公司战略定位

介绍

战略位置试图确定组织的外部环境，资源，能力和能力，以及相关方的期望和影响，换句话说，就是开发SWOT矩阵。

战略定位已被确定为组织绩效的主要替代方法之一，因为除了使公司能够与竞争对手区分开来并为其提供的产品和/或服务赋予附加值外，它们还可以响应组织的需求。买方，不仅使公司满意，而且使客户对公司满意，包括对产品或服务的忠诚度，由于竞争激烈，今天这是一个巨大的挑战。

从本质上讲，战略定位是在任何组织中寻求竞争优势，即突出强调一家公司与另一家公司之间的差异，从而使其对买方更具吸引力。这是为了创新产品和/或服务并打动买方，或展示标准的产品和/或服务，但是以一种更具吸引力的方式。必须考虑公司提供的商品或服务的设计，生产，销售和分配等方面。

为了在战略定位方面取得圆满成功，有必要包括上述几点。

组织中战略地位的发展

战略思维的本质是定位，即针对市场和竞争采取立场。这意味着定义我想要成为什么样，以及如何让客户，竞争者和社区理解我。

那么什么是竞争策略？竞争策略包括与众不同。这意味着有意选择另一套活动，以提供独特的价值组合”（波特，1999年）

在大多数情况下，公司的战略定位来自对我要满足的公司的确切需求以及客户希望作为买方获得的需求的正确解释。在购买中，有许多产生价值的要素，例如：产品的特性，购买的地点，价格，广告，售后服务等，此外，必须牢记，尽管客户想要掌管卓越的价值，生产商品或服务的公司，也希望其产品将为其增长和发展创造价值。

在商业生活中，有许多定位替代方法，即在客户和市场上占据一席之地的方法，让我们举出其中的一些方法：

1.市场细分：

它是关于定义什么是我的目标市场，其特征和量化（大小和位置）是什么。人们经常谈论广泛或集中的细分市场，这取决于他们是参与多个市场还是参与少数几个市场。

以欧莱雅为例，尽管构成欧莱雅的品牌众多，但我们可以说，他们遵循一种分析策略，其特点是维持其活动，但同时又推出新产品并在新市场中定位自己。该公司遵循前瞻性战略，因为它进行有吸引力的寻找新机会，将自己定位为创新产品（如Innéow品牌的化妆品用营养产品）推出的先驱。（Sánchez等人，2006年）

欧莱雅集团非常重视捍卫市场份额，因为它位于已经成熟的市场中，在技术和经验的基础上它具有竞争优势，但它也致力于开拓新市场。（Sánchez等人，2006年）

2.产品差异化：

每个市场的产品可以具有独特或排他的特性（差异化产品），或者相反，它们可以是通用产品（标准产品）。选择哪种类型的产品进行生产将取决于公司的意愿和客户的接受程度，这也将影响生产系统的特性。

当涉及独家产品时，通过满足更多客户的需求，它具有更高的价值感知内涵，因此，可以采用更高的定价策略。另一方面，由于一般产品被推定为不接受高价的市场，因此他们希望通过制造精良的基本产品来基于其效率和低成本来获得市场份额。

在消费者心中定位品牌很重要。实现此目的的一种方法是选择一个直接暗示产品优势的品牌。例如：克莱尔（Clairol）的“ Nice'n Easy”，带有简单性和便利性的直接含义。（奥肖尼西，1991年）

3.关系的深度或多样性：

当报价旨在基于向同一客户提供几种产品的需求来满足不同需求时，存在不同的价值组合，或者相反，它们只关注少数几种产品的需求。在第一种情况下，要寻找关系中的深度元素；在第二种情况下，最好是拥有更多的顾客，而不是销售的产品更多，以寻求顾客数量的多样性。

随着更多的客户，我们可以开发特定的营销计划，以盈利地满足一小部分客户的特殊需求。因此，我们从客户那里获得了更高的忠诚度，并获得了更大的销售量。（2011年，Alet）

4.领土战略：

在价值感知和业务执行方面，试图将自己定位在几个地区，这与在许多地方具有不同的特征和法律的做法不同。

5.售后服务及配套服务：

同样，售后服务（错误，担保，信息，建议，新合作伙伴，请求，索赔等）和补充服务（组装，融资，维护，保险等）可能也存在很大差异。以现金或信用方式出售的方式可能包括对价值的不同理解，即使对于相同的商品或服务也是如此。

售后服务可以用作获取数据的来源，例如：

来自客户的有关服务评论和印象的信息以及提供更好服务的建议。确定改进的机会准备并确保后续的销售，并巩固所取得的销售。（巴迪亚等人，2013）

6.销售人员和分销渠道：

每个生产者必须在营销渠道和直接销售队伍之间进行选择，或者在与外部分销服务或外包签约之间进行选择，这将产生竞争优势，公众认知以及与直接分销或通过第三方的差异。

无论将要出售什么，销售人员将具有不同的特征，将不得不对其进行培训，必须具有根据商业目标的激励机制，总之，将具有整个销售人员管理的动力考虑。（Rodríguez，2009年）

7.创新：

有些公司是创新的领导者，而其他公司是追随者，领导者的优势是不可否认的，但这意味着大量的研发成本。当然，只要在市场上推出比创新者更好或更好的解决方案，就可以成为追随者。

在经过创新的产品示例中，我们可以找到：

浓缩液的立方体：最初是为了方便汤的制备而创建的，如今它们积极有效地参与了“调味品”市场。尼龙：从最初的市场（战争行业：降落伞，绳索高耐力等）到女性长袜市场，然后再到一般的纺织品市场，最终参与轮胎行业，航空业等。棉签：用于清洁儿童和儿童的耳朵。目前，它们被用于其他用途，例如化妆品，油漆，设备清洁等。（MAPCAL SA，1998年）

8.对风险的倾向或厌恶：

每家公司都具有什么样的厌恶或冒险倾向呢？有些公司的情绪容易冒险，而另一些公司却表现出对风险的强烈厌恶行为，这些是市场所感知的不同立场。

9.商业形象：

有激进的公司和其他保守的公司，您想传达什么形象？对客户的价值观念也存在很大差异。

10.技术：

技术现代化不仅是与成本，效率和生产率有关的要素，还可能与多样性和难以重复的产品特征的建立有关。

加利福尼亚州沃森维尔的花岗岩岩石公司向当地建筑商出售了砾石和沙子。租用卡车进行建筑材料散装运输每分钟的成本为1美元或更多，因此时间是公司的重要因素。为了加快这一过程，该公司开发了一种类似于ATM的自动收费系统。他接受了身份证，下载了资料，并打印了收据。它被称为GraniteXpress系统，它将加载时间从24分钟减少到7。

在购买砾石或沙子时，此方法会有所不同。（Trout等，2002）

11. PEEA矩阵

除了提到的替代方案外，还有一个称为PEEA的矩阵，用于制定战略定位和评估行动，其目的是通过四个象限的框架显示组织中是否需要积极，保守，防御或防御策略。竞争的。PEEA矩阵的轴是：财务实力（FF），竞争优势（VC），环境稳定性（EA）和行业实力（FI）。内部两个维度FF和VC，以及两个外部维度FI和EA都可以被视为组织的全球战略地位的决定因素。为了更好地理解它，显示了下图：

公司战略定位

图4. 1. 1. PEEA矩阵。（资料来源：大卫，2003年）

根据PEEA矩阵所涉及的组织，有许多变量可以涵盖在PEEA矩阵的轴上表示的每个维度。PEEA矩阵应适合您正在研究的特定组织，最好基于真实信息。（见表1）

表4.1。1.构成PEEA矩阵轴的因素示例。

（资料来源：大卫，2003年）

公司战略定位

与每个配置文件关联的方向向量建议了要遵循的策略类型。当公司的方向向量位于矩阵的积极象限中时，这意味着它可以利用内部优势来达到最佳位置：克服内部弱点并规避外部威胁。因此，市场渗透，市场开发，产品开发，前向整合，向后整合，横向整合，集团多元化，同心多元化，横向多元化或这些的组合考虑到企业面临的具体情况，这可能是可行的。

方向向量可以指向矩阵的保守象限或左上象限，这意味着可以保持在公司的基本技能之内，而不必承担过多的风险。保守策略通常包括市场渗透，产品开发和同心多元化。

第三，方向矢量可能位于PEEA矩阵的左下象限，这表明防御策略是最合适的。公司应设法改善内部弱点并避免外部威胁。防御型策略包括撤资，清算和同心多元化。

最后，方向向量可以指向PEEA矩阵的右下象限，表明竞争类型策略包括水平，前向和后向集成，市场渗透，市场开发，产品开发和合作伙伴关系。

策略简介示例

图4.1。2.战略概况的例子。（资料来源：大卫，2003年）

有很多选择可以提供独特的价值融合。所有这些都是战略业务定位的一部分；基于“该战略的本质在于选择应该做什么和不应该做什么”的事实。（波特，1999年）

任务和业务的组织

1.特派团的组织

公司的使命是公司活动的起点，公司的定义与公司的业务（生产和商业活动）有很大关系。

公司的使命表达了存在的理由及其主要目标。它构成了公司原则的真实声明，建议将其明确写成。以下是每个企业家都应提出的一些问题列表：

我们公司为什么以及为什么要进入市场？我们到底是什么类型的业务？我们今天的现状以及中长期的定位是什么？我们应该为方便而瞄准哪个市场？我们为客户提供的主要产品或服务是什么？客户需要什么其他产品？我们没有提供给他们谁是我们的客户，消费者，用户等。定义他们的最重要特征是什么？我们满足什么样的消费者需求（何时，如何，何地）我们用什么质量，资源或能力来实现？可以合并目前不做的公司。雇主的主要关注点是什么（PublicacionesVértice，2007年）

因此，特派团为管理层作出重要决定提供了一致的指导。该使命激发并激励对机构或公司的未来怀有浓厚兴趣的任何人。该战略指出了机构或公司的发展方向，驱动力以及其他因素，这些因素将有助于确定未来应拥有的产品和服务以及哪些市场显示出更大的潜力。

战略规划和分析是建立公司和员工的未来，并考虑维持其竞争力的过程。因此，战略规划和分析是重新定位，创新以及永久和持续改进的行为。（见图4.2.1）

战略计划制定过程

4.2.1。制定战略计划的过程（资料来源：SáinzdeVicuña，2003年）

一些公司将使命和愿景区分开来：

使命宣言：它更像是公司宗旨的陈述，并经常定义其竞争的活动领域愿景宣言：阐明公司想要成为的东西或将要发展的地方，明确，令人信服，服务统一努力并促进团队合作精神目标：它们是组织在给定时间内产生特定结果的承诺。它们是分层的（它们构成了很长一段时间的金字塔）它们是量化的（制定了客观的数字）为他们分配了完成的时限（时间）

短期目标：描述立即的改进和期望的结果。

长期目标：考虑目前可以采取哪些措施来增强实力并改善结果。

建立了两种类型的结果：

财务目标：增强生存能力或信誉战略目标：取决于所获得的结果，维护和改善组织的长期市场地位价值：从根本上讲，是公司本质的一部分，也是公司本质的一部分他是谁，他代表什么，他想实现什么以及如何实现。这些价值观制约并超越了盈利能力的要求。

价值观包括：为员工的个人发展和充实提供机会，追求优质的产品，创造安全的工作环境，努力改善环境…

公司价值观有助于与其他公司建立关系，可以提高员工敬业度和忠诚度，并可以为差异化奠定基础。

在一个灵活决策的不稳定环境中，价值观变得更加重要; 控制的是业务理念，而不是某些经理的权限。

2.企业组织：

组织新业务时最重要的决定之一就是选择法律结构。决定业务法律结构时应考虑的因素包括：

法律限制义务经营类型利润分配经营组织类型必要资本雇员人数税收优缺点经营期限

公司可以采用以下三种组织形式之一。企业的组织，我们可以将它们定义为：

独资企业：这种类型的企业只有一个所有者，通常是经理。这是最简单，最便宜的创业方式。您可以通过查找位置并打开营业门来开始自己的生意。从会计角度来看，每个独资企业都与所有者不同：企业的会计记录不包括所有者的财务记录。（Horngre，TC，2004）各种类型的社会：一个社会是两个或多个个体作为共同所有者的联合。（Horngre，TC，2004）

有多种类型的业务伙伴关系：最常见的两种是普通合伙和有限合伙。普通合伙关系可以简单地通过两个或多个人之间的口头协议来形成，但是强烈建议与律师签署协议。商业伙伴关系安排的法律费用高于自有业务的法律费用，但低于公司的法律费用。如果合伙人之间存在分歧，那么合法的合伙协议可能会非常有用。但是，每个合伙人应对自己的行为以及其他合伙人的行为负责。

合伙协议必须包括以下内容：

业务类型每个合伙人投入的股本或资本损益表对合伙人的补偿合伙解散时的资产分配合伙的期限合伙的变更或解散的规定争议条款协议。权限限制和支出。死亡或致残时达成协议。

许多零售机构和一些律师，医师和会计师的专业组织都是合伙企业。尽管在某些情况下它们是中小型的，但在另一些情况下却是巨大的，有200多个合作伙伴。（Horngre，TC，2004）

公司：无需律师的帮助即可成立公司，但强烈建议您提供法律咨询。公司结构的组织通常比其他两种业务形式更为复杂和昂贵。控制权取决于拥有股份。拥有最多股份的人是控制公司的人，而不是拥有股份的所有人。通过控制或拥有51％或更多的公司股份，一个人或一群人可以在公司中做出决策。通过董事会定期会议和股东年会来行使控制权。保留记录以记录董事会做出的所有决定。

股东很少的小公司可以更非正式地开展业务，但不能绕开记录。公司的管理人员对股东的行为负责。

结论

了解组织中的战略位置包括观察外部环境，资源，内部能力和期望。每个在市场上竞争的公司都必须有不同部门的行政首长制定的竞争战略，该战略源于计划。必须通过正确的协调和准确及时的信息流来实施该策略。

公司管理层必须不断监控社会，经济和政治环境，因为及时发现将使其采取适当的预防措施。

拥有适当的战略定位并根据公司的身份进行维护至关重要。组织领导者需要了解，定位必须具有战略意义，这反映了与竞争对手相比赢得市场的长期努力。

业务战略将确定为实现共同目标而应采取的行动。提供执行活动的途径。当您在组织中没有明确的策略时，公司的行为将变得不连贯和混乱，因为他们将无法确定他们想去的地方。

参考资料

参考书目

Alet，J.（2011年）。直接和互动营销：与您的客户进行有效的营销活动。西班牙马德里：ESIC社论。巴尼亚，VMA；米兰达（GE）（2013）。个人形象的营销和销售。西班牙马德里：Ediciones Paraninfo SADavid，F。（2003）。战略管理的概念。墨西哥：皮尔逊教育霍恩格雷分校（2004）。会计。一种适用于墨西哥的方法。墨西哥：PearsonEducación.MAPCALSA（1998）。增长策略。西班牙马德里：EdicionesDíazde Santos。O'Shaughnessy，J.（1991）。竞争性营销。战略方针。西班牙马德里：EdicionesDíazdeSantos。PublicacionesVértice。（2007）。战略方向。西班牙：社论Vértice。Rodríguez，R。（2009）。通过分销渠道进行营销。 OSTRUOEdiciones.SáinzdeVicuña，AJM（2003）。实践中的战略计划。西班牙：ESICEditorial.Sánchez，PM;加兹克斯（AJC）；中巴马林;希门尼斯，CD；等。（2006）。市场营销和战略案例。西班牙巴塞罗那：社论VOC.Trout，J. Rivkin，S。（2002）。区分或死亡。如何在高风险竞争环境中生存。墨西哥：MC Graw Hill。