可见区域的广告牌和卡片，网页，议程等。
二十	植入	实施组织的价值观，目标和策略。	整个管理团队的工作方向是致力于与组织的价值观和目标有关的所有人员的承诺。对于承诺，必须为每个人寻求一种将组织的价值观和目标转化为工作目标的方法。就策略而言，必须通过行动计划创建小组来制定指挥行动，
二十一	反馈	评估执行的战略流程的实施进度，并进行必要的调整，并认可最佳绩效。	为了测量过程的进度，必须定义测量和控制力矩的形式。如果战略过程所使用的某些变量发生变化，则测量结果可能需要执行应急计划。为了获得认可，有必要考虑所取得的成果，并奖励将道德与物质相结合的成果。

与战略计划过程有关的主要类别

。	类别	解释
之一。	敏化	该类别首先寻求确定为什么，如何以及需要什么战略流程，以及在整个流程中发展出通用语言，以及建立必要的承诺以遵守受众所采取的不同步骤。通过成为整个过程的内容的中心要素来了解其角色的重要性
二。	身分识别	基于我们的组织的历史和轨迹来定义我们是谁，它定义了一种行为以及在何处具有丰富的价值观，有必要知道要获得归属感并将所有新员工引入其中。这是组织所展现的形象，所有参与其中的人都应该为此感到自豪。
3。	任务	任务定义为组织存在的原因。换句话说，任务必须告诉我们组织的存在。通过说使命是成为一个组织的原因，这意味着该组织存在，而不是去做使自己满意的事情，或者不存在要做到这一点或那样的事情；如果不是这样的话，它的存在是为了满足必须是最终消费者的一种或几种类型的客户的需求，即社会的代表。
四。	视图	基于我们希望那些关注我们组织的人的看法，这是我们希望进入规划视野的战略目的或主要愿望。它是主要的工作工具，旨在将组织“拉” 向未来，并试图在未来给我们带来惊喜之前创造未来。
5，	战术价值	它们是应该“指导和激发组织中每个人的日常行为”的那些“基本价值观”。它们应作为每个组织为执行任务和愿景而执行的“日常程序” 的自我控制机制和战略渠道。
6。	战略思考	这是一个探索性步骤，旨在根据与会人员的实际经验，确定参与者在微观和宏观环境中观察到的主要趋势，这些趋势可能以某种方式影响组织的工作并提出新的挑战。。
7。	关键成功因素	它们是可以决定组织成功的主要变量。他们准确地确定了对成功至关重要的特定结果，它们是策略构建的基石，因为它们可以使力量集中到更好的方面。数量不多，可以在4到6之间波动
8。	主要成果领域	在这些领域中，组织的主要战略目标按亲和力分组，因此组织的管理层将绩效重点放在这些方面，因为它们对于组织的生存至关重要。它们是组织成功执行其使命和愿景的重要类别。
9。	战略目标	它们是希望在规划范围内实现的主要结果，并提出了将精力指向何处的建议，以使这些结果验证组织的使命和愿景。
10。	情境	“方案”是对组织可能在中期未来运行并可能对其组织的行为产生一定影响的可能环境保持一定一致性的描述。“情景”是根据对可提出的主要假设的识别而提出的，这些假设是可能损害组织或使组织受益的事件，涉及“技术，经济，政治和社会方面，，同样是人口因素”。
十一。	战略诊断	分析过程试图确定识别环境力的主要变量以及可能有助于实现既定目标的内部力。在规划范围内分析识别环境中力量的变量，即在给定范围内观察到哪些机会和威胁；从现在开始，从现在开始分析识别内力的变量。也就是说，从它的优点和缺点中可以得出。
12	一般战略问题	它是根据对诊断中定义的力量的分析得出的，并由以下分析得出：如果威胁出现，并考虑到组织的弱点，则不能利用这些优势来充分利用机会。
13	总体战略解决方案	它是根据对诊断中定义的力的分析得出的，并由以下分析得出：必须在出现的机会上充分利用力，以最大程度地减少威胁并克服弱点。
14。	SWOT矩阵	它是一种工作工具，用于在外部变量之间进行交叉分析，这些外部变量可以提供机会或代表威胁，而内部变量则可以构成优势和劣势。从这些变量的交叉分析中，必须得出主要的进攻，防御，适应和生存策略。
十五。	目标与策略矩阵	它是用于在已定义的战略目标和旨在实现所述目标的主要战略之间进行交叉分析的工作工具。从这种关系中，应该使那些具有最大力量的目标和策略变得明确，并且可以用来决定面对没有策略的目标时应采取的行动，反之亦然。
16。	行动计划	它是必须针对每个策略在文档中反映如何实现的工作工具，因此必须指定要制定的主要战术动作，谁必须在什么日期，使用什么资源（如有必要）来制定。。
17。	实施或实施	前面的所有步骤都创建了战略计划主体的不同部分，该实施计划是赋予其生命，推动其运转的计划。我们从两个角度或双重从属方案构思植入。一方面，存在战略和战术价值以及战略目标，这些战略和战略价值必须通过不同的途径在整个组织中传播，以寻求各个级别的必要分解，并寻求所有利益相关者的承诺。演员，他们必须以不同的方式为自己的成就付出代价。另一方面，建立行动小组或行动命令负责与每个策略相关的行动，旨在实现不同的目标。
18岁	范例	一套成文的或不成文的规章制度或规定，有两件事情：第一，它们设置或定义了限制；第二，它们指示了如何在这些限制内行事才能成功。范式转变是向新规则和法规的转变。
19	挑战性	这些是组织必须面对的挑战，这是因为微观，宏观和微观环境中的经营趋势以及他们所具有的能力以及不允许他们在经营的业务中取得成功的能力。
二十。	反馈	评估策略实施过程进度的系统过程，可能需要对策略进行调整或制定应急计划。
二十一。	心理契约	组织管理团队与外部顾问组之间的协议和职权范围，以便要进行的项目可以在完全透明的前提下并在充分的职业道德框架内成功完成和实施。