在Ť [R oduction
长期以来，公司一直在正面竞争，以实现持续且可盈利的增长。他们争取竞争优势，争取更大的市场份额，并努力与众不同。然而，在当今饱和的市场中，直接竞争所产生的只是“红色海洋”，而竞争者的鲜血则在争夺不断减少的利润储备。
该策略质疑人们对如何取得战略成功所知道的一切，作者确认，尽管大多数公司都在这些红海中竞争，但该策略为创造利润增长提供了越来越少的可能性。
他们对150项跨越一百多年，三十多个行业的战略运动进行了研究，他们认为，明天的领先企业不会通过与竞争对手竞争而取得成功，而是通过创造安全的市场空间和“蓝海”来取得成功。准备成长。
蓝海战略是使竞争变得不重要的系统方法。该策略旨在更改方案，提供经过验证的分析框架以及创建和捕获蓝色海洋的工具。
它研究了来自众多行业的广泛战略行动，并着重强调了任何企业可以成功运用的六项原则，以成功制定和执行蓝海战略。
彻底颠覆传统的战略思想，“海洋蓝”标志着“未来成功的大胆道路”，标志着一个里程碑。（Chan&Mauborgne，2008年）。
如果您想成为未来的赢家，扩大市场范围并通过创新来创造价值，那么就需要放弃公司之间的破坏性竞争。
该策略的创建者使用比喻来区分任何类型的行业中最常见的两种竞争状况：红海和蓝海，这将在后面进行解释。
或红Ceano
在解释“蓝海战略”的内容之前，我认为首先定义“红海”是适当的。
红色的海洋代表了当今存在的所有产业。
在红海中，行业的边界被完全定义并被接受。
此外，竞争游戏的规则是众所周知的。在这个世界上，公司试图通过逐渐“抓紧”市场份额来超越竞争对手。
随着更多竞争者的出现，获利和增长的机会减少，产品标准化达到最大，竞争变得血腥（因此变成了海洋的红色）。
蓝海
另一方面，蓝海的特点是在目前尚未开发的地区建立市场，并为盈利和持续的长期增长创造机会。
蓝海与当前行业无关，尽管随着现有业务范围的扩大，大多数蓝海都来自红海。
底线是，当蓝色的海洋出现时，竞争就变得无关紧要，因为比赛规则正在等待制定。
“海蓝色”象征着目前未知的商业想法。
制定蓝海战略的原则
- 创造新的消费空间
发现和创造蓝海的过程并非试图通过纯粹的占卜练习来预测某个行业或部门的趋势。
也不会使用试错法来实施在管理人员心目中出现的新想法。
创建具有这些特征的策略的第一个原则是建立一个结构化的过程，该过程设法扩大当今市场的局限性。为实现这一目标（Chan&Mauborgne，2008），提出了以下五种途径。
- 专注于大创意，而不是数字
在研究了可能导致蓝海的路线后，下一步将是如何将这些构想应用于我们自己的公司，以设计出真正的变革性战略。
在大多数公司中，战略规划的基础是如何在当今的市场（红海）中竞争：如何增加市场份额，如何持续降低成本等。
在制定任何战略计划时，管理人员将大量时间花在制定数字上，而不是走出国门并思考如何使自己与竞争对手保持越来越远的距离。
此外，从细节上看，这些计划很少涉及真正的战略，而只是战术上的行动，这些行动可能个别有意义，但综合起来并没有显示明确或创新的方向。
这导致我们为制定真正的蓝海战略制定第二条原则：关注整体而不是数字。
（Chan&Mauborgne，2008年）他们提出了一种替代传统战略规划过程的方法：与其准备一份正式文件，不如在画布上绘画，并且以最清晰的方式，提出我们想要实施的战略。
进行此练习并不意味着您不必做数字并将所有想法压缩在最终文档中，但这将在以后进行。如果您首先清楚地了解我们要如何与竞争对手保持距离，则更容易找到细节。
- 超越现有需求
没有一家公司愿意冒险走出红海，发现自己在荒谬的水池中游泳。我们如何才能最大化正在建立的市场规模？
这个问题导致制定蓝海战略的第三项原则：超越现有需求。
为了实现此目标，公司应纠正两种常规战略做法：
- 一种只专注于解决当前客户的需求，另一种则导致市场过度细分。
公司之间的竞争越激烈，个性化产品和服务提供的尝试就越强。不利的一面是，当公司通过过多的细分市场竞争来征服消费者的偏好时，他们冒着创建目标市场太小的风险。
为了最大程度地扩大蓝海的规模，公司必须专注于非客户，而不是只关注客户。并且，他们不应将注意力集中在客户之间的差异上，而应该增强他们所有有价值的共同要素。
尽管事实上非客户领域通常为建立蓝色海洋提供了巨大的机会，但很少有公司关心了解其特征以试图吸引它们并将其转化为客户。
从广义上讲，可以说有两个不同级别的非客户：它们之间的差异在于每个人相对于我们当前市场保持的相对距离。
- 第一类非客户是由某些人组成，他们在某些时候分析了我们提供的产品或服务，但最终决定我们提供的产品不符合他们的期望；第二类非客户是由那些人组成。他们认为当前产品或服务的提供是不可接受的，或者超出了其经济可能性。他们的需要通过其他方式得到满足或被忽略。
但是，与这些类型的非客户打交道可能非常有利可图。许多公司的自然战略定位倾向于保持当前的客户群，并通过逐步细分来寻求新的机会。尽管此方法对于巩固竞争优势和增加市场份额可能是有效的，但它并不是导致产生蓝海并产生新需求的策略。
适应当前客户并不是天生有害的。但是，不应该事先排除质疑现状并公开了解那些尚未站在我们这边的人提供的机会的可能性。
- 确保蓝海的商业生存能力
它涉及验证该策略以确保其商业可行性。目的无非是降低实施这种策略所涉及的风险。
为了确保该策略的可行性，必须找到以下问题的肯定答案：
- 客户会从新的经营理念中获得特殊的效用吗？产品或服务的价格设定是否在大量潜在客户的承受范围之内？考虑到价格目标，我们拥有的成本结构是否可行我们为自己设定了什么？是否有障碍改变我们当前的价值主张？
太阳马戏团，星巴克，家得宝或拉尔夫·劳伦是与技术无关的蓝色海洋。为了使新产品或服务始终吸引大众，它必须使客户的生活变得更简单，更具生产力，更舒适，更有趣，更少风险，并同时尊重环境。
此外，它必须在构成客户消费体验的每个阶段中进行：购买，交付，使用或维护。新提议不仅必须提供与现有提议明显不同的效用，而且还必须消除阻碍非客户转移到我们这边的障碍。
决定蓝海战略可行性的第二个方面是确定适当的价格。为提供产品或服务而设定的战略价格不仅必须以巨大的方式吸引客户，而且还必须是吸引他们的诱因。
当非凡的利润与战略价格相结合时，被竞争者模仿的可能性就会降低。
Ë Ĵ é 米p 蓝海
以下是一些公司和企业家的示例，这些公司和企业家基于蓝海战略开始了业务/开发了产品或服务。
Ç 我rque马戏团
世界著名的太阳剧团（Cirque du Soleil）是根据蓝海战略打造的一场表演的典范。它由一群演员于1984年在加拿大创立，其代表遍及全球90多个城市，超过四千万人。
乍一看，很少有人会认为创办与马戏界有关的公司是个好主意。实际上，作为传统概念，马戏团处于低迷状态。长久以来，他们的天生孩子（儿童）对电子游戏比对帐篷更感兴趣。
从战略角度看，马戏团行业显然没有吸引力。在太阳剧团出现之前，马戏团就沉浸在激烈的竞争中，看看谁吸引了最好的小丑，最好的教练，简而言之，谁吸引了最多的明星。在这种类型的演出需求下降的情况下，这导致成本成比例地增加。
Esta batalla dejó de tener sentido para el Cirque du Soleil, que no podía ser considerado ni como un circo ni como una producción teatral. De hecho, consiguió romper las fronteras de la industria, tal y como se conocían hasta ese momento, al ofrecer a la gente la diversión y emoción propias del circo (manteniendo sus símbolos tradicionales, como la carpa, los payasos y los ejercicios acrobáticos) junto con la sofisticación y riqueza intelectual del teatro (cada representación tiene su propio hilo argumental, hay danza, se escucha música compuesta especialmente para la ocasión, etc.).
另一方面，太阳马戏团的演出针对所有年龄段的观众（不仅是孩子们在父母陪同下），而且每次巡回演出的独特性都令人惊讶地增加了需求。这种类型的表演，此外它可以收取与剧院类似的费用（高于传统马戏团的门票）。
太阳马戏团成功地创造了一个以创新表演概念为特征的蓝色海洋，与以前的行业（马戏团和剧院）形成鲜明的区别，它在该行业传统竞争的那些因素中降低了成本，并扩大了其边界。通过使目标受众多样化来进行市场营销。
w ^ 一升牛逼迪斯尼
沃尔特·迪斯尼（Walt Disney）设有创建OA的办公室。理由是：“如果可以梦想，就可以做到。”
Office 1是“我的梦想家”。它的座右铭是：“禁止禁止”。
Office 2是“关键自我”。他的座右铭是墨菲定律：可能出问题的地方将会出问题。
Office 3是“ I-realist”的概念，它指定了通过“ I-critic”筛选器的“ I-dreamer”的思想。他的座右铭：现实是唯一的真理。（Krell，2015年）。
空格x
Space X是一家雄心勃勃的美国公司，由Elon Musk（创始人兼首席执行官）领导，他设计了首批用于商业用途的航天器模型。
尽管他遭到反对尼尔·阿姆斯特朗（Neil Armstrong）等太空行业人士的严厉批评，他们反对商业太空旅行，但马斯克证明了将政府资金用于太空探索和旅行的可行性和重要性。他。
通过向未来迈出令人难以置信的步伐，Space X被定位为一家雄心勃勃的公司，在科学和商业创新中发挥着重要作用。
Ť Ë 小号升一汽车
特斯拉汽车公司是一家硅谷公司，设计和制造电动汽车，电动汽车推进系统的组件和电池存储系统。
伊隆·马斯克（Elon Musk）加入特斯拉汽车（Tesla Motors）的愿景是向消费者世界证明，电动汽车不必体积小且没有吸引力。
他对特斯拉汽车可以做什么的印象是，该公司可以将自己确立为蓝海中第一家设计电动跑车的公司，这将彻底改变当前对电动车的理解。
这就是特斯拉敞篷跑车，特斯拉Model S和特斯拉Model X的诞生方式，这是该公司自2003年起向前发展的方式，并在2013年开始显示出巨大的利润时成为股票市场的繁荣。
（Pañaranda，2015年）
红海与蓝海
| Ë ST rategy Ø ceano红 | Ë ST rategy Ø ceano蓝 |
|---|---|
| 在现有市场空间竞争 | 创造没有市场竞争的空间 |
| 挑战比赛 | 使比赛无关紧要 |
| 开拓市场现有需求 | 创建并捕获新需求 |
| 在价值或成本之间进行权衡 | 打破价值或成本的权衡 |
| 使公司活动中的整个系统与差异化或低成本的战略决策保持一致 | 使整个系统与公司活动保持一致，以实现差异化和低成本 |
蓝海是处女市场，竞争规则尚未盛行，您可以强加价格并获得广泛的利润率。
结论
一个红色的海洋是一个已经非常有竞争力的市场，在产品往往表现得像商品，以利润微薄，价格战和生产力，以持续不断的搜索前进（创建我的公司，2013年）。
大号或大洋蓝色往往变成红色。一个明显的例子就是苹果和索尼，他们用他们的产品创造了蓝色的海洋，iPod，iPhone和ipad创造了第一个，而随身听则是第二个。几年后，该行业中的其他公司开始模仿该产品，因为他们观察到它们都非常成功，这就是蓝色的海洋变成红色的原因，因为它拥有大量生产通用产品的公司，而功能。
为了实现这一战略，需要进行创新和发展过程，要非常观察并发展破坏性思维。
谢谢
我感谢Orizaba技术学院为专业发展提供了工具和人力资本，并感谢行政工程基础课程的MAE Fernando Aguirre yHernández教授在学生中通过实践促进学习，从而鼓舞了他们积极主动和真正的学习。
[R eferences
- Chan，W.&Mauborgne，R.（2008）。蓝海战略。巴塞罗那：赢利创建我的公司。（2013年4月23日）。创建我的公司。从“创建我的公司”网站获得：http://crearmiempresa.es/article-estrategia-oceano-azul-apple-117310177.htmlKrell，H.（2015年5月14日）。企业家新闻。从Emprendedores新闻网站获得：http：//emprendedoresnews.com/tips/la-teoria-del-oceano-azul.htmlPañaranda，F。（2015年8月17日）。关键管理。从关键管理网站获得：http://admincrit.blogspot.mx/2015/08/estrategia-de-oceano-azul.html
