ChapilliquénCaponan，Juan CarlosAndrés（2006）。论文：“ 有效管理工业公司的战略计划 ”。在圣马丁德波雷斯大学获得管理学硕士学位。在这项工作中，作者强调指出，行动，目标，使命和愿景的制定是战略计划的相关要素，并且这些要素是实现有效管理的促进者，因此应有效，真实地实现目标的实现。工业企业。
贝加佐·比亚努耶娃（Begazo Villanueva），何塞·多明戈（JoséDomingo）（2006年）。论文：“ 萨尔瓦多别墅的小型服装公司及其竞争力 ”，在费德里科·比利亚雷亚尔国立大学展示，以选择行政管理硕士学位。作者强调了服装公司必须发展的政策，战略和策略，以具有最佳的生产率水平，从而具有最高的竞争力。
政策战略有效管理纺织行业HernándezFernández，Maritere（2005）论文：“ 为公司的持续改进制定财务决策 ”。论文提出了如何选择墨西哥自治大学的金融硕士学位。作者描述了一组融资决策，这些决策使公司能够进行所需的投资以满足社区的需求。
AguabarrenaGarcía，Carlo Magno（2004）论文：“ 具有有效财务决策的竞争性财务管理 ”。提出了选择智利天主教大学硕士学位的论文。作者对财务决策进行了描述，这些财务决策允许拥有足够的资本结构来处置履行机构使命所需的货物和权利，从而确保其在智利竞争市场中的连续性。
卡斯蒂略·埃雷迪亚（Castillo Heredia），古斯塔沃（Gustavo）（2005年）论文：“ 秘鲁：在社会市场经济框架内，有效的财务决策促进企业发展 ”。提出要在费德里科·比利亚雷亚尔国立大学选择金融硕士学位。在这项研究工作中，作者描述了财务决策在有效范围内如何在贸易，工业和服务业中的公司不断改进，生产力，竞争力和发展方面做出贡献的方式。社会市场或自由竞争经济；
门多萨·托雷斯（Mendoza Torres），安娜·玛丽亚（AnaMaría）（2005年）论文：“ 战略财务管理，以提高企业在商业领域的竞争力 ”。在圣马科斯市长市长提到管理会计时提出选择会计学硕士学位。在这项工作中，作者提出了对投资和融资的有效管理，作为贸易部门公司获得效率，效益和经济性的解决方案。他们开展业务活动的子行业的生产率，持续改进和竞争力；
Zambrano Calle，AbrahamJosé（2005年）论文：“ 大都会利马时期2002-2003年纺织工业活动中的财务管理和中小型企业的发展”；提出要选择费德里科·比利亚雷亚尔国立大学的金融学硕士学位。在上述分析中，分析了财务管理及其对中小企业发展的贡献。
Ricaldi Hurtado，Rigoberto（2005年）。论文：“ 从万卡约（Chuancayo）加工木匠的家庭企业的家庭公司：创建出口财团的问题和基本准则”。 在国立圣马科斯市市长会议上提出，以选择行政管理硕士学位。本文档强调以联盟形式创建业务合作合同，以解决该问题并在社会市场经济中有效竞争。
BedoyaSánchez，恩里克·奥斯瓦尔多（2005）。论文：“ 新人管理及其在竞争公司中的绩效评估 ”。出席在圣马科斯市市长会议上获得管理博士学位。在这项工作中，作者强调了人员管理，以使企业管理有效。人是公司的人力资本，因此必须开发一系列机制以实现对工人的适当管理，以便他们为实现行动，目标，使命和业务愿景做出贡献。
Flores Konja，AdriánAlejandro（2005）。论文：“ 首都利马大中小型企业的管理方法论 ”。出席在国立圣马科斯市长大学获得会计学博士学位。作者强调了有效，经济和有效的管理，以此来提高公司的竞争力。
问题陈述
纺织公司在规划，组织，指导，协调和业务控制方面存在问题，所有这些都阻碍了有效管理的进行。
关于计划，已经确定这些公司根据情况工作，而没有考虑使他们能够更好地指导其管理以实现效力的战略计划和战术计划。
大多数纺织公司具有线性组织，并且不使用其他组织模型来使其更具功能性，以准备市场所要求的报价。他们不执行职能下放，不进行团队合作，不考虑不同活动的协同作用，所有这些都会影响行政管理的效率。
纺织公司的管理不是高度专业化的技术管理。没有使用战术和战略方向。管理层并未按照当前竞争力所需的规模进行生产，销售和其他活动的计划。同样，决策仅在内部进行，而不考虑竞争和市场行为，所有这些都会影响这种类型实体的管理效率。
纺织公司没有考虑到有一个易于管理的良好控制系统的需求，因此有利于实现这些公司的管理有效性。
所有这些方面都会对公司的较高成本和费用产生影响，从而限制了销售；这导致没有足够的资源来满足其他要求，并且失去了机会。从这个意义上讲，我们认为大多数纺织公司将违反第22342号法律，该法律规定它们必须出口其生产的40％的产品，由于上述因素而不能这样做，这构成了政府的效率不足。达到目标
另一个问题是纺织公司的商业环境恶劣。有投诉称，该行业的商人通过解雇行使劳工权利的工人来发起反工会运动，这证明了2007年6月7日在秘鲁利马举行的大规模游行。工会组织和非工会组织的纺织工人举行抗议游行，要求行政人员和雇主尊重劳工权利，例如工会组织和集体谈判。来自Topy Top，Sansbastián纺织公司，Industrial Textil Creditex，Universal Textil等公司的工人参加了这次动员。工人们谴责，像Topy Top这样的公司将使用骚扰和选择性解雇来防止工人们报告虐待，例如长时间工作，无法支付社会福利等。另外，最近几天，许多工会领导人被解雇，其中许多人已经服役了几年。这种恶劣的商业环境，加上管理问题，并不能促进有效的管理。它不是有效管理的促进者。它不是有效管理的促进者。
研究问题结构的变量和指标：
| 独立变量 | 依赖变量 | ||
| 政策与策略 | 纺织品行业的有效管理 | ||
|
指标 |
目标 |
指标 |
效率 |
| 动作 | 连续的提高 |
主要问题：
应该考虑哪些政策和策略来促进对纺织业的有效管理？
次要问题：
- 需要实现哪些目标以提高纺织业的效率；需要采取什么措施来促进纺织业的持续改进？
理论框架
政策与策略
政策：
解释Koontz&O`Donnell（2003）的政策是指导战略（行动）的指南。它们是决策中要注意的一般准则，涉及组织内部反复出现的问题。从这个意义上讲，政策是有助于实现目标和促进战略（行动）实施的一般绩效标准。战略或一般政策是在高级管理层制定的，其功能是建立并发布指导公司作为一个整体部门的准则。示例：“在公司工作的员工将根据其效率和资历被晋升。”战术或部门政策是针对每个部门的特定指南。例：“生产部门将根据法律规定，根据需要确定工作班次。”运营策略或特定策略主要应用于组成部门的每个部门必须执行的决策中。示例：«缝纫部分；如果机器发生故障，可以方便地将其立即报告给值班主管，或者在适当情况下报告给维护部门。政策，无论其水平如何，都必须相互关联，并有助于实现公司的期望；同样，其措辞必须在内容上清晰，易于理解且切合实际，以便其解释统一。关于其来源，这些政策可以是：i）外部政策，当它们来自公司外部因素时；例如竞争，政府，工会，供应商，客户等； ii）咨询的政策，当在公司内部发生零星的行为时，导致员工不得不求助其直接上司才能解决问题，从而制定了这些政策； iii）在上级发布时制定的政策，目的是指导人员在其活动中采取正确的行动和做出决定； iv）隐式策略，在公司的日常活动中，员工面临的决策情况是以前没有制定的策略，该策略产生了某些准则，这些准则未经编写便被组织中的习惯所接受。例子：«一家公司尚未确定人员的入职限制，并且最多可以接受15分钟。政策在公司内部非常重要，因为它们可以促进授权。通过让某些决定权来激励和激励员工；通过减少上级可能不必要的询问来避免浪费上级时间；他们在某些活动中可以自由决策。为实现公司目标做出贡献；提供决策的统一性和稳定性；它们向人员指示如何在其操作中采取行动；促进新员工的上岗。在制定业务策略时，必须考虑以下准则：书面制定并赋予其有效性；清晰准确地书写；使自己在将要解释和应用的各个层面上广为人知；与其他政策协调；定期审查；合理且在实践中适用；与公司目标一致；并且要灵活。
解释罗宾斯（Robbins，2000），政策是选择策略的思路或标准。组织的政策是选择战略替代方案的指南或决策标准。这些一般的行动方针界定并引导了战略，并且其有效期比战略更长。公司政策的一些示例与自负盈亏，利润再投资，内部人员晋升或使用外部人员等有关。
解释斯托纳和旺克尔（Stoner&Wankel，2000）时，可应用于纺织业的政策如下：出色地完成所有工作；考虑到公司的宗旨是为社区服务，因此在所有客户的要求和主张中均应给予公正谨慎的对待；书面定义所有内部或外部需求的最大响应时间是每个领域的责任；为客户服务是公司所有成员的责任，他们必须了解程序以指导他们；公司所有成员必须保持道德行为；遵守现行规定，消除一切形式的家长式和偏爱；公司的工作是多功能的；任何工人均不得拒绝进行经过适当培训的活动；通过系统的培训行动促进人力资源能力和个性的发展；所有活动在行动和隐性责任上均应受委托；对组织的所有过程进行定期的，永久的评估；保持每个部门每月的书面会议记录，以协调和评估计划和计划，确定优先级并提出解决方案；提出预算和运营计划，直到每年的9月15日；活动报告，直到每年的2月28日；在所有工作中维护环境和社区安全；在公司内维护有关其职能，项目和运营计划的工作信息系统；永久在内部和外部传播公司的管理。
分析斯坦纳（Steiner，1998）时，就像所有公司都有管理系统（做事的方式）一样，它们也都有政策。但是：这些政策很少明确定义，通常不会与公司成员沟通或理解，通常与公司的愿景不一致，在大多数情况下它们并不总是导致明确的目标他们不会定期进行审核，以使其适应内部以及国家和国际环境的变化。谁没有听到这句话？ ：“公司必须提高其盈利能力”；这是政策吗？不，尚未缺少一个关键要素：“承诺”。 “公司将不断提高其盈利能力。”现在这是一项政策，其中包含提高利润率的承诺，定义承诺的词是：“它将改善”。有可能进行扩展：“公司将不断提高其盈利能力，以确保其业务的持久性并提高其股东的满意度。”另一个例子：“由于质量问题，我们不能继续失去客户。”相关的政策可能是：“公司将遵守与客户达成的要求。”似乎并不困难。确实，定义策略并不困难，问题在于要遵守它们。但是没有他们，公司将无法控制自己的未来。没有他们，公司将成为一艘漂流的船，它唯一能做的就是避免下沉，避免每一个风暴的发生，因为他们缺乏协调一致的船员，他们运用他们的最佳知识和理解力，浪费了大量资源和资源。个人努力并有可预期的结果：精疲力尽和灾难。政治是灯塔，船上的每个人都在注视着它，船上的每个人现在都知道他们要去哪里，他们知道港口在哪里。当他们到达时，他们将在另一座灯塔的指引下，再次出发前往新的港口。总是会有暴风雨，军官将协调船员的努力和知识，他们将共同决定如何到达港口，并每天评估进度，立即纠正偏差并消除原因。尽管看似微不足道，但第一个要求是定义“可执行”策略。为此，在定义策略时，有必要识别和分析影响遵从策略的内部和外部因素。内部分析将包括：公司的文化；可用资源；公司和外部的其他弱点和优势：国家和国际经济社会技术的环境变量
政法竞争的其他威胁和机遇。如果我们考虑诸如汇率或关税壁垒之类的因素，则需要进行这种分析。这些因素与旨在实现进出口，进口替代的政策成功有关。公司经营所处的环境瞬息万变，需要不断审查和更新政策。目标表明必须采取成功的具体措施来考虑已执行的政策，然后这些措施必须是定量的和可衡量的。与政策的情况一样，在定义政策时，有必要考虑政策是否受内部和外部因素影响以及受影响的程度。在建立目标时，必须定义：对目标的实现负责；遵守期限；测量变量测量方法和频率。在所有情况下，管理层除了提供必要的资源外，还必须确保负责实现目标的人员具有所需的能力，并在必要时提供适当的培训。
策略：
分析约翰逊与斯科尔斯（Johnson&Scholes，1999），策略就是我们用来做某事的方法。当我们学习某些东西时，我们还可以在不同的学习方法和学习系统之间进行选择。根据我们要学习的内容，我们将对使用某些策略感兴趣，而对其他策略不感兴趣。本身没有好的和坏的策略，但是对于给定的上下文有足够或不足的策略。我们获得的结果，学习的程度或速度在很大程度上取决于知道如何为每个任务选择正确的策略。为了使组织成功，其经理和领导者必须指导其员工：1）做正确的事，2）做正确的事。第二，正确地做事，进入有效性和其他管理技能领域。首先，做正确的事是业务战略（或公司战略或业务战略）。公司战略对于任何规模的公司都至关重要。在大型公司中，通常是高层管理人员来处理战略问题。但是，随着个人的发展，他每天都必须更加策略性地思考。
根据Chiavenato（1998）提到的Fred Nichols，对策略有多种定义。我们提到其中之一：“是由思想，观念，经验，目标，专业知识，记忆，看法和期望组成的复杂网络，为采取特定行动追求特定目的提供了一般指导。”布鲁斯·亨德森（Bruce Henderson）提供了一个更面向业务的定义：“这是对旨在提高企业竞争优势并使其成倍增长的行动计划的认真寻求。”许多现代定义都强调一家公司必须具有竞争优势，这使其有别于其他公司。根据迈克尔·波特（Michael Porter）的说法，竞争策略是关于“与众不同。也就是说，选择一系列不同于其他活动的活动，提供独特的价值融合”。制定并实施业务战略是一个动态，复杂，连续和集成的过程，需要进行大量评估和调整。制定组织的战略涉及三个主要步骤：i）确定我们的位置：在微观和宏观层面分析内部和外部情况。为此，诸如SWOT矩阵之类的工具非常有用。 ii）确定我们要去的地方：这意味着在公司级别和业务部门级别确定任务，愿景，价值观和目标; iii）确定实现目标的方法：即战略计划-根据以下因素做出的一系列决策：提供哪些产品和服务；市场需要满足的条件；服务哪个客户群；使用（或开发）什么技术；使用哪种销售方式；使用哪种发行形式；要攻击的地理区域。如果不执行出色的策略，那就没用了。实施计划涉及一系列步骤：分配和采购必要的资源：财务，人力，时间，技术等；建立人员结构：可以是分层的命令结构，多功能团队等；确定责任：每个任务或过程应由个人或团队负责；管理过程：评估结果，并进行必要的调整。实施计划涉及一系列步骤：分配和采购必要的资源：财务，人力，时间，技术等；建立人员结构：可以是分层的命令结构，多功能团队等；确定责任：每个任务或过程应由个人或团队负责；管理过程：评估结果，并进行必要的调整。实施计划涉及一系列步骤：分配和采购必要的资源：财务，人力，时间，技术等；建立人员结构：可以是分层的命令结构，多功能团队等；确定责任：每个任务或过程应由个人或团队负责；管理过程：评估结果，并进行必要的调整。
施泰纳（Steiner，1998）的分析表明，即使对于伟大的商人来说，经营企业也不是一件容易的事。商业活动需要非常艰巨的计划过程才能实现其既定目的。但是，如果我们希望我们的业务取得丰硕成果，那么这些计划中就包含了一些不可忽视的项目，其中包括业务战略。在谈论公司的发展时，无论是生产，销售，市场营销等任何类型的策略都是必不可少的，这是由于市场所指责的竞争日益激烈。在某些领域，出现了与密切参与战略的机构的管理有关的想法；当今的公司都沉浸在一个市场中，每个营利性机构都在快速增长，这就是为什么为了不失去立足点，所有公司都必须找到一种途径来获得更好的结果，即更大程度地提高收益的原因。好处。这个目标可以分为两个部分：寻找能够战胜竞争或战胜竞争的商业策略。任何类型的策略通常都有一个共同的特征：它们的竞争力；这是因为“竞争”一词包含了所有公司的成功或失败。它确定公司股份的特征，用详细的眼光分析市场并确定应实施哪种类型的活动，以较低的成本获得更好的生产流程，并扩大客户群；通过这种方式，更容易并且更有可能在市场上获得足够的竞争力。当然，这些策略的实施必须得到公司所有者的支持，并反过来要配备人员来执行它们。无论如何，尽管商业组织的策略具有相同的形容词；它们在公司类型的目标方面有所不同。中小企业的业务战略与跨国公司的目标不会相同；首先，因为后者本身它具有大量生产过程，其中计划非常不均匀。如果我们提出生产策略，则此处要考虑的特征将有所不同，因为一家公司与另一家公司之间的差距很大。的确，在小公司中建立业务战略可能是一项非常复杂的工作，这主要是因为它们没有享有与跨国公司或地区公司相同的收益。大型组织通常以其好名声和为消费者提供折扣（通常不合理）的能力而闻名，这是由于其连锁生产使他们能够降低某些成本，而这在中小型公司中是无法降低的。为了与这些“怪物”竞争，中小型企业必须详细研究市场，分析各种变量，例如消费者需求，质量，供应等；从而建立自己的业务策略，进而考虑到竞争的弱点，他们没有考虑或已经留给另一家公司来产生自己的竞争优势的东西。
根据Toso（2004）的说法，许多人认为策略仅与产品的销售和促销有关。这个想法没有错，但是并不完整。商业策略的主要目标是通过找到“最便宜”的方式来实现利润的最大化。但是，它们又包含必须遵循的某些参数，并且这些参数与公司每个部门执行的各种过程紧密相关。例如，为了获得更高的利润，我们必须找到一种以更低的成本生产更多产品的方法。我们必须通过分析竞争对手产品的质量并寻找以某种方式超越竞争对手的方法来进入市场。与此同时，需要进行艰苦的市场研究，以作为制定营销策略的指南；确定哪种广告类型最适合我们的产品或服务。一旦我们的物业流落街头，请通过分析销售水平来确保已被正确接受。这些策略需要这些程序有用，从而实现每个公司提出的目标，并从一开始就考虑到它们不仅与销售有关。这些策略需要这些程序有用，从而实现每个公司提出的目标，并从一开始就考虑到它们不仅与销售有关。这些策略需要这些程序有用，从而实现每个公司提出的目标，并从一开始就考虑到它们不仅与销售有关。
分析波特（1997），战略和政策是密切相关的。由于这两份指南都为计划提供了结构，是业务计划的基础，并且影响到行政管理的各个领域。策略：它有很多用途。一些作者认为它们是终点（目的，任务，目标，目的）和实现这些目标的手段（政策，计划）的一部分。但这无非是确定目的（使命）和公司的基本长期目标，以及采取行动方针和分配实现资源。策略和政策在指导运营决策时有助于经理的计划工作。因此，他们有一个原则，那就是：“对战略和政策及其在实践中的实施越了解，公司计划的结构就越一致和有效。例如，公司将开发符合其营销主体的新产品作为其主要政策，这将避免不符合该测试标准的新产品的能量和资源损失。对于有效的战略和政策，必须通过执行战略的行动计划将其付诸实践，并且必须得到有效策略的支持。尽管制定策略的具体步骤可能有所不同，但该过程至少可以在概念上基于基本要素。如上所述，包括原告的目标输入在内的各种输入不需要进一步说明。迈克尔·波特指出，制定战略涉及通过分析外部条件来评估行业的吸引力。应将注意力集中在行业内的竞争类型，新公司进入市场的可能性，替代产品或服务的可用性以及投标人与客户购买者之间的协议地位。通常，这是确定公司在哪里以及应该去哪里的起点。因此，高级管理人员确定公司的基本宗旨，并指定公司的地理位置，以了解公司是否应在某些特定地区运营，遍布整个国家甚至其他国家。此外，管理员还可以评估您公司的竞争状况。业务简介是人员的产品，尤其是高层管理人员，他们的方向和价值观对于战略的形成至关重要，因为他们创建组织环境并通过他们的愿景确定公司的方向。主要目的和目标是公司活动所针对的终点。战略干预是在竞争环境中取得成功的决心。关于当前和未来的外部环境，您必须根据竞争和经济，社会，政治，法律等因素对威胁和机遇的评估来评估它，人口和地理。此外，必须在环境中检查技术进步，市场上的产品和服务以及其他因素，以确定公司的竞争状况。有必要就其资源以及在生产，运营，收购，市场营销以及产品和服务的研发方面的优势和劣势，对公司的内部环境进行审核和评估。其他重要的内部因素包括：人力和财务资源，以及公司的形象，组织的结构和诊所，计划和控制系统以及客户关系。根据对外部和内部环境的分析来开发战略选择。组织可以遵循许多不同类型的策略。您可以专注或专注。换句话说，公司可能会选择多元化，将其业务扩展到有利可图的新市场。通过合资企业和战略联盟实施其他可能战略的案例，可能适合某些公司。它们特别适用于涉及相关公司资源的大型项目。在某些情况下，公司可能被迫通过取消无法承受的产品线甚至解散公司来采取清算策略。但是在某些情况下，可能不需要清算：采用固守策略是合适的。在这种情况下，公司可以暂时减少其运营。在做出选择之前，必须仔细评估各种策略。必须根据所涉及的风险来考虑战略决策。有时有必要放弃可能导致企业破产的高风险高利润机会。选择策略的另一个关键因素是时间安排。如果在错误的时间推出，即使是最好的产品也可能会失败。尽管这不是战略计划过程的一部分，但在过程的所有阶段中也必须考虑计划的计划和实施。战略的实施通常意味着组织的重新设计，人员对组织结构和方向的整合。同样，应根据计划制定控制措施以监控绩效。一致性测试对于战略计划过程的所有阶段都是必不可少的。拖曳矩阵是最新的，用于分析公司乃至国家的竞争状况。它也是系统分析的概念框架，可促进威胁与机会（外部）的弱点与组织的优势（内部）之间的匹配。 T =威胁； O =机会； W =弱点； S =优势。在西班牙语中，此矩阵称为（SWOT）。在许多情况下，由于对危机的感知：问题和威胁，公司继续进行战略规划。四种替代策略：i）弱点：它可能涉及为公司组建合资企业。例如：清算，保管； ii）机会：在一个领域中具有某些弱点的公司可以在另一个领域中发展。也就是说，获得必要的技能，例如技术或具有必要技能的人。 iii）威胁：基于组织的实力来应对其环境中所面临的威胁；实力：最理想的情况是公司可以利用自身优势来抓住机遇。它基于组织的实力来应对其环境中所面临的威胁；实力：最理想的情况是公司可以利用自身优势来抓住机遇。它基于组织的实力来应对其环境中所面临的威胁；实力：最理想的情况是公司可以利用自身优势来抓住机遇。
商业愿景：
斯通纳（Stoner（2000））汇集了多位作者，共同揭示了他们对商业愿景的理解。因此，例如，他们指出，对于愿景所指的伊恩·威尔逊（Ian Wilson），这是“关于什么是业务以及3、5或10年内的业务应该有连贯而有力的说明”。奈斯比特将其定义为“梦想与行动之间的联系。最终，愿景将转化为更高的销售额，更高的利润和投资回报。”沃伦·本尼斯（Warren Bennis）将其定义为：“对组织的现实，可信和有吸引力的未来的看法，这种条件将大大改善现在的现状”，最后乔·巴尔（Joe Baler）在他的视频“愿景的力量”中说道。 ：“远景是对组织未来角色和目标的富有想象力和令人鼓舞的描述，它远远超出了当前的环境和竞争地位。”今天的公司除了自豪地展示了愿景，使命和支持它的价值观外，还自豪地展示了许多公司真正定义了``现实，可信和有吸引力''的未来。有些人受这些因素的折磨，从而降低了愿景对公司所有成员的影响力。创建愿景的过程应被视为公司未来的基本要素，公司领导者以积极的态度想象未来是非常重要的，因为它将是实现组织变革的最有力武器。Pollack提醒我们：“愿景是我们梦想成真的结果，通常愿景是对国家，对人民和对公司而言先于成功”。
业务任务：
根据罗宾斯（Robbins，2000）的观点，业务使命不是公司战略计划中的诗意化短语，而是一种响应组织宗旨的工具。公司的战略计划是一张地图，使他们可以随时将其行动指向整个公司和其经理。所述计划必须与组织价值，经营理念和文化相一致。制定战略计划的关键方面之一是公司使命声明，该声明必须与组织价值观保持一致。很常见的是，大多数公司的公司使命通常显示在公司的走廊中，以使当地人和陌生人了解并熟悉它，但是，通常，愿景对于在公司工作的人没有多大意义。对他们而言，任务只不过是制定战略计划的人所经历的一句话，而这本身在员工或管理人员中并不为人所知。因此，发现在公司内部和外部，任务只不过是一个没有任何超越的美丽短语。如果对任务进行更详细的观察，可以说是的，这是一句话（通常来说）很漂亮，但它不仅打算待在那儿，而且还打算成为决策的指南，它是公司战略方向的指南针。员工或管理人员本身并不十分了解。因此，发现在公司内部和外部，任务只不过是一个没有任何超越的美丽短语。如果对任务进行更详细的观察，可以说是的，这是一句话（通常来说）很漂亮，但它不仅打算待在那儿，而且还打算成为决策的指南，它是公司战略方向的指南针。员工或管理人员本身并不十分了解。因此，发现在公司内部和外部，任务只不过是一个没有任何超越的美丽短语。如果对任务进行更详细的观察，可以说是的，这是一句话（通常来说）很漂亮，但它不仅打算待在那儿，而且还打算成为决策的指南，它是公司战略方向的指南针。这是公司战略方向的指南针。这是公司战略方向的指南针。
根据Robbins（2000）的观点，使命是为组织的目的服务的，也就是说，您希望人们在一段时间后认识到它。当您要发展业务任务的概念时，计划团队仅提出以下问题是不够的：组织执行什么职能？你如何表现他们？任务不只是业务功能，除了考虑组织的驱动力和竞争优势外，计划团队还必须提出以下四个基本问题。使命必须考虑公司的优势，必须基于公司的竞争优势，只有这样才能成为动力的源泉。将重点放在客户身上会创建精确的激励机制，以便组织的所有成员都能够对此做出承诺。如果了解公司的存在感，则该任务更有可能真正充当决策中战略方向的工具。立足于纸上的愿景是没有用的，任务必须在机构中每个成员的头脑中都清楚，只有这样，它才有用，才可以被称为工具。当组织不了解其使命时，该工具只会变成一个短语，但没有人适用，它将无法收集机构价值，也不会成为人们灵感的来源。立足于纸上的愿景是没有用的，任务必须在机构中每个成员的头脑中都清楚，只有这样，它才有用，才可以被称为工具。当组织不了解其使命时，该工具只会变成一个短语，但没有人适用，它将无法收集机构价值，也不会成为人们灵感的来源。立足于纸上的愿景是没有用的，任务必须在机构中每个成员的头脑中都清楚，只有这样，它才有用，才可以被称为工具。当组织不了解其使命时，该工具只会变成一个短语，但没有人适用，它将无法收集机构价值，也不会成为人们灵感的来源。它将无法收集机构价值，也不会成为人们灵感的来源。它将无法收集机构价值，也不会成为人们灵感的来源。
一般战略目标：
对于Chiavenato（1998）而言，目标是实体为实现其战略框架内建议的任务而打算达到的基本目的或目的。总体战略目标总体上构成了与功能分类中的计划相关的目标。
根据定义，总体战略目标是长期目标，将有助于实现该部门的愿景。因此，这些目标必须响应我们想要从我们运营所处的内部和外部现实中发生的变化，并且必须以定性的方式表达，并且能够通过客观可验证的结果指标进行衡量。
具体的战略目标：
根据Chiavenato（1998）的定义，它们是将通用目标划分为特定目的的用途，它们主要与功能分类内的子程序相关联，并包含一组永久性和临时性动作。
从定义上讲，具体战略目标是中期目标，将有助于实现总体战略目标，并且必须以定性的方式表达，并能够通过可客观核实的成果指标进行衡量。
永久或临时措施：
分析Chiavenato（1998），这些行动是计划战略实施的核心基本类别，构成了实现特定战略目标的资源分配的基本单位。
永久性措施：同意现有服务的运营和维护的措施。它们代表实体根据其职能进行的商品和服务的生产。它们是永久且连续的时间。他们对可以通过产品指标和必要资源进行定性或定量测量的目标做出响应。
临时行动：它们代表商品和服务生产的创造，扩展和/或现代化。他们对可以通过产品指标和必要资源进行定性或定量测量的目标做出响应。它们的时间有限，完成后它们将整合或引起永久性行动。
应当记住，鉴于拟制定计划的性质，只应记录主要的永久性和临时性行动，它们分别与活动或项目的功能性计划类别有关，就后者而言，它构成一个项目投资计划，或者失败的企业集团必须合并一组次要投资计划，这些计划必须遵循既定的项目周期。
其余的临时和永久性措施将在称为“其他”的通用标题中进行考虑，在该标题中，仅记录了必要资源的估计数量，而对于确定指标而言则不是必需的。
性能指标。
它们是定性和定量参数，详细说明了达到某个目标的程度。由于它们是衡量与目标实现相关的主要变量的工具，因此它们构成了要达到的目标的定量表达，通过它可以建立和衡量自己的成功标准，并为监控其绩效提供基础。
一般而言，要衡量以政策准则为代表的战略链-一般目标-具体目标-永久和临时行动，影响，结果和产品指标，这些指标可以共同衡量实体绩效的演变。
影响指标：它们与《政策指南》相关联，并衡量在中长期内有望实现的变化。它显示了行动的结果和成就对特定客户群或人群产生的影响（直接或间接）。通常会以更严格和深刻的方式进行衡量，并且需要对评估时间进行精确定义，因为有些干预措施的影响只能长期衡量。
结果指标：它们与一般目标和特定目标相关联，并且与目标目的所涵盖的不同维度相关。表示实现行动目的的进度，反映了目标的实现水平。一般而言，行动的结果要到组成行动的任务结束（就项目而言，根据定义具有规定的时间）或任务达到在永久性活动中必须成熟。
产品指标：它们与永久性或临时性行为相关联，并衡量其执行期间将发生的更改。它反映了某种干预措施，从而某种机构提供的可量化的商品和服务。
基准：这是对用来衡量永久性或临时性行动目标的指标的首次衡量，必须在计划开始时进行，以便有一个“基准”，可以量化由于其指标而发生的净变化介入。
纺织品行业的有效管理。
有效管理：
解释斯托纳（Stoner，2000），行政程序是作为研究学科的商业管理的核心，它存在于我们可以找到的大部分定义中。该过程包括四个或更多步骤（根据作者），这些步骤的最基本和公认的形式是：计划，业务组织，经济学和业务管理，管理控制。其他版本或作者：他们以管理的名义参加组织和指导（执行）的步骤。他们在指挥之后和控制之前添加了积分。该方法也连续循环中，由于在最后一步之后它控制ř您从计划开始。详细的功能或过程不是独立的，而是完全相互关联的。组织制定计划时，必须命令其结构以使其能够执行。在执行之后（或同时执行），可以控制公司的实际情况不偏离计划，或者如果确实存在，则试图了解这种偏离的原因。最后，执行的控制可能会导致计划中的更正，从而为过程提供反馈。
分析特里（Terry，2000），行政管理包括计划，组织，执行和控制。与经理的管理方式相同。该计划适用于澄清，扩展和确定要采取的目标和行动方针；用于预测；确定必须完成工作的条件和假设；选择并指出实现目标的领域；建立成就计划；制定成就政策，程序，标准和方法；预测将来可能出现的问题；根据控制结果修改计划。该组织，用于在小组之间分配工作，并建立和认可必要的关系和权限；将工作细分为操作任务；将小组行动任务安排在行动位置；收集相关部门和管理部门之间的运营位置；确定工作要求；选择人的元素并将其放置在合适的位置；将适当的权力下放给每个管理人员；向员工提供设施和其他资源；根据控制结果审查组织。
在执行与所有参与决定或管理行为的人的实际，主动和动态参与下进行;领导并挑战他人，力求做到最好；指导下属遵守操作规则；突出创造力，以发现新的或更好的方式来管理和执行工作；称赞和镇压正义；在认可和付款方面做得很好的奖励工作；根据控制结果审查绩效。该控制l在活动中，此阶段用于将结果与总体计划进行比较；根据业务计划和执行标准评估结果；设计有效的测量手段；告知测量元素；传输详细数据以显示比较和变化；建议必要的纠正措施；向负责成员报告解释；根据控制结果调整计划。在有效的管理实践中，流程的这些阶段是相互关联和相互关联的；在下一个功能开始之前，功能的执行不会完全停止。必须根据特定目标或特定项目来调整顺序。通常，经理致力于许多目标，并且可以在流程的不同阶段实现每个目标。
解释斯托纳（Stoner，2000）的观点，操作系统的有效性对于纺织公司的成功极为重要，因此必须将其设计为与纺织业的战略兼容。相反，在制定行业战略时，重要的是要牢记系统的当前和未来功能。在纺织行业最近出现的竞争问题中，已经强调了不将运营视为战略制定的重要组成部分的危险。
根据斯坦纳（Steiner，1998）的观点，在行政职能中，管理（或领导）是最直接地将经理与其下属联系起来的一种。因此，管理是您角色的重要组成部分，它是与他人合作并利用他人实现纺织公司的目标，宗旨，使命和愿景。在很大程度上，经理的管理能力（即，激励下属，影响下属，指导下属并与他们沟通的能力）将决定行政管理的有效性，从而决定所提议的一切。
根据Johnson&Scholes（1999）的观点，业务策略是公司决策，通过它定义了标准和行动框架，这些准则和行动框架在组织的各个方面指导组织的各个层面的管理。业务策略是一种企业决策，通过该决策定义了标准和操作框架，这些准则和操作框架在组织的各个方面指导特定级别的管理。一旦采用，它们将成为不可协商和强制性的行为准则，其目的是减少不确定性，并为实现公司的企业目标而进行努力。客户代表了其从事纺织行业的原因。满足您的需求并超出您的期望时，正在构建通往卓越的道路。 《环境政策》明确表达了对环境管理的信念，并重申了对国家和国际环境的承诺，将环境管理纳入可持续发展的经济，政治和社会参数之内。社会政策：建立公司对社会的承诺，通过参与性和可持续性手段来管理其生存能力。货物和服务谈判政策：争取获得更好的谈判协议。建立公司对社会的承诺，通过参与性和可持续性手段管理其生存能力。货物和服务谈判政策：争取获得更好的谈判协议。建立公司对社会的承诺，通过参与性和可持续性手段管理其生存能力。货物和服务谈判政策：争取获得更好的谈判协议。
它确立了公司的承诺，即在竞争环境中以及在质量和适用性方面，向所有国内外投标人保证平等的机会，并提供有关业务计划和计划的及时相关信息。信息政策：信息具有战略价值，必须作为资产加以保护和管理。沟通政策：确定沟通必须在灵活和参与的环境中进行，并允许根据组织的目的创建，设计和使用内容和媒体。人力管理政策：建立公司与其员工之间的相互承诺，以创造有利于个人，工作和社会发展的环境，以建立公司愿景，使命和目标为基础。全面风险管理政策：公司必须声明其标准并定义全面风险管理的行动框架，该框架会产生对人力，环境，财务，信息和公司形象资源的脆弱性，这些脆弱性隐含在所有业务流程和对于公司的连续性和竞争力至关重要。隐含在所有业务流程中，对公司的连续性和竞争力至关重要。隐含在所有业务流程中，对公司的连续性和竞争力至关重要。
纺织工业
分析Porter（1997），可以将一个行业定义为人类用来将原材料转变为可以满足其需求的成品或半成品的一组策略。工业是旨在将原材料转化为制成品的一组过程和活动。有不同类型的行业，具体取决于它们制造的产品。例如，纺织工业致力于制造织物，线，衣服等。对于其运营，该行业需要原材料和能源对其进行改造。同时，有必要建立一个运输网络，以促进自然资源向工厂的转移以及已生产产品的分配。纺织工业是专门用于服装，织物，纱线，纤维和相关产品生产的经济部门的总称。纺织工业创造大量直接和间接工作，在世界经济中占有重要地位，并且是产生最大争议的国际贸易部门之一，尤其是在贸易协定的定义方面。此类行业涵盖以下子行业：纤维生产，纺纱，织造，染整，服装，高级时装，无纺布，工业用织物。其他相关的子行业是农业和畜牧业（天然纤维）；以及金属加工和电子（纺织机械）。 Topy Top SA公司的生产过程。它涵盖以下阶段：织造（以获得相应的织物），干洗（赋予其相应的颜色），切割（定义尺寸），缝纫（获得服装），印刷和刺绣（使其外观更好），洗衣（去除污渍和其他污渍）并整理（使衣服可供出售）。纺织工业必须充分计划其活动，组织可用资源，从技术上指导公司的运营，协调和控制职能和活动；因此，有必要考虑有关此重要业务方面的不同教义方面。洗衣（去除污渍和其他污渍）和整理（使服装可供出售）。纺织工业必须充分计划其活动，组织可用资源，从技术上指导公司的运营，协调和控制职能和活动；因此，有必要考虑有关此重要业务方面的不同教义方面。洗衣（去除污渍和其他污渍）和整理（使服装可供出售）。纺织工业必须充分计划其活动，组织可用资源，从技术上指导公司的运营，协调和控制职能和活动；因此，有必要考虑有关此重要业务方面的不同教义方面。
效率：
根据Terry（2000）的观点，效率是根据负责管理人员所追求的目标，在对资源进行充分合理化之后的积极结果。效率是指与既定的绩效标准相比，生产或交付的商品或服务与用于该目的的资源（生产率）之间的关系。如果纺织业努力进行高效的业务管理，以客户为导向，并在其提供的产品和/或服务中保持持续的质量水平，则他们将能够保证其在市场中的持久性。可以用结果除以总成本来衡量效率，可以说效率每年以一定百分比（％）增长。成本效率的这种度量也可以倒置（总成本相对于产品数量），以获得单位生产成本。这种关系表明每种产品的生产成本。同样，生产产品所花费的时间（例如，以工时计算）（劳动效率的倒数）是效率的常见度量。
分析罗宾斯（Robbins，2000）时，效率是指商品，服务和其他结果的结果与生产结果所用资源之间的关系。从经验上讲，有两个重要的衡量指标：i）成本效率，结果与成本相关； ii）工作效率，成就是关键的生产要素：工人人数。在效率分析中可以问的一些问题是：a）是否切实可行地制定了项目的可行性研究，以使运营可以基于这些可行性研究？ b）该项目的实施方式是否有所不同，从而可以降低生产成本？ c）工作方法是否最合理？ d）是否有可以避免的瓶颈？e）职责下放是否存在不必要的重叠？ f）不同部门如何合作实现共同目标？ g）对努力降低成本并按时完成工作的官员有激励措施吗？效率是指与已建立的绩效标准相比，公司提供或提供的服务与用于该目的的资源（生产力）之间的关系。它是指与已建立的绩效标准相比，公司提供或提供的服务与用于该目的的资源（生产率）之间的关系。它是指与已建立的绩效标准相比，公司提供或提供的服务与用于该目的的资源（生产率）之间的关系。
解释托夫勒（Tofler，2004年）时，效率是成本与收益之间的关系，重点在于寻找执行或执行任务（方法）的最佳方法，从而使资源（人员，车辆，各种补给品和其他）以最合理的方式使用。理性意味着适应用于目的和要实现的目标的手段，这意味着效率，这得出结论，如果选择最有效的手段来实现期望的目标，公司将是理性的，并考虑到所考虑的目标是组织目标，而不是个人目标。通过控制组件行为以寻求效率的规则和法规可以实现合理性。效率寻求使用手段，更充分，适当规划和组织的方法和程序，以确保最佳利用可用资源。效率与目的无关，就算效率与手段无关，也与效率无关。效率可以通过提供城市交通服务所使用的资源量来衡量。效率随着使用的成本和资源的减少而增加。它与利用资源获得商品或目标有关。效率随着使用的成本和资源的减少而增加。它与利用资源获得商品或目标有关。效率随着使用的成本和资源的减少而增加。它与利用资源获得商品或目标有关。
连续的提高：
对戈麦斯（Gómez，2006年）的分析表明，对于日本公司的管理团队而言，世界上最成功的公司的秘诀在于为其产品和员工制定高质量的标准。因此，全面质量控制是必须在组织的所有层次上应用的哲学，这意味着持续改进的过程没有止境。此过程可以可视化更广阔的视野，始终追求卓越和创新，这将引导企业家提高竞争力，降低成本，并努力满足客户的需求和期望。改进过程成功的基础是正确制定优质政策，可以准确定义员工的期望；以及提供给客户的产品或服务。此政策要求组织所有组成部分的承诺。显而易见，世界趋势表明，国家如何融入寻求相互加强和融合文化的社区之中，这种融合不仅仅限于自由贸易协定，开放进出口，对私营部门统一政策的划界以及渗透。在社会成员的日常生活中，在组织的实践中，并在现代人的生活方式中产生了巨大的变化。整合还寻求合并那些渴望拥有政治，军事霸权，意识形态上的国际重排。这一过程的结果是新的经济，思想和政治地图，在世界市场上竞争激烈并因此享有特权的国家之间有着明显的区别。这张全景图清楚地向我们展示了竞争力规则如何发生变化，地理区域的边界被打破，引发了思想崩溃以及一系列挑战，如果我们想超越周边国家的状况以及在迈向成功之路时必须解决发展。渗透这个新秩序意味着要认识到知识和信息在发展中的作用。现在比以往任何时候都更需要假设知识和拥有信息的人在业务级别上具有力量，知识在生产部门增长中的主导作用是显而易见的。例如，采用最先进的技术，应用知识，劳动力的培训和资格认证，分工日益专业化的水平，实现最佳绩效所需的高素质技能和能力，转换后的业务实践的系统化。在管理模型中，新的管理方法和技术等都是知识，合理的信息管理与企业经济增长之间密切关系的指标。为了在特定部门和整个公司中执行此持续改进过程，必须考虑到该过程必须是：经济的，也就是说，它所需要的努力必须少于带来的收益；从累积的角度来看，所做的改进可以为后续改进提供可能性，同时保证充分利用所达到的新性能水平。
戈麦斯（2006）提到的詹姆斯·哈灵顿（James Harrington）（1993），对他来说，改进流程意味着对其进行更改以使其更加有效，高效和适应性强，更改内容和更改方式取决于企业家和流程的特定方法。
Gómez（2006）提到的Fadi Kabboul（1994）将持续改进定义为一种转换为一种可行的和可访问的机制，供发展中国家的公司缩小与发达国家保持的技术差距。
戈麦斯（2006）提到的阿贝尔（1994）将持续改进的概念作为弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）建立的科学管理原则之一的历史扩展而加以肯定，他肯定了每种工作方法都容易受到影响。需要改进（摘自Fadi Kbbaul教授的持续改进课程）。
由Gómez（2006）引用的LP Sullivan（1994）将持续改进定义为努力将组织各个领域的改进应用于交付给客户的产品。
根据作者的观点，由Gómez（2006）引用的Eduardo Deming（1996），对总体质量的管理需要一个恒定的过程，这被称为持续改进，在该过程中永远无法实现完美，而始终追求完美。
根据Gómez（2006）的说法，持续改进是一个很好地描述质量本质的过程，并反映了公司要想在一段时间内保持竞争力，需要做什么。由于我们可以在发布这些概念的日期中看到它，因此它是相对较新的东西，但是尽管它是最近诞生的，但它现在已经高度发达。另一方面，此管理技术的重要性在于，它可以帮助改善组织的弱点和增强组织的实力，从而可以在组织所属的市场中提高生产力和竞争力。组织必须分析所使用的流程，以便在出现任何问题时可以对其进行改进或纠正；应用此技术的结果是，组织可以在市场中成长甚至成为领导者。我们必须改进，因为“在当今的买方市场上，客户为王”，也就是说，客户是企业中最重要的人，因此员工必须努力满足需求并他们的愿望。它们是业务的基本组成部分，也就是说，这是业务存在的原因，因此，它们应该得到最好的处理和所有必要的关注。客户之所以喜欢从国外购买产品，是因为企业领导者对所讨论的错误提出的主张是：他们将错误视为非常正常的事情，并向客户道歉，因为客户始终拥有自己的权利。原因。追求卓越的过程包括每天接受新挑战的过程。所说的进步必须是渐进的和持续的。它必须包含公司各级执行的所有活动。改进过程是开发积极变革的有效手段，因为质量失败会浪费金钱，因此可以为公司和客户节省资金。同样，此过程也意味着对新机器和更高效的高科技设备进行投资，改善对客户的服务质量，通过持续培训提高人力资源绩效水平以及对研究进行投资。和发展使公司能够跟上新技术。改进过程成功的基础是适当建立良好的质量政策，该政策可以准确定义员工的期望；以及提供给客户的产品或服务。此政策要求组织的所有组成部分都做出承诺，并且必须对此做出书面规定，以便可以将其应用于任何员工的活动，也可以应用于公司提供的产品或服务的质量。有必要明确建立质量标准，从而能够涵盖与质量体系有关的所有方面。为了使该政策的实施生效，员工必须具备必要的知识以了解客户的需求，并且以这种方式能够提供可以达到或超出期望的出色产品或服务。总体质量不仅指产品或服务本身，而且是组织，管理方面的永久改进；将一家公司视为一台巨大的机器，从经理到底层官员的每个工人都致力于实现业务目标。即使是最低级别的官员也致力于实现业务目标。即使是最低级别的官员也致力于实现业务目标。
功效：
解释斯托纳和旺克尔（Stoner&Wankel，2000年）时，效力是指公司实现其目的和/或立法所规定或董事会设定的目标或目标的其他利益的程度。有必要确定计划的目标群体并寻求问题的答案，例如：a）是否在合理的时间内并在规定的时间内达到了目标？ b）是否正确定义了目标群体？ c）人们对所提供的教育和设备满意吗？ d）所提供的设备在多大程度上满足目标群体的需求？ e）市民是否使用设备？有效的管理与公司行动，政策，目标，宗旨，使命和愿景的实现有关；由现代企业管理建立。有效的管理是一个或多个人为协调他人的工作活动而进行的过程，以实现一个人无法独自实现的高质量结果。在这个框架中，竞争力发挥了作用，这是指公司在自由市场条件下能够生产出通过市场检验的商品和服务，同时又保持或扩大了其实际收入的程度。其员工和合作伙伴。同样在此框架中，构想了质量，质量是指产品或服务满足明示或隐含需求的能力的特征或特性的整体。有效的管理，这是一组操作，可以使公司执行的活动获得最大的效果。有效的管理，意味着公司的成员可以提高工作效率，他们享受工作，发展自己的技能和能力，并且他们是公司的良好代表，这给公司经理带来了巨大的挑战。当管理层达到标准时，就可以认为它是有效的。在以下情况下，可以认为管理是有效的：i）达到实体的经营目标； ii）他们拥有足够的信息以达到实体的经营目标； iii）实体的行政，财务，经济，劳工，遗产和其他信息是否可靠地准备；和，iv）遵守适用的法律法规。虽然机构管理是一个过程，但它的有效性是在给定时间的过程的状态或条件，超过既定标准的过程或状态可以促进有效性。
分析特里（Terry，2000年）时，效力是指公司实现其目标的程度，或由管理者设定或社会要求的其他收益。效率是管理的优点，力量和力量。效率或有效性是实现业务目标的程度。换句话说，获得一组结果的方式反映了有效性，而使用资源来实现这些结果的方式则是效率。功效是衡量结果实现的标准指标。公司有衡量服务成就的指标。当达到这些结果或标准时，将达到目的。有效性的范围与作为开放系统的实体的需求的复杂性相抵触。由于与链接到实体的元素建立了多种关系，因此效率和业务成功是一个非常复杂的问题。
根据Koontz&O´Donnell（2003）的说法，公司经理们采用了多种技术来确保结果符合计划。公司良好治理和控制的基础是结果取决于人员。确保业绩并因此提高管理人员效力的重要考虑因素包括：学习的意愿，加速管理团队的准备，创新计划的制定，对管理团队的评估和薪酬的重要性，管理团队的调整。信息，管理研究与开发的需求，思想领导力的需求等。公司的良好治理所获得的结果不仅必须发生在公司本身，而且尤其必须反映在更好的服务和幸福的公民中，特别是在现代管理的参与性背景下。
经济：
根据Chiavenato（1998）的说法，资源使用中的经济性与实体以合理的质量水平获取所需数量（无论是财务，人力，物力还是技术）来获取资源的条件和条件有关，在适当的时间和地点以尽可能低的成本。运营的经济处理为利润计划，成本控制和行政决策提供了有用的指导，不应将其视为精确的工具，因为数据是基于限制结果的某些假定条件。在假设成本可变性（固定和可变）概念有效且可以确定所述组成部分的前提下，开发运营经济学包括半可变成本；后者通过技术程序，需要对连续几个时期的收入和成本的历史数据进行特殊分析，以确定固定成本和可变成本。
理由
有效的行政管理是系统的一套规则，旨在以结构化和管理纺织业的方式实现最大的效率和效力，因此，应用这种行政管理确实非常重要。
有效的管理使设计和维护环境变得更加容易，在这种环境中，以团队形式工作的个人可以有效地满足纺织行业的总体目标和特定目标。
有效的行政管理是一个非常特殊的过程，包括规划，组织，执行和控制活动，这些活动是为了利用人和其他资源来确定和实现既定目标而进行的。
当前，在战略框架内设计行政部门非常重要，这是在战略规划中考虑远景，任务，目标和行动的框架。这种构想纺织业的方式非常必要，因为它使战略规划成为一种工具，可以指导资源的实施以实现纺织公司的基本职能。它基于外部环境及其内部现实产生的机会，从而确保功能的最佳性能。所有这一切都涉及确定目标，关联资源，定义可实现这些目标的行动方案的能力，跟踪进度并根据预设目标查看这些决策的结果和后果。
战略计划的准备工作包括根据归因和责任根据业务任务定义目标和指南，以实现作为纺织行业一部分的公司所要实现的愿景。
纺织行业需要竞争力才能留在市场中。通过情感管理，可以促进行动，目标，使命和愿景的实现，直至达到竞争力。如此理解，系统地保持比较优势，使其能够在社会经济环境中实现，维持和改善特定地位。一般而言，竞争力一词在商业，政治和社会经济领域广泛使用。这就是扩大我们的经济主体参考框架的原因，这些主体已经从自我保护的态度转变为更加开放，扩大和积极的态度。
竞争能力会影响计划和制定任何业务计划的方式，这显然会导致业务和企业家模型的发展。公司的比较优势将在于该公司具有的能力，资源，知识和属性等，与竞争对手所缺乏的相同，或者在较小程度上使他们可以获得回报优于那些。
这些概念的使用要求对大型，中型和小型纺织工业（无论是新近创建的还是成熟的纺织工业）以及任何类型的组织中的环境始终保持定向并采取战略态度。另一方面，竞争力的概念使我们想到了``卓越''的概念，即具有组织效率和有效性的特征。
竞争能力不是机会的产物，也不是自发产生的。它是由长期的有效管理，学习和谈判过程创建和实现的，这些过程由代表组织行为（例如股东，经理，雇员，债权人，客户，竞争和市场）动态变化的集体组织进行，并且最后是政府和整个社会。
纺织公司如果要长期保持足够的竞争力，必须早晚采用在有效管理框架内的“战略计划”过程框架内的正式分析和决策程序。此过程的功能是系统化和协调组成组织的所有部门的所有工作，旨在最大程度地提高全球效率。
为了更好地解释这种效率，让我们考虑一下竞争力，内部竞争力和外部竞争力的水平。内部竞争力是指组织在实现可用资源（例如人员，资金，材料，构想等）和转换过程的最大化方面的能力。在谈到内部竞争力时，我们想到公司必须与自己竞争，这表明公司不断努力以提高自身。外部竞争力是针对在市场或它所属部门的背景下详细阐述组织的成就。由于参考系统或模型对公司而言是陌生的，因此它必须考虑外部变量，例如创新程度，行业活力，经济稳定性，评估其长期竞争力。一旦公司达到外部竞争力水平，就必须准备在产生新思想和新产品并寻求新的市场机会的基础上保持其未来的竞争力。
研究目标
本研究寻求的目的如下：
主要目标：
制定政策和战略以促进对纺织业的有效管理
具体的目标：
- 建立促进纺织业效率必须考虑的目标。制定促进纺织业持续发展的行动。
调查假说
主要假设：
如果采用特别设计的政策和策略；这样就可以促进纺织业的有效管理。
次要假设：
- 如果您努力实现业务目标；如果采取最相关的措施，将有助于提高纺织业的效率。然后，将促进纺织工业的不断发展。
调查方法
调查种类：
该研究工作将具有实际意义，因为尽管所有方面都已理论化，但在纺织工业应用它们以实现效率和持续改进的范围内，它们的范围将是切实可行的。
调查级别：
将进行描述性-解释性-相关性的研究，因为将描述所有有助于纺织业有效管理的政策和策略。
调查方法：
此调查将使用以下方法：
- 描述性的 -因为将详细说明政策和策略的所有方面；以及其在纺织业有效管理中的发生率。归纳法-推断样本信息及其应用和结果以用于研究人群。
调查设计：
设计是为获得调查所需信息而制定的计划或策略。将应用的设计将是非实验的，横断的或横向的，描述性的，相关因果的。非实验设计的定义是无需故意操纵变量即可进行的研究。在这种设计中，可以观察现象在自然环境中发生的情况，然后进行分析。要应用的横向或横断面研究设计包括数据收集。其目的是描述变量并分析它们在给定时刻的发生率和相互关系。将在工作中应用的描述性事务设计旨在调查研究变量所体现的发生率和价值。将要应用的因果关系跨部门研究设计将在给定时间用于在两个或多个类别，概念或变量之间建立联系。它也将是描述，而不是类别，概念，对象或单个变量，但是它们之间的关系，无论它们是纯粹的相关关系还是因果关系。通过这种类型的设计，调查的元素是相关联的。
研究人群：
人口将由大都会利马的纺织工业组成。在这些公司中，将分别调查股东，合伙人，董事，经理，行政人员，官员和工人。
研究样本：
为了定义样本量，使用了概率方法，并使用了人口少于100,000的公认公式。
斯托纳·詹姆斯和沃克尔·查尔斯（2000）管理。墨西哥。Prentice-Hall Hispanoamericana，SA。
Robbins Stephen（2000）管理基础。墨西哥。Prentice Hall Hispanoamericana SA。
Robbins Stephen（2000）管理基础。墨西哥。Prentice Hall Hispanoamericana SA。
Chiavenato Idalberto（1998）通用行政理论导论。墨西哥。麦格劳希尔。
同上
同上
斯托纳·詹姆斯和沃克尔·查尔斯（2000）管理。墨西哥。Prentice-Hall Hispanoamericana，SA。
Terry George（2000）管理原理。墨西哥。Cia。大陆集团SA。
斯托纳·詹姆斯和沃克尔·查尔斯（2000）管理。墨西哥。Prentice-Hall Hispanoamericana，SA。
Steiner George（1998）战略规划。墨西哥。CompañíaEditorial Continental SA。来自简历。
Johnson，Gerry&Scholes，Kevan（1999）战略管理：组织战略分析。巴塞罗那 Closas Orcoyen SL
波特·迈克尔（Porter Michael，1997年）竞争策略：用于分析工业部门和竞争的技术。墨西哥。CompañíaEditorial Continental，SA de CV
数据收集技术
调查中将使用的技术如下：
- 调查.-将其应用于样本人员，以获取有关业务策略和策略的信息；有效管理纺织业。文献分析。-将用于分析与研究有关的规则，书籍，文本，论文，专论和其他方面，以便获得有关业务政策和策略的必要数据；有效管理纺织业。
数据收集工具：
研究中使用的仪器与上述技术有关，如下所示：
| 技术 | 仪器 |
| 调查 | 问卷调查 |
| 文献分析 | 文件分析指南 |
分析技术：
将应用以下技术：
- 文件分析查询数据核对带有数量和百分比的表格列表了解图形
数据处理技术：
将应用以下数据处理技术：
- 排序和分类手动注册Excel的计算机化过程SPSS的计算机化过程
论文暂定方案
“ 有效管理纺织工业的政策和策略 ”
奉献精神
感谢
摘要
抽象
介绍
第一章：方法论
- 研究定界问题陈述目标理由假设所使用的方法论
第二章：政策与策略
- 商业政策商业战略商业目标商业行动
第三章：
纺织品行业的有效管理
- 有效管理纺织行业纺织行业效率纺织行业持续改进
第四章：调查结果
- 进行的调查的介绍和分析与研究假设相反讨论获得的结果研究结论结论研究建议
参考书目
附件。
参考书目
- AndradeSimón（1992）发展规划。利马社论Rodhas.Blanchard Ken（2004）按价值管理。波哥大Grupo编辑NormaChiavenato Idalberto（1998）通用行政理论导论。墨西哥。 Mc Graw Hill。 Drucker Peter F.（2004）未来社会的管理。波哥大诺玛编辑小组。 Evans&Lindsay（1999）管理和质量控制。墨西哥。 Grupo编辑IberoaméricaSA。来自简历。加西亚·佩雷斯（GarcíaPérez），艾伦（Alan）（2005年），二十一世纪的现代性与政治-社会正义的全球化。酸橙。编辑Matices EIRL。戈麦斯·布拉沃，路易斯（2006）持续改进.Johnson，Gerry&Scholes，Kevan（1999）战略方向：组织战略分析。巴塞罗那Closas Orcoyen SL Koontz，Harold / O'Donnell，西里尔（2003）现代行政管理课程-行政职能的系统和突发事件分析。墨西哥。 LitográficaIngramex SA.Krause Donald（1997年），《高管人员的战争艺术》。马德里。社论EDAF SA.Kuczynski，Pedro Pablo和Ortiz de Zevallos，Felipe（2001）竞争和创造就业机会。酸橙。 Grupo编辑El Comercio和Apoyo研究所。PorterMichael（1996）竞争优势：卓越绩效的创造和维持。墨西哥。 Compañía社论大陆，SA。摘自CV.Porter Michael（1997）竞争战略：工业部门和竞争分析技术。墨西哥。 Compañía社论大陆，SA。来自简历。 Robbins Stephen（2000）管理基础。墨西哥。 Prentice Hall Hispanoamericana，SA Steiner George（1998）战略规划。墨西哥。 CompañíaEditorial Continental SA。摘自CV。Stoner James和Wankel Charles（2000） Administration。墨西哥。 CompañíaEditorial Continental SA。摘自CV Terry George（2000），《管理原理》。墨西哥。 CompañíaEditorial Continental SA。 De CV.Toffler，Alvin（2004）第三波..波哥大。哥伦比亚打印机Toso Kelo（2004）战略规划行动的战术来实现自己的目标Empresari给他们。酸橙。Editors Bussines EIRL。
