引入流程管理的前提：
- 高级管理人员的承诺和改变意愿，以申请和跟进流程管理基于战略管理模型的公司管理流程。
方法论依据：
表2.1列出了拟议程序的概要，以引入按流程管理。为了对此进行详细说明，采用了作者Rummler&Brache，1995引入的“按过程进行方法”的程序作为方法学基础，因为它提供了处理强调各部门或职能之间相互关系的过程的可能性。可以将其调整为任何类型的实体，无论是生产型实体还是服务型实体。
拟议的方法包括四个阶段。在第一阶段，对组织进行分析，并设计和衡量组织绩效指标。在第二阶段中，对选择用于分析的过程进行诊断，在此过程中对其进行表征，评估过程的绩效指标并计算在管理技术研究中心提出的指标过程的内部和外部NISDE（阿方索（Alfonso，D。），2007年。在第三阶段，根据在电视和监视器UEB级别检测到的差距以及所选的过程，计划解决方案，并对过程进行重新设计，从而为公司的目标和使命的实现做出贡献。 。第四阶段提议拟定并实施上一阶段所计划的解决方案的计划，衡量改进的效果并评估流程改进对实体绩效的影响。
表1.1：按流程介绍管理的程序概述。（来源：作者制作）
| 阶段 | 差事 | 工具类 |
| 一，实体诊断。 | 1.1。选择并培训工作团队。 | 团队合作
培训-行动 检查清单 对外关系矩阵。 |
| 1.2。指明战略项目的要素。（任务，远景和战略目标） | ||
| 1.3。诊断过程方法在实体中的应用程度。 | ||
| 1.4。定义和评估实体的绩效指标。 | ||
| 1.5。表示实体的流程图。 | ||
| 二。过程诊断。 | 2.1。选择并表征要分析的过程。 | 价值链，内部和外部关系矩阵，当前流程图，
流程图，过程表，小组工作。 |
| 2.2。表示要分析的过程的过程图（内部功能）。 | ||
| 2.3。定义和评估过程绩效指标。 | ||
| 2.4。确定流程的外部和内部集成级别。 | ||
| 三，重新设计流程。 | 3.1。断开连接或发现改进的机会。 | 原因结果，问题树，改进的流程图 |
| 3.2。与断开连接相关的更改建议或发现改进的机会。 | ||
| 3.3。制定改进的流程图。 | ||
| IV。实施变更以及评估和控制。 | 4.1。准备实施计划并实施更改。 | 清单，外部和内部关系矩阵，绩效指标。 |
| 4.2。衡量改进的效果。
评估过程指标。 确定过程的外部和内部NISDE。 评估组织绩效指标。 确定过程方法的应用程度。 |
||
| 4.3。评估发现的改进。 |
评分标准
- 否= 0有时= 1经常= 2总是= 3
填写清单后，将数据制成表格并分析结果。
建议使用表1.3列出数据。
表1.3：清单中数据的汇编。
|
属性/专家编号 |
E1…在 |
| A1… | 申请结果 |
要确定过程的重点级别，您必须将专家授予的所有分数相加，然后将实际分数计算为最高分数的百分比。最高分数为36分，是将构成清单的问题数乘以3得到的。
建议使用统计软件包MINITAB 16.0版，以根据Kendall系数证明专家之间的共识。
任务1.4：定义和评估实体的绩效指标。
稍后，在最后阶段，将再次对其进行测量，以评估已应用措施的影响，这将作为对程序的反馈。这并不意味着这些严格是要衡量的指标，工作团队将考虑组织控制的有效性和效率指标。
表1.4：对组织绩效进行评价的绩效指标提案
| 操作定义 | 指示符 |
|
效率和有效性 |
重量成本。 |
| 输出。 | |
| 符合生产计划。 | |
| ％生产过程中记录的过程和子过程。 |
任务1.5：代表实体的流程图。
目的：以图形方式显示公司流程之间的关系。
在此阶段，一般流程图是一种有效的方法，可以可视化各个级别的流程。按其层次结构和关系排序。
如果实体已做好准备，则必须对其进行检查和验证，以确保活动的执行方式完全一致。否则，负责应用该程序的工作团队必须根据实际情况对其进行修改。
为了开发此工具，有必要将过程分类为：
战略性：旨在定义和控制公司目标，其政策和策略的过程。这些流程总体上由高级管理层直接管理。
可操作的：旨在执行允许制定为公司提供服务给客户的政策和策略的行动的过程。这些过程由职能部门主管执行，这些职能主管必须在其他主管及其人员团队的配合下进行。
支持性的：流程不直接与政策制定行动相关，但其绩效直接影响运营流程的水平。
一旦项目团队确定了流程清单，则必须将其提交给董事会进行审查和批准。
第二阶段：过程诊断。
目标：表征应用程序对象，定义输出参数，评估流程性能指标，在流程开发过程中进行映射，确定与外部和内部关系相关的流程的储备金和限制因素以及威胁其集成的一般问题。
任务2.1：选择和表征要分析的过程。
- 收集过程中使用的指标由专家建议的记录指标基于对国际和国家参考文献的研究，在文献中建议记录指标减少指标列表选择与过程目标一致的主要指标。
任务2.4：确定流程的外部和内部集成级别。
哪里：
- 评估流程与外部实体之间的关系。
流程之间关系的评估 外部实体
Rij = Iij * Dij
Rij：进程i与外部实体j的关系的重要性和绩效的指数。
Iij：进程i与外部实体j之间关系的重要性。
Dij：进程i与外部实体j的关系的执行。
- 外部NISDE的计算。
外部NISDE = 1-RC / RI的计算其中：
RC：关键关系
RI：重要关系
- 内部关系矩阵的构建。
| P1 | P2 | Q3 | z | |
| P1 | ||||
| P2 | ||||
| Q3 | ||||
| n |
- 内部过程之间的关系评估内部NISDE的计算。
内部NISDE = 1-RC / RI其中：
为了评估这种关系的表现，建议与经过培训的人员进行访谈。
第三阶段流程重新设计。
任务3.1：发现断线或改进机会。
表1.6：断开连接或改进机会的集合。
| 过程/子过程 | 问题 | 原因 | 回想 |
| 乙 | 延迟转移… |
建议开发一个Ishikawa图或因果图，以图形方式显示引起所提出问题的原因。
该任务将以某种方式概括以前的阶段，并将能够揭示当前流程中哪些地方存在缺口，这些缺口对用户满意度产生负面影响。
任务3.2：建议与检测到的断开连接相关的更改。
任务4.2：衡量改进的效果（监视和控制）
目标：评估上一阶段提出的改进的影响
将再次评估任务2.3中定义的过程的绩效指标。
目的：将本阶段获得的结果与第一阶段获得的结果进行比较，并评估改进。
在对流程提出改进建议之后，将建立每个衡量指标获得的值的比较，以用于集成级别，用户满意度以及每个流程的关注程度。
结论
- 所设计程序的主要贡献是为公司提供了一种工具，该工具可用于确定断开连接或改进的机会，该工具将对实体绩效指标的行为分析和要研究的过程以及内部和外部关系整合在一起。 ，它允许进行综合分析，并产生有助于更好地管理过程和总体上对公司进行管理的操作引入过程管理的过程，以及为分析过程的诊断，改进而开发的特定过程过程，过程的图形表示，通过确定分析，管理，改进和控制过程的工具，它不仅可以确定脱节或改进的机会及其可能的解决方案，还构成了一种用于提高组织绩效的有用方法论工具。
