有关流程再造的问题

1.什么是业务流程再造– BPR？

定义与顾问和作者一样多，可能会提及以下内容：

以组织的基本能力为导向的业务流程和组织结构的新思维和基础性重新设计，以实现组织绩效的显着改善公司通过重组而成为世界一流竞争对手的过程他们的信息和组织系统，团队合作的方式以及彼此之间以及与客户进行对话的方式。在公司流程中进行再造是一种改善的哲学，通过这种哲学，公司寻求逐步改善性能，重新设计组织的运作流程，最大程度地增加增值内容并最小化其他任何事情。此方法可以在单个过程级别或整个组织中应用。重新设计是一种有组织的工作，从上至下进行，目的是尽可能全面地重新审查其主要工作流程，以实现对以下方面的高级改进：重新设计是对流程进行的根本修订和彻底重新设计，以实现对关键绩效指标和当代绩效指标（例如成本，质量，服务和速度：流程再造结合了结构，以朝着取得戏剧性和切实成果的方向努力。它涉及退出流程以询问自己有关业务的总体目标，然后进行彻底和创造性的更改，以实现目标的方式实现指数级的改进。重新设计是对公司活动和流程的重新创建和重新配置，这意味着重新创建和彻底配置公司或系统为了在短期内实现盈利，生产率，响应时间和质量方面的显着增长，这意味着获得竞争优势。重新设计是对产品进行快速而彻底的重新设计。战略性增值流程以及支持它们的系统，策略和组织结构，以优化组织中的工作流程和生产力。

2.还有其他方法可以处理相同的重新制定流程吗？

我们可以提到通过关键路径进行公司更新的方法。它被定义为加强对经理，工人和整个组织的培训和贡献的过程，以便他们可以应对竞争日益激烈的环境的需求。

同样，还有其他方法论强调组织的不同方面，试图使它们更有效率和竞争力。

3.持续改进与再造之间有什么区别？

通常，撇开特殊情况，我们可以标记出以下差异：

在持续改进的情况下，现有流程在一定程度上接近客户需求水平。在应用重新设计的大多数情况下，这种情况不会发生，在这种情况下，将验证缺陷和过时的过程。我们必须弄清那些流程满足并仍超过客户和/或市场需求的公司，对其流程进行重新设计，以在竞争中获得更大的优势。在持续改进的情况下，可接受这些流程现有的基础上，以进行逐步改进。在重新设计当前流程的基础时，在持续改进的情况下，技术会采用增量方法，而再工程则将技术视为变革的引擎。在此还应注意，并非在所有情况下都可以使用最后一种说法，因为重要的是本身更多地应用了创造力，因此使用的技术不断改进的风险较小，因为每次更改的影响都很大。通常较小，随着时间的推移累积变化的影响越大。在重新设计的情况下，风险较大，因为影响很大，并且会影响组织的横向；尽管重新设计的变更成本很高，但在大多数情况下，持续改进所带来的成本无关的案件。好吧，重要的是本身就是应用的创造力，所使用的技术越多，持续改进的风险就越小，因为每次更改的影响通常很小，因此随着时间的推移累积更改的影响就越大。在重新设计的情况下，风险较大，因为影响很大，并且会影响组织的横向；尽管重新设计的变更成本很高，但在大多数情况下，持续改进所带来的成本无关的案件。好吧，重要的是本身就是应用的创造力，所使用的技术越多，持续改进的风险就越小，因为每次更改的影响通常很小，因此随着时间的推移累积更改的影响就越大。在重新设计的情况下，风险较大，因为影响很大，并且会影响组织的横向；尽管重新设计的变更成本很高，但在大多数情况下，持续改进所带来的成本无关的案件。在重新设计的情况下，风险较大，因为影响很大，并且会影响组织的横向；尽管重新设计的变更成本很高，但在大多数情况下，持续改进所带来的成本无关的案件。在重新设计的情况下，风险较大，因为影响很大，并且会横向影响组织；尽管重新设计的变更成本很高，但在大多数情况下，持续改进所带来的成本无关的案件。

4.为什么这么多关于再造的话题？

当前，重新设计是许多公司的共同主题。像所有新活动一样，它获得了各种名称，包括现代化，改造和重组。但是，无论名称如何，目标始终是相同的：通过降低成本，提高质量和响应速度来增强在市场竞争中的能力。这些目标是不变的，并且同样适用于商品生产和服务提供。

5.什么是流程？

流程是一组相关的和顺序的活动，这些活动将初始因素（输入）转换为所需的商品或服务（输出），并为其添加价值。

6.重新设计基于哪些因素，为什么？

它基于两个相互依赖的因素，它们是：

绝对的客户满意度，以及有效高效的内部流程。

企业的成功取决于其满足客户需求的能力。反过来，这种能力取决于组织内部流程满足外部需求的有效性。因此，组织从内而外地取得成功：员工满足客户需求的承诺和奉献精神可以成为持续成功的自我维持的火焰。从内部竞争意味着管理员工，不仅使他们在公司内部感到自在，而且使公司可以在市场上竞争。

重新设计必须快速完成，因为高层管理人员需要比以往更短的时间范围内获得结果的计划：如果重新设计程序花费太长时间才能产生结果，则不可避免地会失败。

重新设计程序必须是激进的-也就是说，结果必须是惊人的，甚至是令人惊讶的-因为该过程很困难，而且如果没有超过简单的增量结果的承诺，您将永远不会得到必要的行政批准或制裁。

重新设计要求对流程进行重新设计，重点在于识别和增强流程中的增值活动，并尝试消除其他所有问题。

重新设计涉及为大规模变更设定目标，并附带应用知识和创造性思维。单是大型目标就好像空中的城堡。虽然知识只不过是大学而不是公司。最后，仅具有创造性思维仅是娱乐。然后，关键是将这三个要素集中在一起：发现大型创新目标；寻找并发展可以为进步做出贡献的特定知识（诀窍），并使用创造性思维来产生实现这些目标的行动步骤。

7.在重新设计流程时会影响或应考虑哪些因素？

必须适当考虑四个关键要素：

客户需求需求趋势约束效率目标

让我们简要分析它们中的每一个。

客户的要求。在设计任何流程时，重要的是要直接关注市场及其组成的客户，因为他们是购买公司产品和服务的人。在这方面，值得问自己几个问题：今天的客户想要什么？他们明天想要什么？您还能为他们做些他们真正喜欢但又没有将自己表达为需要的事情吗？了解如何使客户满意并不总是听起来那么容易。但是，在可以设计或重新设计任何过程之前，必须清楚地了解其目的，即所需的结果。组织必须将其方向转向客户需求，并决定在什么基础上竞争。然后，他们必须确保自己的流程，人员和技术都可以实现这些结果，并以尽可能最低的成本实现它们。

需求趋势。对产品或服务的需求趋势将在确定交付系统的设计或资源提供方面发挥重要作用。不仅流程灵活性的要求将决定需求的模式；该过程的本质将取决于它。与基于小批量提供的产品或服务相比，对数量非常大的产品或服务的需求需要不同类型的流程。

限制。在流程的重新设计中必须包括对操作的任何限制，主要包括：州法律法规，公司政策和财务限制。

财务目标。所有公司都有效率目标。这些目标将对流程中可使用的资源的数量和类型产生影响，包括人员，机器，计算机，设施，财务资源等。这些目标将不可避免地影响过程的设计。许多公司使用这些效率目标来实现对问题的创新解答。

8.在重新设计方面如何思考？

重新设计是利用我们的思想（思考公司）的一种特殊方式。它构成了一条实验，发明和再发明的道路，不断与损益表的现实形成对比。要像重新设计者一样思考或就重新设计而言，您必须具备以下条件：

不断准备好要反驳自己结论的思想为不断而灵活的怀疑主义而准备的思想，而不是难以置信的思想对所有可能性（包括可能性）开放的思想对所有观点开放的思想这是一个令人深思的问题。一个愿意并且能够判断过程和程序的思想。一个接受这样一种信念的思想：对任何行动的最终裁决不是科学，理性或技术，而是科学，理性或技术。具体结果。

9.重新设计的想法是什么？

从根本上讲，这是关于思考和质疑公司现有流程和公司结构的方式，以便实现旨在完全满足客户和消费者当前和未来需求的新流程和系统，从而使我们获得强大的竞争优势。有四个关键问题要问，如下：

这家公司的存在是为了什么？我们想要什么样的文化？我们应该如何工作？我们想与什么样的人一起工作？

10.是什么导致了第一次重新设计？

这些过程的最初重大重创发生在很久以前，并且既是创造力又是需求的产物。因此，我们重新设计了亨利·福特（Henry Ford）设计的流程，这使他在自己的时代具有了显着的竞争优势，并重新打造了丰田章男（Toyoda）和大野（Ohno）为丰田公司生产的流程，这是迫切需要节约两者的需求财务，时间和空间等材料。

在目前的构想中，重新设计是美国公司迫切需要重新获得在对日本，第二对韩国和台湾的竞争力方面已经失去的立足点的产物。

日本公司早在西方国家就发现并实施了流程管理，这一事实有助于解释其在世界范围内的经济成功。数十年来，一些日本公司的文化一直以流程的管理和改进为特征，并允许来自不同行业的公司在产品开发，物流和销售以及物流等至关重要的领域开发快速有效的流程。行销。这些高度精炼的流程通常是在几乎没有先进技术帮助的情况下引入的，而没有采用彻底的人力资源管理方法。它们只是合乎逻辑，平衡且高效的。开发了这些流程的日本公司是西方同行采用流程再造的主要竞争推动力之一。

后验，由于衰退和纳税人的压力，盎格鲁-撒克逊国家以及随后的其他欧洲国家的国家实体在国家机构的流程中应用了重新设计，以便更好地利用财政资源。

计算和通信技术的进步-远程信息学-以及机器人技术和灵活的制造概念，加快了再设计和创新过程。

11.业务流程再造是否有效？

有用。当然，流程再造不是万能的。并非每次您尝试都会获得良好的结果。但是，平衡显然是积极的。1994年进行的一项大规模研究表明：

在497家北美公司的样本中，有60％参与了至少一项重组活动，在受访的124家欧洲公司中，有75％参与了其中，大多数公司都从他们的行动中获得了具体的结果。有些目标似乎比其他目标更难实现。在这方面，只有不到一半的寻求增加市场份额的公司取得了积极的成果。但是，大多数寻求降低成本的公司都取得了令人满意的结果，而四分之三的打算缩短交货时间并提高生产率的公司则实现了他们的目标。

12.进行流程再造的原因是什么？为什么？

鉴于激烈的竞争和大型组织在其业务中面临的许多压力，尽管质量和持续不断改进流程的倡议仍然至关重要，但它们已不再足够。所有过程的年度5％或10％的改进目标应让位于一些关键过程中，以实现50％，100％甚至更高水平的改进。如今，公司不应该寻求改进的百分比级别，而应该寻求乘数级别：不是10％，而是10倍。这种激进的变革水平需要强大的新工具来促进基础工作的重新设计。

改善业务绩效所需的革命性方法必须涵盖业务的外观和结构以及改进方式。不应从功能，部门或产品的角度看待业务，而应从关键流程的角度看待业务。要在这些过程中实现巨大的改进，就需要使用创新技术和组织可用资源从头到尾进行重新设计。

所提出的方法将流程对业务愿景的采用与关键流程中的创新应用相结合。这种组合的新颖之处和不同之处在于，它具有巨大的潜力，可以帮助任何组织显着降低成本或缩短流程时间，或显着提高质量，灵活性，服务和其他业务目标的水平。

13.变革的动机是什么？

企业越来越关注变化。变化越来越明显。因此，过去异常的现象已变得平庸。没有公司能逃脱这种趋势。他们在瞬息万变的环境中and壮成长。公司可以引起改变或进行改变；但是需要改变。

变化不是保持不变，而是演化，被修改的状态。这种变化意味着在幅度和扩展方面存在着截然不同的现象。

人们意识到，没有什么是最终的，一切都会很快克服。新技术将被替换，新的组织将被修改。产品或系统的生命周期从几个月到几年不等，但是从一开始就可以感知到临时性特征，并且提出了改变的想法。

变化，无论其范围和性质如何，都需要破坏现有局势。越稳定，更改就越困难。

变化的原因多种多样，可以分为外部原因和内部原因。外部原因对应于由要更改的实体外部元素引起的更改。这些通常是构成公司环境的要素，例如客户，技术创新，生活方式的演变。相反，内部原因本身与公司引起的变化相对应：本质上是公司的发展意愿和领导者的远见。

在外部原因中，我们有：市场，竞争行为，技术创新，法律法规的演变，股权的变更和社会的演变，生活方式和生活方式。认为。

作为最重要的内部原因，我们必须同时提及公司的发展和管理者的远见。经理的远见是导致变化的重要原因，因此通常是关键而影响深远的变化的源头。

14.重新设计的主要类型是什么？

公司可以进行三种类型的流程再造：

类型1提高成本类型2实现平价，或成为同类中最好的类型3提出根本性的创新点。

实际上，可以看出，这些不同类型的再设计是由其动机来定义的。因此，对于第一种类型，我们认为流程的改进可以通过其重新设计而导致显着的成本降低，这超出了传统的降低成本的努力所能实现的。

类型2显然寻求成为同类产品中最好的，同时也要与过去制定标准和制定规则的企业保持竞争性对等。在这种类型的重新设计中，基准测试的应用至关重要。

最后，第三种重新设计尝试寻找并实现根本的创新点，更改规则，并为所有试图成为一流的人创建最佳的新定义。

15.根本的创新点是什么？

市场清楚地认识到优势，而随之而来的结果却是供应商市场份额的不成比例和持续增长，这是一种或多种价值指标的卓越成就。

16.根本性创新点的特征是什么？

可能需要进行彻底创新的主要业务流程具有几个关键特征：

由于过程的理论能力和实际能力之间的巨大差异，它们需要最根本的过程重新设计类型，客户和供应商的优势都显而易见，并形成了更好的关系，它们可以应对过程的外部压力。竞争或法规。它们可以成为竞争力的源泉，保持优势的关键方法以及主导市场的关键。

17.大幅降低成本是否可行？

也许福特汽车公司的案子足以让人理解，一个进行良好的再造工程可以带来的影响。福特从外部供应商那里购买了大约三分之二的汽车零部件。在进行重新设计之前，福特在北美的应付账款部门雇用了大约500名员工。管理层认为，通过简化程序和安装新的计算机系统，可以将人员数量减少至400。然后，福特发现马自达只用5个人就完成了同样的任务。即使考虑到两家公司在规模上的差异，差异也是巨大的。经过重新设计，福特设法减少了75％的应付账款员工，如果他们遵循最初的计划，他们将获得的不仅仅是20％。

作者参与了一家致力于乳制品生产的公司的重新设计，设法将分配给行政会计区域的员工人数减少了70％以上，从而有可能在5个月内收回投资在执行计算机科学的同时，离开行政管理任务的人员继续从事销售任务，通过产生更大的附加值，仅用了四个月就收回了投资。

18.那么减少时间呢？

在这方面，我可以提到我自己在一个重要卫生实体中的再造经验，在该实体中，会计平均延迟了六个月至五个月，财务控制已进行了一个多月，费用结算医务人员迟到了一周。重新设计后当前发生的情况：由于流程的重新设计，消除了现有的瓶颈后，会计工作完全是最新的，财务控制实际上是实时的，也可以是转移和结算后的第二天最多需要一天的时间。

19.应用再造有什么优势？

由于大幅降低了成本，迅速改善了服务质量，缩短了反应时间，减少了浪费并提高了满意度和周期时间，因此可以使公司在市场中快速重新定位。对于那些受到财务或流动性问题威胁的公司，它使您可以快速有效地降低成本并改善现金流。对于其他公司而言，它将在产品/服务级别和流程级别允许技术的重要进步，从而使其在竞争组织中的地位得到平衡或提高。

20.进行重新设计的主要阶段是什么？

阶段1准备变更阶段2规划变更阶段3设计变更阶段4评估变更

一方面，阶段1意味着对管理人员进行再造过程的教育以及迫切需要进行的更改，从而创建了后继指导委员会来负责再造项目。另一方面，在同一阶段，必须为员工的承诺和变革做好准备。

第二阶段包括：

制定愿景，使命和指导原则制定三到五年的战略计划制定年度运营计划

在第3阶段中，确定公司的当前流程，确定流程的范围和相应的制图项目。然后，我们继续进行一个或多个重新设计过程的描述。创建理想的流程并进行试点测试，一旦获得负责人的认可和共识，就对新流程进行试点测试，对获得的结果进行评估，最终制定出实施和实施的行动计划。在服役。

在最后阶段，将对所取得的成就进行评估，并将结果提交给管理委员会，以进行相应的调整。

该结构对应于从事大型项目或在各种公司流程中进行连续重组的组织。

但是，更常见的应用程序模型将总共包括五个阶段，这些阶段如下：

公司的第一策略和流程：

识别和/或验证当前的竞争优势，并定义公司战略以达到期望的位置了解当前管理流程的不同级别选择要重新设计的流程并设置“重新计划进度”的范围。

重新设计过程的第二个目标：

识别并分析客户的期望，准备任务（我们要满足什么？）并设定目标（我们要实现什么？）。

第三部分了解当前流程：

准备过程流程图识别控制过程用户行为的范式（为什么我们要以这种方式进行工作？）测量当前过程的性能以及其结果与预期目的的接近度结果与终点之间距离的原因。

第四个流程重新设计：

由对组织和流程非常了解的成员领导的工作组的创建根据客户需求重新设计流程（与业务运作相反）预测所有可能的替代方案并考虑因素进行研究成本，风险，实施时间，生存能力等。提供必要的基础结构：新员工，计算机设备，空间，机械等。

第五个新流程的实施：

管理从当前流程到新流程的更改，并检查模式转换。建议预见应急计划，测量结果以确定目标的实现程度。分析可能的偏差原因。

如果打算与先前的流程彻底和根本性的中断，则应牢记以下方案：

1.设定一个雄心勃勃的目标，使我们能够提出一些想法，以打破先前的计划。

2.调整当前流程，为客户增加价值，放弃现有产品或部门。

3.从干净的表象或基准测试方法开始，构想理想的过程（最佳实践）。

4.将理想过程与当前过程进行比较。

5.实施理想的流程并管理所有必要的变更。

可以看出，导线本质上是相同的，这就是为什么我们可以简化在以下方案中使用的方法的基本结构的原因：

确定要创新的流程确定更改的推动力开发流程愿景了解当前流程新流程的设计和原型

21.在流程重新设计之前和之后，公司发生的主要变化是什么？

关于流程，它们从复杂到简单。并且简单的工作变得复杂（由于任务的丰富程度更高）；在管理风格上，它从被控制到拥有授权。

至于流程，它们不再面向满足老板或满足客户的要求，无论是内部还是外部的。

奖励不再是依赖于附加值的职位的函数。

经理的角色从专注于监督变成了教练，促进者和鼓舞者的角色。

最后，就优先事项而言，这些已不再侧重于财务以开展业务。

22.什么时候应该进行流程再造？

如果以下任何陈述描述了贵公司的情况，则需要对其业务流程进行彻底的革命性更改。

1.新产品开发对您的成功至关重要。同时，您的竞争对手正在将他们的产品推向市场，甚至比公司早几个月。

2.您雇用的人比竞争对手更多的人从事某些工作。

3.您的公司迫切需要显着，快速地降低成本，因为您的竞争对手以比您更低的价格提供相同的产品。

4.您希望在两年内将公司的生产率提高50％以上。

5.客户要求更快的处理和交付时间，而您不知道如何缩短这些时间。

6.贵公司无法在产品质量和服务上以允许的成本满足客户的基本需求。

7.贵公司的市场份额大大低于前一时期，或者它想拥有的份额。

8.贵公司希望在国际市场上具有竞争力。

9.对环境的法规和关注迫切需要寻找一种新的做事方式。

10.您的公司正在采用其他方法通过生产力，TQM和自动化计划来改善其状况，但未能实现您期望和需要的竞争飞跃。

11.深刻而迅速的市场变化正威胁着公司的生存。

12.您打算引入一个新的信息系统或对现有系统进行重新设计，以期从中获得竞争优势。

23.谁应该参与该项目？

没有固定的食谱，应该没有。每个组织都必须适应自己的需求和局限性。通常建议大型组织有一个“沙皇”（通常是CEO）负责项目的全部和灵活的支持。负责进行重新设计的负责人，将要创建的流程的所有者以及参与该流程的各个部门和类别的人员。工作人员的参与程度越大，对变革和承诺的抵制就越少（“没有参与就没有承诺”）。设计可能需要更长的时间，但是实现会更快，更高效。还建议聘请外部顾问。

24.外部顾问应具备哪些特殊知识？

他们必须在一系列主题上具有广泛而深入的知识，其中包括：运营和销售管理，组织行为，组织发展，运营研究，工业工程，组织和方法，信息系统，业务战略，谈判，团队合作，质量，生产力，创造力方法（自然语言处理，横向思维等），系统思维，诊断方法论以及其他主题。所有这些都必须加上丰富的专业经验和重新设计。

25.重新设计是否一定意味着裁员？

答案是不。重新设计并不一定意味着裁员。但是，这是一个必须解决的问题，因为大多数人都希望这两个元素之间存在某种联系。到目前为止，我们主要集中在与流程操作相关的技术问题上。但是，如果不全面了解流程是什么以及流程如何工作，管理人员就不可能在其再造行动中取得任何重大成功。但是，请不要低估人的维度。在大多数再造计划中，员工都怀疑行动只是掩盖大规模裁员计划。这些怀疑在许多方面都是可以理解的，因为：

重新设计必然意味着工作组织的根本变化，某些职位注定会消失或进行重大修改；一些公司已采用重新设计作为裁员的掩饰；从个人的角度来看，任何变化都是压力大的，并引起对公司工作的焦虑。而不是新配置中的一个。

当我们认为重新设计的目的是简化流程以提高生产率时，所有这些都更加正确。生产率提高可以很容易地理解为用更少的人完成相同的工作。当然，这是重新设计研讨会试图改变的僵化心态的典型体现。生产率的提高意味着释放更多的人去从事增值工作。

但是，重新设计确实意味着改变。当从本地项目转移到全球项目时，将重新设计多个流程，减少交付时间，并在公司中出现新的动力。随之而来的问题是如何处理这些新动力。显然，如果我们重新设计所有流程以将交付时间减少50％，那么从理论上讲，至少有25％的员工是不必要的。好吧，我们该如何处理多余的部分？短期观点通常建议摆脱它。但这既是错误的，也是危险的。考虑到市场变化的速度，一家做事效率更高的公司同样容易受到伤害。关键问题是您如何使用过多的人员来开发新产品或服务线，以保持市场“领先一步”。

26.重新设计过程中犯的主要错误是什么？

重新设计失败的十大方法是：

1.不要重新设计，但要说你正在做。

2.不要专注于流程。

3.花大量时间分析当前情况。

4.没有强有力的领导才能支持流程的恢复。

5.在重新设计和重新配置流程时不够大胆。

6.直接从概念设计转到实施。

7.缓慢实施重新设计。

8.忽略员工的顾虑，没有适当考虑心理因素，包括对变革的抵制。

9.采用常规的植入方式。

10.仅关注变更的技术方面，而忽略参与，监督，领导，团队合作和培训方面的变更。

27.成功的再造过程必须具备哪些基本条件？

根据系统，全面的方法指导重新设计过程的能力，针对受影响的所有业务职能进行协调的变更管理，能够持续评估，计划和实施变更的能力，可视化和模拟的能力建议的更改；能够持续使用这些模型；能够将公司的所有管理参数相互关联；当然，可以避免上一个问题中列出的错误。

28.什么是计算机辅助流程再造-CAPRE？

我们可以将其定义为将过程视为系统并应用系统分析技术来管理和改进那些过程的性能的方法论。

基于计算机的系统分析应用程序的概念主要限于制造过程，而没有有效地应用于更广泛的业务流程中。

29. CAPRE中使用的工具的特征是什么？

他们采用图形表示策略定义流程，通过使用基础来提供分析功能，通过模拟来提供投影功能。

30.最新的再造工程是什么？

当前，最新的重新设计包括所谓的“销售重新设计”，它由“外部”或“基于客户”的重新设计组成，与注册的第一代重新设计相反组合轨迹。

31.导致这种新型再造的原因是什么？

多年来，买家（我们指的是工业公司或批发/零售营销公司）对销售的了解比以前更多。他们的信息系统告诉他们的信息远远超过销售人员使用的每月报告。现在，他们可以以较低的库存周转率衡量拥有供应商产品的成本，并再次拥有一平方米的仓库空间。买方评估标准非常完善，与内部客户的协调非常发达，以至于买方具有多维统计量来量化供应商的绩效。卖方比买方了解更多的日子已经一去不复返了。

买家改变了游戏规则。他们每天都在减少供应来源；他们与单个供应商签订协议。他们甚至建立了全球合作伙伴关系，并向其供应商交付物资。销售人员可以解释下一年的计划，并在同一天对下一年做出承诺的日子已经一去不复返了。

买方有权制定规则并使供应商遵守这些规则。直接通过内部买方客户获取订单来违反购买程序的日子已经一去不复返了。

买家要求一种新的营销方式。他们自己做广告，但要让供应商为此付费。他们要求每天确定促销价格，并且不愿满足偶尔提供的优惠。目前，他们决定了他们将使用的分销渠道以及他们想要合作的公司的具体代表。他们希望每个营销计划都适合他们的特定情况。他们甚至要求只为他们创造特殊的产品。

顾客来公司的日子已经一去不复返了，现在公司必须去顾客那里。

解决这些以及其他许多销售和营销问题的方法之一是根据较低的销售或利润率降低成本。对于某些公司而言，这些举措可能会带来短期的改善。但是，竞争者很快就会削减成本，即使不能提高成本，从而抵消了最初的竞争优势。

公司今天面临的新竞争要求是全球经济更广泛变化的一部分。重大变革时期要求领导者重新考虑如何利用自己的时间，以及如何不断地重塑组织。

32.如何最大程度地发挥创造力？

使用“头脑风暴”技术进行创意策略会议，不要根据当前的表现或其他技术限制来限制“断点”选项。在娱乐阶段产生的想法可以极大地改善当前的运营状况或导致根本性的变化，从而使当前的绩效变得无关紧要。激发想象力和创造力，从而带来突破性的创新。，不要在任何观点下以微小或中等的增加或改进来解决。根据定义，达到“突破点”不是一个耗时的过程，请始终牢记要获得的竞争优势的可持续性。

33.创新型组织的特点是什么？

首先，他们必须对获胜有着明显的痴迷：“在这里没有发明”被认为是积极的，而不是劣势的。不要接受追求卓越的任何延误。（BPR）作为增长战略担心为构成公司环境的客户，股东，官员，员工，供应商和其他成员创造价值拥有或建立面向企业的组织结构变更：对您的变更潜力有清晰的认识。

34.对流程进行彻底的重新设计会导致什么？

首先，它影响组织的完整性，并专注于其战略，从而带来高回报和成果方面的显着改善。

为了实现这一根本性的变化，该组织使用最聪明的力量和最有创意的想法，所有这些都是由训练有素且积极进取的员工驱动的。

这些重大变化旨在满足客户的特定需求。成功的公司会不断响应客户不断变化的需求和竞争环境。

35.是否可以在国家和民间非营利实体的流程中应用再造？

这不仅是可能的，而且是非常必要的。纳税人要求更好的服务和降低公共支出的压力使得必须重新设计流程。通货膨胀经济的终结要求不断调整公共预算，但人口需求仍在不断增加。用更少的资源来满足更高的要求只能以一种方式来完成：重新设计流程以使其更加有效。可以将相同的术语应用于非营利性民间实体，它们每天承受着更大的压力，但是只有通过显着改善其有限的资源才能面对这种压力，而做到这一点的最佳方法是重建其结构，流程和系统。。