秘鲁一家公司的决策过程

摘要：

在本文中，我们可以通过一个秘鲁公司的案例与学术界联系，以解决有关组织系统的主题“ 决策过程 ”。该案例是从采伐公司的诊断调查中获得的，并使用了组织设计和诊断方法。最后，得出的结论是，公司的发展环境对公司的结构和组织有很大的影响，这就是为什么我们发现外国图书案例与我们开发的案例之间存在巨大差异的原因。

关键字：联盟，程序化决策，计划外决策，直观决策，组织决策。

抽象：

在本文中，我们剪裁与学术界联系的是一家秘鲁公司的案例，该案例涉及组织系统上的“决策过程”。该案例是从一家木材公司的诊断调查中获得的，该案例使用了她的设计和组织诊断。最后一个结论是，公司的发展环境对同一公司的结构和组织产生了很大的影响，因为我们发现外国书籍的情况与我们的发展之间存在很大差异。

关键词：联盟，程序化联盟，程序化决策，未程序化决策（他（她））采取直观决策，捕获组织决策。

介绍

本文是关于一家秘鲁公司的案件发展的：在木材公司“ TORNILLO” SAC中，将讨论决策过程问题，因此，我问自己一个问题：该过程如何进行？木材公司“ TORNILLO” SAC做决策？

为此，如果他们有联盟团体来评估其组织问题，则有必要对所研究的公司进行不同的访问，从而确定他们如何做出决定。这将基于从公司收集的信息，书目信息进行开发，这将有助于我进行适当的比较。

财务表明，当公司的战略未知时，组织中没有最佳的方向，这将通过两种数据收集方法来实现，第一种是通过观察和检查，第二种是通过观察和检查。，通过文件和文件；结合书目理论对整个周期研究的组织设计以及决策过程的主题进行研究，将有助于获得替代解决方案。

2.目标：

总体目标：

在一家秘鲁公司就主题决策过程开发案例。

具体的目标：

确定哪些计划性和非计划性决策，以及“ TORNILLO” SAC公司采用哪种类型的决策；确定“ TORNILLO” SAC公司如何进行个人决策；确定它们是联盟团体，以及是否木材公司“ TORNILLO” SAC已经成立了联盟组织，定义了应急决策的发生方式，并确定了“ TORNILLO” SAC木材公司如何进行应急决策。

3.方法：

为了对木材公司“ TORNILLO” SAC的决策过程进行研究，与公司的助理经理进行了会谈，以授权在公司中开展这项研究。

获得授权后，将进行各种采访，对公司此时所面临的问题提出质疑，然后要求在以下列出的问题中加以说明：

决策在公司内部，该“托尼罗” SAC木材公司的集中不具有战略（但它确实有它在它的视野隐含的）的SWOT和目标，确定和反映的，分析的，如果有一个手动的功能分配给每个工人做什么的工作，一个有限的控制参数（如果该任务具有该工人也知道的任务）以及着眼于以低成本成为领先公司的愿景。

这些信息是为我们提供深化调查指南的证据。

为了界定木材公司“ TORNILLO” SAC的研究范围，根据组织结构图考虑了各种现有职位，使我们能够分析其活动的绩效。

这项研究持续了大约4个月，时间为2007年4月至7月。

为了识别和验证公司员工的知识，技能和态度方面的差距，使用了研究技术来收集数据：文献研究，工作说明和所获得信息的分析。信息的收集和评估使得有可能检测到“ TORNILLO” SAC木材公司现有人员的绩效不足。

这项研究是功能性和竞争性结构的探索性和诊断性。信息的收集已使用公司及其正式和非正式系统的书目和文献分析技术进行。所获得的信息的分析将通过决策过程中推荐的参考书目“组织设计”来进行。

4.决策：

根据Daft R.（2000）的说法，它表明程序化决策是重复性的，定义明确的，并且有解决问题的程序。由于其明确的标准以及关于当前绩效的良好信息，它们的结构合理。

另一位作者，Oz E.（2001）告诉我们，可编程问题通常被称为结构化问题，因为开发解决方案很可行。

木材公司“ TORNILLO” SAC，根据程序制定的决定，例如，在确定产品（木材）的价格时，他们已经知道价格波动，他们总是对市场价格保持警觉，这是作者Oz提到的可编程问题，这种情况一直在不断出现，他们已经知道，这种情况可以通过价格问题解决。

该公司经常出现的另一个问题是机器的问题，当它们出现故障或出现故障时，他们已经知道在这种情况下应该找谁来解决他们的技术人员。

相反，Daft R.（2000）告诉我们，计划外的决策是新的，定义不明确，没有解决问题的程序。当组织从未面对过这种情况并且可能不知道如何应对时，就会使用它们。拟议的决定是否可以解决问题尚不确定。

根据Oz E.（2001）的研究，它表明在非结构化问题中，没有一种算法可以使我们得出最佳解决方案（要么是因为没有足够的信息来影响影响解决方案的因素，要么是因为潜在因素太多，无法制定任何算法来保证一个正确的解决方案。

关于非可编程性问题，从TORNILLO木材公司的组织结构图开始，缺乏组织结构方面的结构，这与不确定性有很大关系，因为每个区域都无法执行MOF规定的功能。例如，我将公司委派给每位员工，通过对公司的多次拜访，通过观察我已经意识到，他们在人员方面并没有完全履行职责。助理管理职位的负责人想承担另一地区或另一人的责任，从而导致人员冲突，这是不可编程的情况，因为不知道何时会发生这些问题。

另一个问题是组织缺乏正式性，就目标，目标，标准，政策和战略而言，工人不了解这些，因为经理没有反映并告知他们，就像这样根据从事此业务已有8年的经验凭经验进行工作。

他们的成长迅速，因为它们需要形式化，我的意思是说，由于公司现在不断变化和改进，他们必须使组织结构图适应当前现实，设定目标，目标并通过不同的策略来实现它们。这样可以避免出现问题，而不要编程，因为增长越大，问题就越大。

个体决策（理性方法）根据Daft R.（2000年），这种方法基于对问题进行系统分析的需要，然后以逻辑上的逐步步骤进行选择和实施。开发这种方法是为了指导个人决策。

密切关注决策环境；管理员监视内部和外部信息，这些信息将指示偏离计划或可接受的行为。

定义决策问题；高管通过识别问题的基本细节来应对偏差：在哪里，何时，谁参与，谁受到影响以及这如何影响当前组织。

指定决策目标；高管确定他们应该实现的绩效结果作为决策。

诊断问题；执行人员在地下挖掘以分析问题的原因，可以收集其他数据以帮助诊断。

制定其他情况；管理员可以从其他人那里寻求想法和建议。

评估行动；使用统计技术或个人经验来确定成功的可能性。

选择最佳选项；高管使用对问题，目标和选择的分析来选择最有可能成功的途径。

植入所选的替代物；高管运用其行政，说服力和管理技能，给出指示以确保决策得以执行。

木材公司TORNILLO SAC将遵循以下决策过程：

就Tornillo锯木厂而言，他们尚未定义SWOT分析，SWOT分析是界定内部和外部业务信息的分析，所有决策均基于业务所有者的经验。

这些决定仅由管理者做出，在某些情况下，管理者会考虑工人的一些意见作为建议（在评估之后），以便做出最适当的决定，并在给予应有的指导后付诸实践。。

卡内基小组的研究表明，组织级别的决策包括许多高管，而最终决策是基于他们之间的联盟。

根据Daft R.（2000）的说法，该联盟是几个同意组织问题的目标和优先级的管理人员之间的联盟。

当目标模棱两可且无意识时，管理人员就问题的优先级不同意。

GomezMejia L.（2003）告诉我们，联盟是管理者之间的政治联盟，他们具有共同的目标和优先事项，但它们并不总是偏爱最理性的解决方案，有时他们偏爱能够维持高级管理层或个人权力的解决方案。或主导群体。

形成联盟的一个重要原因是，高管没有时间，资源或智力来处理所有适当的信息来制定决策。建立联盟可以导致利益相关者支持的决策。

在公司“ TORNILLO” SAC。关于决策，所有者自己做，因为他是100％股份的合伙人，他只听取，成为少数派合伙人的孩子的意见，建议和意见，因此没有联盟，因为没有组成小组是为了研究业务中出现的问题，也不是寻找可能的解决方案，无论是什么问题，所有者都是解决一切的人，但是建议结成联盟，因为业务在增长并且所有者不愿提供产品参加两个分支机构的问题。

正如我之前所说，缺乏联盟会带来问题，因为随着公司的发展，需求会越来越大，只有一个人无法提供解决方案。总之，联盟的成立对于该组织的稳定将是必要的。

此外，Tornillo没有定义和反映SWOT，目标和策略，因此有必要组建一个联盟来执行上述工作，对其进行评估并付诸实践，这可以使它们不陷入更严重的问题中。一个未来。

应急参考框架包括两个组织方面：

根据Daft R.（2000）关于目标的共识；指高管之间就应追求的组织目标和结果达成的协议。当高管们同意时，组织的目标是明确的，绩效标准也是如此。如果不是这样，就会对组织的方向和绩效期望提出质疑。在问题识别阶段，共识至关重要。

所有者（经理）和孩子们总是监视着公司的发展，因此，当经理不在时，父亲和孩子们必须就每个人必须履行的职能达成共识，管理另一个分支机构，因此每个孩子都有责任履行自己的职责，即使没有公司负责人，也要确保达到公司设定的目标，规范和目标。

技术知识;指关于如何实现组织目标的知识和共识。根据Daft R.（2000）的研究，技术知识在决策的问题解决阶段非常重要，只要对方法有充分的了解，就可以确定并计算出适当的选择。如果对它们的理解不充分，可能的解决方案将是不确定的和不确定的。直觉，个人判断和反复试验成为决策的基础。

在“ TORNILLO” SAC中，目标是工人知道的，这可以建立一些明确的规范和期望。但是他们的弱点在于知识，因为他们根据经验，直觉等进行经验性工作。这是不确定的解决方案，因为在某些情况下可以解决问题，而在另一些情况下则无法解决，因为需要策略并且该公司没有隐式的解决方案。

结论

计划决策是经常重复的决策，例如Tornillo SAC锯木厂的机器问题，而意外计划则是在很少发生的情况下做出的。他们是经验性的，因为他们没有SWOT，也就是说，他们是通过经验和一些（经过评估的）建议来执行的，以便做出最适当的决定，并在给出适当指示后将其付诸实践。形成联盟的一个重要原因是，高管没有时间，资源或智力来处理所有足够的信息以做出决策。建立联盟可导致利益相关者支持的决策目标共识，这对于问题识别阶段很重要，而技术知识则在问题解决阶段。这些方法构成了应急参考框架，即借助管理者的直觉和个人标准，在具有充分的媒体知识的情况下，避免了不确定的决定。组成联盟，首先要进行内部和外部分析（SWOT），以考虑并制定实现它们的目标和策略，以便整个组织都意识到这一点。由于他们的快速成长，他们已经忽略了组织设计的这一重要部分，因为它带来了组织的形式化，同时有可能避免比迄今为止出现的更为严重的问题。即使在组织非正式方面，TORNILLO公司也确实要经历整个决策过程。当每家企业遇到必须以某种方式解决的不同问题时，为此，它还需要今天的孩子和工人的意见，并且在正式化以后，它将来自专家（顾问）决策过程带来的优势是积极的，因为它为我们提供了改进决策的步骤，除了这些信息之外，我还将提供公司改善其绩效和向他们提供有关公司如何改善前面讨论的主题的更多技术知识。缺点是管理者不希望将整个决策过程付诸实践或采取行动，因为他只是基于自己明显的经验，重要的部分而这样做，并且必须适应组织的福祉。我为公司带来的威胁和机遇将始终与决策过程息息相关，因为它始终是监视环境问题的主要和初始部分，以便继续进行整个决策过程。的决定。我为公司带来的威胁和机遇将始终与决策过程息息相关，因为它始终是监视环境问题的主要和初始部分，以便继续进行整个决策过程。的决定。我为公司带来的威胁和机遇将始终与决策过程息息相关，因为它始终是监视环境问题的主要和初始部分，以便继续进行整个决策过程。做决定。

参考书目

达夫特河（2000）。组织理论与设计。（第6版）。墨西哥：汤姆森国际编辑。

Oz E.（2001.信息系统管理。（第二版）。墨西哥：汤姆森学习

Gomez-Mejía，L（2003）。行政。马德里-西班牙：Mc Graw Hill。

加西亚，J。（2005年）。行政研究和方法（第一版）。墨西哥：Trillas SA。

波特，男（1997）。竞争策略（第一版）。墨西哥：美国大陆航空

Valero A.（2007年）。中小型企业的想法：成功不是运气，而是战略。适用于：

www.ideasparapymes.com/contenidos/planeacion-estrategica-PYMES-estrategia-empresarial-ganadora.html

附录1）

在经理的支持下，通过访谈收集信息，对优势，机会，劣势和威胁进行了分析。

SWOT分析（市场份额-成本领先者）