这些页面中充斥着《战略方针》：如何获得优势，如何推动行动领域。解释了最相关的通用策略及其在公司或业务部门中的应用级别，提供了一种方案，在理解专家今天提到的战略类型的多样性时非常有用。我们将讨论战略目标的开发，这是一种特殊工具：战略地图，最后我们将重点分析目标管理及其实现。
介绍
在不止一次的情况下，我发生了一件有趣的事情：我在一家公司工作，负责促进和阐明战略管理的专家，甚至是其经理，都将战略反思（内部-外部诊断）的结果呈现出来，好像这将是该战略本身。当发生这种情况时，我认为他们不了解战略演习的含义，也许他们迷失了它的复杂性，或者只是为了讨好一些有兴趣和要求苛刻的政党而这样做。应该强调的是，战略诊断不是战略，它只是达成战略的一种手段。战略是我们的胜利计划，然后将在每时每刻获得不同的战术表达。关于战略战术方法本身就是它将处理将来开发的工作。
战略方针的基本原则
从战略的角度来看，我们学到了一些基本的东西：世界之所以无法支配，仅仅是因为，没有付出高昂的代价就无法向我们提供世界，它是不稳定的，如果我们希望巩固自己的地位，就需要勇气和持久自我完善的能力，我们还必须预期（或不喜欢）一些成就，以追求其他成就，以更大的未来概率发展。我们彼此了解得更多，并为我们提供安全，我们知道我们拥有什么以及威胁可能来自何处。将这些知识转化为能够为我们带来可持续优势的一致行动框架，是该战略本身的终结。对此策略至关重要的策略将始终遵循两个基本原则：
1.获得竞争优势
这个原则是必不可少的，创造优势是将策略与任何其他形式的计划区分开来的原因。根据ME Porter（1980）的经典竞争力理论，公司成长及其生存的关键在于将其安装在尽可能不受对手攻击的位置。具有大量谈判能力的客户，供应商，新进入者或替代产品生产商可能造成的直接和侵蚀。策略部门正在寻找一种利用市场地位的方法。从其他更新的方法，例如“关注资源或动态容量”理论（Teece等，1997），也可以实现相同的原理，尽管有不同的逻辑，但该战略仍追求竞争优势：如果市场中存在机会，力量失衡，如果我不准备利用它们的话，那就没有用了。拥有必要的资源，特别是那些难以获得的资产-隐性知识和声誉，关系资本，核心能力-以及持续产生这些资源的内部能力，这使我与众不同，并将为我带来最后的胜利。这是我与众不同的地方，它将为我带来最后的胜利。这是我与众不同的地方，它将为我带来最后的胜利。
2.重新配置行动领域
这一原则是对先前原则的补充。正确的策略应重点关注，并包括将竞争带到我们可以变得更强大的层面。它正在朝着我们可以获取关键成功因素-CRF的领域前进，我们可以在这些方面取得卓越的表现，我们可以更好地结合我们的优势和明确定义的市场需求。通过策略，我们始终会主动地重新配置战场（战略活动区域）并取得胜利。我们很可能必须适应竞争对手强加给我们的策略和条件，特别是在相互依存性强的寡头市场中；我们可以富有创造力和创新精神，以度过这一“战略冲突”，但是，给我们带来好处的是，移动到一个对手无法跟随我们，竞争变得无关紧要的领域，无论谁做到这一点，都将发现满足客户需求的最佳方法，并将获得足够的利润。这就是“重新配置行动领域”的内容：专注于关键因素，创造性地利用它们为我们提供的自由度，寻求积极主动的行动并建立相对优势（Ohmae，1990）。创造性地利用他们提供给我们的自由度，寻求积极进取的举措并建立相对优势（Ohmae，1990）。创造性地利用他们提供给我们的自由度，寻求积极进取的举措并建立相对优势（Ohmae，1990）。
为了更好地说明，让我们来看一些案例研究，其中应用了这些原理并得到了更好的理解：
1.本田在自然市场上击败了北美领先的摩托车制造商哈雷·戴维森（Harley Davidson），该公司通过销售巡回摩托车，轻量化的设备而贬低了大排量。本田面临着挑战，即修改谁使用这种类型的车辆存在的代表权，创造新的需求，改变战场，以使哈雷戴维森的市场份额微不足道为5.7％。
2.日本钟表业（服部集团：精工，阿尔巴和普萨尔；以及卡西欧和西铁城）使瑞士钟表几乎完全从庞大的“ C”市场细分中消失了（1970年之间减少了2000万只）和1980年）归功于其低价政策和电子技术的整合。他们进入了其他人最初不接受的技术应用领域，及时调整了价格。
3.百事可乐公司（Pepsi Cola）在1970年对可口可乐发动了攻击，试图通过其“百事可乐”广告重新定位它，并将其描绘成年轻人的饮料，而可口可乐经演绎则是针对老年人的。这项操作非常成功，可口可乐既不能作为经典产品也不能作为年轻人的饮料出售。百事可乐随后将行动集中在特定的当地市场和特色分销渠道，可口可乐只能覆盖所有位置，因此只能分散地传播。可以预见的是，通过这些合并的行动，百事可乐的份额急剧增加，重新定义了每个竞争对手的业务领域。
4. Novo Nordisk是丹麦的一家胰岛素制造商。从历史上看，胰岛素行业一直将注意力集中在担任该产品处方的医师上。胰岛素的纯度和质量是传统上仲裁公司之间竞争的基本参数。但是，这种化合物的开发取得了巨大进展，这意味着所有公司实际上都达到了相同的质量标准，直到那时，差异化的要素才得以瓦解。
诺和诺德（Novo Nordisk）设想有可能摆脱传统竞争，并通过将注意力集中在处方产品的医生而非患者身上，来准备自己的战场。诺和诺德（Novo Nordisk）注意到服用这种药物给糖尿病患者带来的许多弊端：他们必须始终携带注射器，针头和自己的胰岛素；而且更重要的是：静脉注射给他们带来了不愉快的感觉，因为这种做法会产生社会污名。
这项分析使Novo Nordisk设计并销售了NovoPen，这是一种笔形的胰岛素给药装置，具有各种易于分配的剂量。诺和诺德（Novo Nordisk）的战略改变了其行业的局面，从一家生产胰岛素的公司转变为专门从事糖尿病治疗的公司。目前，由于将重点从胰岛素处方转向使用其治疗的患者，它控制了欧洲60％以上的市场和日本80％的市场。
5.来自匈牙利的公共汽车制造商纳比指出，每辆公共汽车的价格并不是买方必须承担的最重要的成本。这些车辆的使用寿命可达十二年。最昂贵的是车队的维护成本：事故发生后的维修，由于车辆的高重量或车身的腐蚀而导致车轮不断更换。然而，所有制造商似乎都在为降低制造成本而进行激烈的斗争。
纳比（Nabi）考虑寻找一种解决方案，以解决高维护成本的问题，为此他设计了一辆公共汽车，这是以前从未见过的：他像往常一样用玻璃纤维代替钢来制造车身。玻璃纤维可以防止腐蚀，可以使凹痕修复更快，而且价格要比钢低得多，而且重量还不够，其轻便使车辆的总重量减少了约35％，并且因此，消耗的燃料少得多。尽管纳比每辆巴士的收费略高于行业平均水平，但它已通过降低长期维护成本和污染排放而设法巩固了其市场。所有这些，再加上前卫的设计，使客户看到了他们的价值增长。毫不奇怪，经济学人智库将纳比评为全球三十家最成功的公司之一。
6.太阳剧团（Cirque du Soleil）由一群演员于1984年在加拿大创立，在全球90个城市中有超过4000万人。乍一看，很少有人会认为创办与马戏界有关的公司是个好主意。实际上，作为传统概念的马戏团正在减少。它的天生的孩子（儿童）对电子游戏的兴趣远比在帐篷下发生的事情要高。从战略角度看，马戏团行业显然没有吸引力。
在太阳剧团出现之前，马戏团就沉浸在激烈的竞争中，看谁能吸引到最好的小丑，最好的教练，简而言之，谁能吸引最多的明星。由于对这些类型的演出的需求下降，这导致成本飞涨。太阳马戏团的这场战斗不再有意义，不能将其视为马戏团或戏剧作品。实际上，它通过为人们提供马戏团的乐趣和刺激性（保留了帐篷，小丑和杂技表演）以及剧院的精巧和丰富的知识（每场表演都有自己的故事情节，有舞蹈，专为场合而作的音乐等）
另一方面，太阳马戏团的演出针对各个年龄段的观众（不仅是父母陪伴的孩子），而且其每次巡回演唱会的独特性都极大地增加了需求。这种类型的表演，此外它可以收取与剧院相似的费用（高于传统马戏团的门票）。太阳马戏团成功地创造了一个以创新表演概念为特色的空间，与以往的行业（马戏团和剧院）明显区分开来，在该行业传统竞争的因素中降低了成本，并扩大了市场范围通过使目标受众多样化。
通用策略和应用级别
牢记这些基本原则，在提出的案例中进行了充分说明，以及从诊断中我们已经知道的内容（驱动力，FCE，力量平衡等），我们准备提出公司的总体战略。
每一个制胜战略就像组织的指纹一样，是它的时间，它是对独特而不可重复的因素组合的答案。但是，可以说存在某些优先级模型，这些模型是在考虑环境条件，产品寿命，财务标准，市场地位，内部能力，资源获取以及确定战略路线的基础上建立的。
这些替代方案以通用策略的名称而闻名，该概念诞生于80年代，鉴于其强大的描述能力，它为我们提供了一些最具特色和最成功策略的指导。这些类型的策略可以至少分为两个应用级别2：公司策略和业务策略。
公司战略将组织视为一个整体，并确定其总体方向。另一方面，业务部门级别的策略侧重于建立和维持特定的竞争优势。这将是企业战略变为现实的方式。业务部门或战略活动领域的策略我们将看到两个最一致的建议，它们实际上也总结了关于该主题的所有贡献。
波特的类型
根据ME Porter（1985）的研究，我们可以确定三种通用策略来建立竞争地位，使其长期处于防御地位，并在该领域的竞争对手中脱颖而出。它们是：成本，差异化和高度细分或重点方面的一般领导
成本领导：在一个经济收入停滞且原材料价格趋于上涨的行业中，很可能会认为保持低成本地位可以使公司获得高于平均水平的回报。这将使您可以将价格设置为与竞争对手相同或更低的水平。为了实现这些目标，公司的结构和文化以及董事会的关注应该以成本控制为导向。最大的风险是技术变革会迅速使获得的优势无效，而低成本技术会在竞争对手之间迅速传播。
差异化：包括使公司在市场上被视为独一无二。追求客户忠诚度，通过差异化实现与竞争性竞争的隔离。面临的挑战是，当产品不再独占时，它将不再服务于差异化战略。模仿（很常见）也减少了此策略的影响。RM Beal（2000）收集了有关差异化战略的各种资格，认为存在基于创新，营销，质量和服务的差异化战略。
高细分：专注于市场的特定部分。这样，公司可以比一般竞争对手更好地更好地实现其战略目标。
根据所有可以组合的证据，差异化和成本领导策略并非不相容，两种竞争优势之间都存在正相关关系（Calori和Ardisson，1988年）。特定的细分市场可能是有效的结合点（以百事可乐为例）组合策略除了更强大之外，还很难被竞争对手破译和仿制。
迈尔斯和雪的类型
RE Miles和CC Snow（1978）专注于组织周围的环境条件，区分了三种战略配置：前瞻性，防御性和分析性。
潜在组织（探索者）通过在其能力范围内不断寻找机会来进行创新和不断开发新产品和市场的过程。该组织对新机会的最初迹象做出快速反应。通常，遵循此策略的公司会在竞争不断变化的环境中行动，做出改变，竞争必须对此做出反应。他们需要灵活的内部结构和系统来促进创新。这种策略与ME Porter（1985）的差异化策略一致。
防御性组织对其运营所在的产品和市场的控制有限，它们基本上是根据效率标准来捍卫自己的职位。与前一个策略相反，该策略与稳定性有关。防御性组织没有在技术和结构上进行重大改变，而是着重于提高其已有方法的效率和有效性（Cabello y otros，Revista CEDE，第7号）。与ME Porter（1985）提出的“成本领导力”相当。
分析组织是前两个组织的共生体，它根据所涉及的业务部门采取前瞻性或防御性行动。在这种情况下，公司倾向于在外围进行创新的同时保持稳定的业务核心，这代表了其他两种策略之间的中间立场。
企业策略
关于公司战略的很多文章都处于混乱的边缘，但是可以概括一下，说在这个级别上最常用的战略是：维护，扩展，多元化，卫生和清算战略（García和Sabater， 2004）。
维修策略
在以下情况下，公司或公司采取维护策略：
- 它着重于保持到目前为止所获得的市场份额，并且与现在一样。（Buzzell等人于1975年提出的“维护”战略。Galbraith和Schendel于1983年提出了“持续”战略）。它主要侧重于单一业务（Rumelt于1974年提出了“简单业务”战略）。成本和价格，试图维持市场地位（Herbert和Deresky的“稳定”策略，1987年）。
扩张策略
增长通常指增加的销售，市场份额，利润或组织的规模和结构。在以下情况下，公司或公司采取扩展策略：
- 通过增加市场力量来寻求当前产品的更大市场份额（Ansoff的“扩展”战略，1965； Mintzberg的“精细化”战略，1988； Kotler的“密集增长”，1992）。地域扩张，瞄准新市场领域，进入新的分销渠道（Ditto）通过改进或修改（开发）当前产品，添加功能或特性，扩大产品范围，开发新一代产品来寻求更高的销售额（同上）建议收购或加强对公司供应源的控制（Kotler于1992年提出的“整合增长，向后整合战略”； Mintzberg于1988年提出的“扩展战略”）。零售商，商业化渠道（Kotler于1992年提出的“整合增长，向前整合战略”； Mintzberg于1988年提出的“扩展战略”）通过吸收或其他方式寻求对竞争者的更大控制权（整合增长战略，横向整合”，由科特勒（Kotler），1992年；“扩张”策略，由明茨伯格（Mintzberg），1988年）。
多元化策略
公司或公司在以下情况下采取多元化战略：
- 它的特点是收购其他资产和市场发展（1965年，安索夫的“多元化”战略； 1978年的Hofer和Schendel的“利润”战略； 1988年，明茨贝格的“扩张”战略）增加了新产品，但对现有策略的补充（Rumelt的“相关多元化”策略，1974； Kotler的“同心多元化”策略，1992； Mintzberg的“扩展”策略，1988）开发与现有产品或市场没有任何关系的活动企业集团的名称（Rumelt的“不相关多元化”战略，1974年； Kotler的“纯粹多元化”战略，1992年； Mintzberg的“扩张”战略，1988年）
卫生策略
市场显然已经停止增长，成熟，现在面临饱和或再生的困境。这就是卫生策略所在。在以下情况下，公司或公司采取卫生策略：
- 它旨在减慢，停止和重建公司所开展的活动（Herbert和Deresky的“卫生”策略，1987年）。它引入了防止利润下降的改进措施（Hofer和Schendel的“卫生”策略，1978年）。业务并转移那些没有带来收益的活动（Hofer和Schendel的“集中”战略，1978年）有效地重新开发公司开发的第一个主要活动或减少业务活动（Mintzberg的“重新考虑”战略） （1988年）试图延长某些产品的寿命，但不对其进行任何改进（Galbraith和Schendel的“低承诺”策略，1983年）。
结算策略
当我们在下降的市场中运营时，这些是一些策略。公司或公司在以下情况下采取和解策略：
- 他们的首要任务是在短时间内获得高利润，通常在市场上占据主导地位。它的目标是清算（Buzzell的“ Harvest”策略，1975）。它负责快速撤资并倒闭（Galbraith和Schendel的“ Harvest”策略，1983）。
战略目标
我们采用的战略是通过战略目标的方法来确定的，通过它们我们可以得出一个伟大的阶段，这是战略过程中的基础。
如果我们必须选择一个词来代表这一刻，我们可以选择``连贯性''，因为战略目标必须首先是对所采用的通用战略的忠实翻译，它们以使命愿景价值观和力量平衡为条件公司。
战略目标是目标的制定，它标志着我们希望长期处于的位置。更重要的是，对我们认为对组织的当前和未来至关重要的事情的承诺。它涉及风险和结果。它们在一起是我们征服理想职位所需取得的胜利。
通常，我们会与他们一起提出一些方法上的根本性改变，因为根据战略目标，将做出相关决策（对于不了解我们战略的人来说是难以理解的）。我们通常会投入大量资源，并且不容易回到初始状态（格兰特，一九九六年）。
一旦定义了战略目标，它们便构成了公司的行动方针，它们特别回应了我们对FCE和公司动力做出的定义。举个例子，如果与客户的亲密关系成为我们可以做出任何决定的战略因素，那么假设我们将提出与该战略因素价值相关的几个长期目标是非常明智的。
制定目标。战略地图
也许没有比“战略地图”更好的思考和优先考虑公司战略目标的方法。这是平衡计分卡3（Fernández，第2页）的最重要的概念贡献，这是我们将来必须广泛使用的工具。
战略地图有助于评估每个战略目标的重要性，以及了解它们之间的一致性和整合性。您有勇气将您的目标分为基本观点。这样，它使该战略更易于理解和交流，并提醒我们在所有关键方面制定战略目标的重要性。
常用的观点是：
- 财务角度：我们应该怎么做才能满足公司和利益相关者的财务期望？客户角度：我们应该怎么做才能满足客户的需求？内部角度：我们必须在哪些流程中表现出色才能满足这些需求？学习与发展观点：哪些方面对于保持卓越水平至关重要？
《战略地图》虽然从上述观点对我们的战略目标进行了排序，但它也定义了它们将要移动的战略路线：增长/振兴或获利能力/优化战略，回顾了ME Porter（1985）或RE Miles和CC的类型斯诺（1978）是最有用的选择，但想法是目标必须首先对他们所选择的战略做出回应，首先要从所有观点出发。
下图是说明性的。让我们欣赏一下《战略地图》如何将目标整合到大多数公司的关键视角中，区分出它们对哪种战略选择做出响应以及它们之间存在何种因果关系或级联关系，这在做出多项决策时很重要。这些因果关系基于组织和部门的知识是直观的。图1：战略图。目标及其关系
一眼就能看出，这些地图的功能为我们提供了组织的战略基础。该工具仅通过为每种情况编码箭头类型就可以包括有关目标之间的连接质量（移动，永久连接等）的详细信息，并且这些目标中的哪些在我们处于更好或更坏的状态时都被我们重视，这足够了为每种情况定义颜色或其他明显的标志。
难怪RS Kaplan和DP Norton（2000）告诉我们：``您的策略有问题吗？带她去地图”（Kaplan和Norton，第167页）
一些战略目标及其观点
即使知道了战略目标的性质以及通过地图来进行工作的方式，它也很有用，以揭露通常在每个角度处理的目标。每个人都会使我们想起我们先前定义的策略类型，因为正如所预期的那样，它们的亲密性和熟悉性是巨大的。
财务角度的特征目标
- 增长长期可持续性增加利润率最大化投资回报率（ROI）优化成本确保适当的财务结构有效的资产管理。
客户角度的特征目标
- 增加对市场的参与和新客户的获取战略客户的满意度和忠诚度增加每位客户的盈利能力优化交货时间
从内部流程的角度来看特征目标
从这个角度来看，我们需要结合以前的观点的目标来确定那些与组织绩效有关的内部流程。
它可以是工厂中的生产控制或物流，成长并面临重要承诺的公司中的库务活动，服务实体或客户服务的人员管理等，它们始终是支持流程公司的主要商业和财务目标。
对于这些过程中的每一个，我们将建立主要与提高其有效性和卓越运营相关的战略目标。
从学习和发展角度看的特色目标
这是关键观点。在此领域中巩固了基础，根源，行业和组织基础。公司的技术，组织文化，战略联盟和能力等方面都是高度关注的问题，在此基础上我们可能应该宣布几个战略目标。这些问题通常仍然是组织的次要方面，对组织没有战略意义（请参阅实施）。
与技术相关的目标：
- 信息技术和信息系统的发展战略数据库的创建质量体系的实施和系统监督
与气候和文化行动相关的目标：
- 增加激励并改善报酬，促进动机，培训和意识，使委派具有意义和效率（授权），组建高绩效团队。
与建立联盟有关的目标：
- 与供应商加强战略联盟（合作制）建立战略联盟（商业，技术，管理）
与能力知识相关的目标：
- 利用公司的核心能力创造价值乘以组织的良好做法（竞争差异）。
战术方法
在确定了我们必须长期征服以确保我们的生存，发展和优势的立场之后，我们现在需要考虑我们将如何逐步实现它。我们进入战术领域，这是选择具体短期行动并采取行动的时刻。
在这个阶段，国际象棋世界的思想可以为我们所有人提供很好的指导：“策略是反思的问题，策略是感知的问题”（Euwe，1901-1981年）
战术方法是一个“感知”问题，即使在很小的情况下，我们如何也能建立优势，这使我们更接近实现战略目标。设定短期和中期目标，使其与公司成功的未来目标，力量和关键因素保持一致；这是一种敏锐的机会意识，它充分利用了我们发现自己参与其中的所有机会。
目标管理
可以推断，战术方法在正确建立短期和中期目标时会得到支持。
“目标-PF Drucker会说-在绩效和结果直接且至关重要地影响公司的生存和繁荣的任何领域都是必要的”（Drucker，1954年。Cit。By Weihrich，第150页）目标没有成功»，GS Odiorne很快完成了任务（Odiorne2，第72页）。
关于目标和按目标进行管理4（DPO）已经写了很多。在这里，我们将只讨论相关方面的综合知识，以成功解决在不久的将来实现目标的任务。
首先要认识到显而易见：目标是目标，到达点，既不是欲望也不是工作职能，这是要实现的成就。当重复以下步骤时，永远不会太过强调：
- 混凝土：我们要实现什么？可衡量的：我们将使用什么性能标准？我们如何知道我们是否成功？时间定义：我们什么时候实现？我们将在几个阶段划分路径？兼容：它们是相互矛盾的还是表达出健康的协调努力？层次结构：我知道优先级吗？
没有这些要求，目标就不能提供我们想要的东西，相反，它有可能成为理由和自满情绪。当它们是具体的，可客观测量的，彼此链接并随时间不断受到监视时，会发生其他事情：它们会产生结果。
目标使我们更接近概念，并不意味着职能在起作用，而是承诺。对正确完成工作的强调（FD Taylor的“最佳方法”）变成对正确工作的强调，提供了针对组织目标的贡献，以提高工作效率。
由于采取了这种新的承担责任的方式，工人应该受到鼓励并能够说：“我了解我们想要实现的目标，我知道我们将必须奋斗，但有可能，值得付出努力。” 这种方法的必然结果是，它继续是革命性的，只有在应用不当时才会失败。通过努力实现目标，控制功能会改变，我们会评估结果，我们会以公平的方式和真实性提供支持。
“追求目标的人-知道要实现什么以及如何实现目标-感到有动力，并致力于公司的未来发展；认为他自己的目标显然有助于实现社区目标；他觉得自己与组织的文化（价值观，行为方式等）保持一致；有进度信息（反馈）；他知道自己会参与环境决策；他在“目标管理”中看到了实现自己，实现专业和个人发展的一种手段”（Enebral，2006年）
这种技术对我们来说对战术方法很有用，它意味着领导者与合作者之间的关系发生了真正的文化变化。简而言之，我们必须非常清楚，“引导我们实现目标的是人，而不是目标”（通用汽车前首席执行官J. Welch）
但是，除了旨在刻画老板与下属之间有效关系的方面（Odiorne1，第220页）之外，还定义了“目标管理”，这正是我们现在感兴趣的，因为它决心调整努力和精力。具有设计策略的公司。从这个意义上讲，它变成了“战略思维的体现”（Reiff and Bassfold，1996），尽管不幸的是，“经验表明，这种和谐或统一并不总是会发生，但是，这显然是不可原谅的”（Enebral， 2006）。
通过将策略本身作为起点，然后启动与目标紧密协调的流程或垂直动力学，可以实现与策略的一致。这样，从我们的工作原理，诊断，基本决策标准中，得出了具有战略特征的一组长期目标。它们是一般的表述，作为良好实践，位于上述四个角度。
公司或公司将从中确定短期和中期要取得的成就；它们是我们接近愿景所必须采取的步骤。这些目标包括更具体的目的，可以根据结果进行衡量。它们通常被翻译成关键结果领域（ARC。Drucker，1954年）
每个流程，业务部门或职能领域都将仔细阅读这些公司目标，以适应其工作。通常，它们具有更高的精确度，可以确定所需的条件，操作手段和基本操作。
这是否意味着在业务部门或职能方向上，我们仅服从于公司目标？显然，我们服从自己，但是在我们必须参与之前，我们做出了贡献，我们以自己能从特定工作领域做出的贡献丰富了公司的表述。
实作
应用策略，实施，实施；所有这些表达式都可以用来表达执行或测试我们设计的策略的意图。为此，我们已从定性的任务声明到有框架的和可衡量的短期目标，取得了很高的成就。
尽管如此，正如M. Godet（2000）所认识到的，“好的策略不足以谋求战略；您还需要准备好，有上进心的行李来进行机动。因此，对于公司而言，外部战线和内部战线构成一个相同的战略部门。战斗只能在两个战线上同时获胜；否则两者都会迷路”（戈德，第62页。）
这种想法突出了管理差距的重要性，并将其等同于战略差距。良好的实施需要关键资源：人的动力。我们对市场机会无能为力，如果我们没有能力利用市场机会，就回到资源中心论的思想（见战略方针）。
实施必须一定要动员人力资源，但这是一种特殊的资产，它本身就构成了一个可能的问题，因为我们知道，“我们通常不愿将能力极限推到极限，尝试或尝试新事物。 。相反，我们抵制，避免，合理化和支持我们对事物一切都很好的自我欺骗（…），我们变得自我保护，指责和可疑，并且宁愿原封不动地退出我们的虚假想法，而不是攀登“当下的十字架” »并让我们的安慰幻觉消失（……），我们拒绝失去熟悉的事物，新事物周围的不确定性，当我们已经确定的事物不再定义我们时对我们是谁的不安全感”（戈德史密斯和Cloke1，第23-24页）
实际上，我们可以坦率地说是反战略的，甚至可以催生反文化和失败派集团，这些集团巧妙地唤起了组织内部的灰心，与一开始所概述的战略态度无关。实施该战略意味着要完全克服这些阻力，我们参与其构想的机会越少，我们在公司内部的当前地位就会受到威胁。
让我们寻找造成如此巨大阻力的一般原因，我们会发现当今公司存在三个负面和逆行特征：等级制，官僚制和专制制，J。Goldsmith和K. Cloke（2001）警告说，“让人们入睡，然后睡觉”。使得组织行为难以智能化，战略性，集成性和协作性。在这种情况下，很难利用隐藏的机会，对环境的变化做出快速反应，消除系统性冲突，接受新的范式或解决复杂的问题”（Goldsmith和Cloke2，第167页）
实施该战略始于一个真正的参与计划，该计划可以改变公司的文化，结构和工作系统。我们必须将战略的实施理解为不断唤醒组织的过程。
致力于执行战略构想的团队或委员会（请参阅第2.2节）将必须始终如一地开展工作，从现在开始，要使每个人的思想，态度和行为发生重大转变。没有在国内战线进行这种革命的战略是一纸空文。现在比以往任何时候都更能体现战略家的行动。
我们从事新兴市场并奉献自己的市场时需要进行的变革要求我们“……从批评人们到支持他们的发展，从解决问题到向他们学习，从给出答案到提出问题，以及执行鼓励价值观的规则……从消极到参与，从个人责任到团队责任，从管理决策到共识，从竞争到合作，从方向到自我指导”（Goldsmith and Cloke2，第167页）。
毫无疑问，当我们在公司关系和工作方式的这种文化转变中注入战略的实施时，该战略所能产生的激励作用。实施并不仅仅是监测目标的实现，而是孤立地完成这项任务，最终变得疏远了，因为我们忘记了一个基本真理：迈向目标的过程必须是有意义和愉快的。然后，实施策略就是要在组织中增强共同的战略意识，即以最好的成功作为唯一可能性的习惯。
从善意取得成果是所有哲学的洗礼。为此，除提议面向外部的目标外，我提议制定可衡量我们实施质量的具体目标。从这个意义上讲，有必要综合一下J. Goldsmith和K. Cloke（2001）的思想并总结出有效实施该战略的以下目标（见图2）。图2：扎实的变革过程的关键和实施
拟议的八项目标将具有促进和持续学习的作用。它们可以完美地成为我们平衡计分卡“学习与发展”视角内的反馈指标，是对其余传统指标的分析的补充。这些目标本身就是对真正的战略家“好手”提出的严峻挑战。
参考书目
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