我确信每个人都听说过战略规划这一工具，以至于我们几乎可以说，就像许多其他著名术语（标杆，缩小尺寸等）一样，它最终使用的是“为什么在时尚中使用”，这是唯一的所要做的是在各个层面上对它的真正含义和用途产生混淆。
甚至达到了将其解释为解决大量业务问题的“解决方案”的地步，甚至有时似乎许多企业的主要产品还是其战略计划……。
在人们的普遍观念中观察到的一个很大的困惑是，战略计划仅是“针对大型公司”，它们是仅有的拥有许多资源可以制定明智计划的公司。但是要小心，因为我们所有人，不论大小，都在同一个球场上竞争，在市场上每个人都竞争，并且为相同的客户…并放心大公司“做功”（对与错，但是这样做），因此仅将计划留给大公司，只会增加他们自己“死亡”的机会。
这并不意味着我们大家都应该花费数十万美元来开发和实施方法论和战略规划周期，任何人都可以在几个小时内草拟出大纲草案，并制定出可以使他们坚持不懈的战略行动方案。竞争的。（很明显，如果您可以雇用某人来帮助/建议您，那就更好了）。
现在，战略规划不同于其他类型的规划，因为它基于制定您的业务在一段时间内将遵循的战略，并且可以针对您业务的特定领域进行设计，例如规划您的战略。营销，就您的整体业务而言。
通常在传统的战略规划中，最高管理者制定公司的全球战略，然后每个领域都制定自己的战略，与公司的战略完全一致。通常，该计划制定了5年，而今天这完全是不可持续的，更不用说互联网公司了。
经常观察到的另一个混淆是，人们将战略计划与业务计划（BP-业务计划）的准备或行动计划的准备相混淆。总的来说，为了以一种简单的方式阐明这一点，BP是从新事物，新公司，新业务领域，产品/服务系列开始的。在BP成立之初，该战略就指向增长。该策略可以预见新业务/产品的发展。 /服务稍后将进行BP。
尽管正如我们所说，战略规划不是全部，但它是我们业务中非常重要的一部分，因为所采取的每项行动都应与战略框架或保持一致，以确保将资源投入到我们决定的战略方向。
但是这是怎么回事？基本上，这是寻找或预见未来的过程，它是从今天开始确定我们想要成为的公司类型。处理未来的“不确定性”需要对学习未来持不变的态度，即“学习”而不是“了解”。
理想情况下，应该通过召集来自不同领域的专家来进行此过程，以便结合他们的经验，将我们将要采取行动的市场的各种可能性或可能的情况放在一起。定义好之后，请决定公司将采取什么方向，以及如何应对这些可能的情况，必须在公司本身以及员工的层面上发展哪些关键能力。显然，这伴随着对现实和客户需求的不断监控，以纠正我们的策略并使之适应现实。
简而言之，我们可以说这是一个非常有用的工具，它可以消除即兴创作，减少不确定性，调整资源以取得更好的结果，节省金钱，时间和精力。它不仅适用于专家，而且任何人都适用。
通常，它旨在解决以下问题：
- 我想去哪里去我的公司？我可以通过哪些方式做到这一点？我需要做什么？为什么这样做呢？我想实现什么目标？如何量化这些目标？要实现这些目标，我应该开展哪些资源和活动？每个步骤或次要目标需要多长时间才能达到我的目标？谁去做？负责。用目前的人员和能力够吗？还是我们需要发展其他人？
总而言之，我想给您留下彼得·德鲁克（Peter Drucker）的一句话，他在他的著作“大变革时期的管理”中说：
